Процесс обучения персонала в компании ООО "Флора-Л" - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Процесс обучения персонала в компании ООО "Флора-Л"

Характеристика теоретических и практических аспектов обучения и повышения квалификации персонала на предприятии, разработка мероприятий, направленных на создание эффективной системы обучения в организации. Оценка эффективности разработанных мероприятий.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.
Вопросам непрерывного обучения и повышения квалификации персонала уделяется большое внимание в развитых странах. Причина этого заключается в том, что все возрастающий поток информации заставляет руководителей использовать новые подходы. Сегодня уже нельзя «стоять на месте», чтобы не потерять свои позиции в конкурентной борьбе. Менеджеры и руководители ясно осознают необходимость гибкого реагирования на изменения в рыночной структуре, спросе, предложении. Необходимо использовать новые знания для эффективной и качественной работы. Темпы жизни и развития за последние десять лет существенно ускорились. Все более широкие возможности, предоставляемые интернетом, объемы новой информации, доступность данных последних исследований заставляют руководителей подбирать персонал, отвечающий современным требованиям экономики.
Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются не только внешние условия (изменяется государственная политика в сфере экономики, постоянно изменяется законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), но и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала, как к сегодняшним, так и к завтрашним изменениям.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.
Несмотря на сложное финансовое положение большинства российских организаций в условиях рыночных отношений, расходы, связанные с обучением повышением квалификации персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.
Научно-технический прогресс и связанное с ним резкое увеличение доли наукоемких технологий обусловливает рост требований к профессиональным, социально-психологическим качествам и культурному уровню работника. Эффективное управление персоналом как особая функция деятельности, связанной с наймом работников, их обучением, оценкой и оплатой их труда, является важной предпосылкой для эффективного функционирования производства.
Особое значение приобретает обеспечение человеческими ресурсами в периоды активного роста и развития компании. Последние несколько лет отмечены ростом в большинстве секторов российской экономики, и в этих условиях компаниям становится все труднее привлекать готовых специалистов с рынка труда. Растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда и другие формы компенсаций привлекаемым сотрудникам. Но даже, если удается нанять сотрудника требуемой квалификации далеко не всегда человек, пришедший со стороны, «вписывается» в организацию, ведь у каждой компании свои требования к персоналу, уникальный климат и стиль ведения дел. Реальным выходом из проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по обучению персонала в соответствии со стратегией компании.
Актуальность темы дипломного проекта обусловлена тем, что квалифицированный персонал является одним из ключевых факторов успешного развития любой компании.
Цель выпускного дипломного проекта - изучение теоретических и практических аспектов обучения персонала на предприятии, а также разработка мероприятий, направленных на создание эффективной системы обучения в организации.
Исходя из цели, в проекте поставлены следующие задачи:
1. Изучить современную концепцию обучения и повышения квалификации персонала.
2. Рассмотреть виды обучения, использующиеся в строительстве.
3. Оценить эффективность системы обучения и повышения квалификации персонала на примере ООО«Флора-Л».
4. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса обучения на предприятии.
Предмет исследования - процесс обучения персонала в компании ООО «Флора-Л».
Объект исследования - государственное унитарное предприятие.
Теоретической и методической основой работы послужили официальные документы, законодательные акты, научные труды ведущих отечественных и зарубежных экономистов по рассматриваемой проблематике. В работе рассматриваются концепции управления подготовкой кадров отечественных и зарубежных ученых, среди которых можно отметить Б. М. Генкина, В. В. Гончарова, В. П. Журавлева, А. Я. Кибанова, Э. М. Короткова, М. Мескона, Ю. Г. Одегова и других ученых.
Вопросы планирования кадрового обучения широко освещаются в трудах В.В. Травина и В.А. Дятлова, В.А. Шаховой, А.И. Андреевой, Ф. Роефлисбергера, В. Диксона и других. Исследования отечественных авторов С.Я. Батышева, Г.Н. Серикова, В.А. Антропова подтверждают преимущества подготовки персонала непосредственно на предприятии. Идею непрерывности образования в подготовке персонала в разные годы отстаивали В.А. Горохов и Л.А. Коханова, М.С. Бахнов и С.С. Шафрова. Некоторые аспекты анализа эффективности обучения персонала на предприятии рассмотрены в работах А.К. Глазунова, В.В. Кузнецова, О.В. Козловой, П.И. Кулигина, А. Хэмблина, Д. Кэмпбелла, Д. Стенли, Н. Курланда.
Жизнеспособность организаций определяется их восприимчивостью к быстро изменяющимся условиям, способностью к адаптации, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования управления на основе организационных инноваций. Организации, заинтересованные в увеличении своей эффективности, становятся все более вовлеченными в поиск и использование возможностей обучения сотрудников.
-- способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
-- способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;
-- способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.
Основные цели обучения и развития персонала:
- повышение эффективности и производительности труда;
- профессиональная подготовка руководящего состава;
- повышение квалификации молодых сотрудников;
- рост социальной удовлетворенности сотрудников;
- профессиональный переход на новые технологии;
Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников [12].
Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Ведущие организации затрачивают на развитие персонала значительные средства - от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Структура целей и задач развития персонала представлена в таблице 1.1 [16].
Таблица 1.1 -- Структура целей и задач предприятия по развитию персонала
Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств
Углубление и расширение персональной безопасности и стабильности. Развитие потенциала личности
Развитие кадрового потенциала, команды как аспекта группового управления
Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Традиционная работа с персоналом.
Ориентация сотрудников на его карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала.
Развитие персонала в соответствии с изменениями организации (организационное развитие сотрудников)
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (рисунок 1.2).
Рисунок - Потребности профессионального развития сотрудников в организации.
Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются [27]:
- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
- развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
- изменение стратегии развития организации;
- создание новой организационной структуры;
- освоение новых видов деятельности.
Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. В дальнейшем речь пойдет о профессиональном обучении персонала, которое осуществляется посредством его обучения.
Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач [12].
Обучение персонала - это основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач [12].
Место обучения в общей системе управления персоналом показано на рисунке 1.3.
Уже на этапе отбора новых работников организация не только выявляет работников, нуждающихся в обучении, но и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. Часто при проведении интервью или тестирования выявляются не только сильные, но и слабые стороны новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации [13].
Рисунок - Место обучения персонала в общей системе управления персоналом.
Огромное значение здесь имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Не случайно в последнее время многие организации придают большое значение поиску таких людей, которые не только отвечают требованиям организации, но и могут, и хотятучиться. Часто для новых работников обучение следует сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работников в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации. Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения [8].
Работники предприятия должны видеть перспективу своей работы на предприятии, а с другой стороны, и предприятие заинтересовано в развитии и повышении ценности своих работников. Планирование обучения для перспективных работников является отдельным направлением, реализуемым в рамках внутрифирменного обучения персонала. Содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется целями и стратегией предприятия, а также анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого выявляются рабочие функции и устанавливаются знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач.
Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом если руководители отвечают за определение потребности в обучении, за направление на обучение работников своего подразделения и за востребованность результатов обучения, то специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку и реализацию программ обучения для разных категорий персонала. При этом следует помнить, что перед руководителями стоят задачи не только определения потребности в обучении своих подчиненных и оценки результатов обучения. Часто руководители выступают в роли наставников, проводя обучение своих подчиненных в процессе ежедневных рабочих контактов с ними. Подавая пример своим поведением (выступая в качестве ролевых моделей), руководители, кроме всего прочего, передают своим подчиненным значимую информацию об организационной культуре, нормах, ценностях и желаемых образцах рабочего поведения.
Методы управления развитием персонала - это совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по повышению ценности человеческого капитала в организации. Классификация методов управления развитием персонала представлена на рисунке 1.4.
Рисунок - Методы управления развитием персонала
Методы науки управления развитием персонала - это совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний об управленческих отношениях и системе управления развитием персонала.
Методы непосредственного управления - это совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия субъекта управления карьерой на социально-экономические отношения по поводу накопления и использования человеческого потенциала.
Общенаучные методы познания применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д.
Вторую группу методов науки управления карьерой образуют специальные методы познания - особенные и единичные. Специальные методы науки управления развитием персонала объединяют:
1) методы сбора первичной информации (наблюдение, изучение мнений, анализ документов, интервьюирование, анкетирование, эксперимент, сбор статистических данных, оценка конкурентоспособности рабочей силы и др.) и методы первичной обработки конкретных данных об управлении (относительных и средних величин, группировок, индексов, цепных подстановок, балансовый метод);
2) методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения. Это - системный анализ, линейное программирование, экономико-статистические методы, экономико-математическое моделирование, экспертиза, вероятностные и др.)
3) методы стратегического анализа и прогноза. В нынешних российских условиях применимы такие методы (с учетом адаптации их к рынку труда): матричное моделирование (матрица Бостонской консультационной группы БКГ, многофакторная портфолио матрица “Дженерал Электрик”, экспортно-ориентированный стратегический маркетинговый анализ - ЭСМА), мозговая атака, синектический метод, контрольных вопросов, методы коллективного блокнота, морфологический анализ, метод "Делфи" и др.
Методы прямого воздействия позволяют осуществлять основные функции управления развитием персонала - обеспечивать единую направленность в развитии организационной системы управления и постоянную пропорциональность деятельности субъектов управления.
Отличительными признаками этих методов являются: а) доведение управленческих решений до непосредственных исполнителей в предельно четкой форме, с указанием сроков и условий реализации данного конкретного решения; б) качественная характеристика конечных результатов реализации управленческого решения; в) установление нормативов предельных затрат капитала на получение полезного конечного результата.
К методам прямого воздействия относятся, в частности, установление границ трудоспособного возраста; продолжительности времени обучения; институциональные ограничения мобильности наемных работников и обусловленных ими профессионально-квалификационных требований к инвестициям в человеческий капитал; гарантии равных возможностей при выборе места работы и обучения, а также припродвижении в должности; формирование структуры органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, выработка стандартных управленческих процедур и т.д.
Методы гибкого управления развитием персонала воздействуют на интересы работодателей и наемных работников опосредованно - через цену на рабочую силу, прибыль, налоги и другие материальные и моральные стимулы. Роль этих методов определяется тем, что они направлены на обеспечение единства интересов на макро-, мезо- и микроуровне. Они, как правило, тесно взаимодействуют с директивными формами управления, дополняя и усиливая их. В последние годы прослеживается тенденция активизации их роли. Методы гибкого воздействия объединяют две группы методов: экономические и социально-психологические.
Несмотря на довольно высокую безработицу, российские промышленные предприятия испытывают дефицит рабочей силы, особенно квалифицированных работников. По данным МЭО доля предприятий, испытывающих дефицит кадров по каждой из категорий персонала, представлено на рисунке 1.5.
По категориям занятых дефицит наиболее остро ощутим среди квалифицированных рабочих и линейных специалистов по всем отраслям, где задействованы эти группы работников.
Рисунок - Доля предприятий, испытывающих дефицит кадров по каждой из категорий персонала (в процентах от числа опрошенных)
Система профессионального образования выпускает недостаточно работников нужного уровня профессиональной подготовки и имеющих необходимый опыт работы. Неуспешные предприятия также склонны относить это на счет проблем с уровнем заработной платы: они, как правило, не могут обеспечить конкурентный уровень оплаты труда своим сотрудникам.
Как вновь нанятых сотрудников, так и уже занятых на предприятии нередко нужно доучивать или переучивать, чтобы решить проблему дефицита кадров. Предприятия используют как внутреннее обучение (чаще всего наставничество), так и внешнее (в зависимости от категории персонала). В 2007 и 2009 гг.13 проблему дефицита специалистов высшей квалификации 8% компаний выборки решали путем самостоятельного обучения, 5% направляли в бизнес-школы, колледжи, вузы. Группа персонала «Служащие, офисные работники, технические исполнители» нечасто становится объектом обучения: только около 1% компаний используют внешнее и внутреннее обучение при дефиците персонала данной категории. В случае дефицита квалифицированных рабочих своих специалистов чаще обучают внутри компании (15%), чем направляют в учреждения среднего профессионального образования (6%).
Таким образом, наиболее популярные методы обучения для всех категорий персонала - это курсы повышения квалификации и прикрепление новичка к опытному работнику, являющемуся наставником. При этом финансирование обучения проводилось в 36% опрошенных компаний чаще всего направлением на обучение в вуз и на внешние курсы.
Вероятность принятия решения об обучении специалистов значимо выше на предприятиях в сфере строительства. Численность занятых также является значимым фактором - если она меньше, чем 500 человек, это уменьшает шансы специалистов на обучение. Логарифм заработной платы также оказывается значимым: чем выше заработная плата сотрудников предприятия, тем больше вероятность обучения и развития персонала в организации. Недостаточный уровень знания у вновь нанимаемых специалистов - предиктор обучения данной группы.
Обучение офисных работников и служащих определяется численностью предприятия (здесь также лидируют крупные предприятия), более высокой заработной платой на предприятии, а также недостаточным уровнем квалификации вновь нанимаемых работников. Численность работников, необходимость переобучения новичков также оказывают влияние.
В таблице 1.2 приведены обобщенные результаты анализа факторов, влияющих на стратегию обучения по категориям персонала.
Таблица 1.2 - Оценка факторов, влияющих на стратегию обучения
Таким образом, основные характеристики предприятия, определяющие стратегию обучения на предприятии, - это численность занятых (фирмы, размером более 500 человек, по сравнению с менее крупными предприятиями, обучают сотрудников всех категорий, применяя наиболее широкий спектр методов обучения); недостаток навыков у новичков является вторым значимым фактором. Различия по категориям персонала: на обучение руководителей влияет уровень softskills, незначимый для прочих категорий; заработная плата незначима только при принятии решения об обучении квалифицированных рабочих (вне зависимости от успешности, финансового положения, оплаты труда).
В таблице 1.3 перечислены основные преимущества и недостатки обучения и повышения квалификации персонала на рабочем месте. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций.
Таблица 1.3 - Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте
Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации.
Участники встречаются только с работниками той же организации
Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ.
Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.
Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты.
Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии.
Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций [6]. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения, - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.
Одним из самых важных и успешных методов, способствующим развитию профессионала, является наставничество. Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.
Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, - медицине, виноделии, управлении [23]. Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Наставничество достаточно широко используют в России. Вообще, это самый естественный, хотя далеко не самый простой метод обучения персонала [3].
Наконец, нередко наставничество отождествляют с коучингом. Так очень часто пишут в программах тренингов. Но это совершенно разные вещи. Коучинг - это предпосылка наставничества в программах по обучению и развитию персонала, поскольку он направлен на изменение некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков. Инструмент коучинга - задавание вопросов. Наставничество же - это передача опыта и информации.
Следующий метод обучения на рабочем месте - Shadowing- один из самых просто реализуемых и незатратных методов обучения персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow - тень (англ.)) . Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Компании очень широко используют этот метод, чтобы сократить затраты на подбор персонала, то есть на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания не оправдались.
Обучение персонала на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места [22].
Обучение вне рабочего места также имеет, как свои преимущества, так и недостатки, которые представлены в таблице 1.4.
Таблица 1.4 - Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места
Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций
Вряд ли точно соответствует потребностям организации
Доступность и частота обычно установлены внешней организацией
Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, окажется недоступным в стенах организации.
Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы.
Может быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении
Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена.
Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен организации, а не внутри Вашей организации
Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы
В сравнительно безопасной нейтральной
обстановке участник
Процесс обучения персонала в компании ООО "Флора-Л" дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Курсовая работа по теме Роль контроля в стратегическом управлении
Реферат: Modern talking
Контрольная работа: Структурні елементи цифрової системи передачі інформації
Реферат На Тему Australia
Реферат: Криминогенная личность 2
Шпаргалка: Предмет и задачи детской психологии
Курсовая работа по теме Организация животноводства на сельскохозяйственных предприятиях и перспективы его развития на примере ООО 'Сонское'
Реферат: Transformations
Управление Изменениями Реферат Скачать
Сочинение: Изображение помещиков в поэме Гоголя "Мертвые души"
Дипломная работа: Маркшейдерские работы по обслуживанию эксплуатационного участка угольной шахты и снижение себестоимости угля
Реферат На Тему Страхование Жизни
Характеристика огнестрельной раны
Курсовая работа по теме Совершенствование механизма межбюджетных отношений
Контрольная работа по теме Модернизация системы автоматизированных информационных технологи в казначействе
Развитие Плавания В России Реферат
Курсовая работа по теме Разработка эскизной коллекции женской свадебной обуви
Контрольная Работа По Истории Огэ 2022
Реферат Апелляционная Жалоба И Представление
Реферат На Тему Тихий Океан 7 Класс
Трансформация ресторанных залов для различных форм обслуживания - Маркетинг, реклама и торговля курсовая работа
Значение эпоса "Манас" - Литература сочинение
Развитие науки и научных исследований в Евросоюзе - Международные отношения и мировая экономика презентация