Про T-shaped знания в ИБ (и ИТ вообще)
Про T-shaped skills у меня есть длинное рассуждение. Длиннее, чем помещается в пост Телеграма.
Первое, ресурсы человека ограничены и невозможно знать всё. Следствием этого является необходимость командной работы: команды нужны просто потому, что есть задачи, неподсильные одному человеку.
Однако, работа в команде требует координации, а число коммуникационных связей растёт по порядку, как квадрат числа коммуникантов, поэтому возникают проблемы масштабирования. Про это больше и лучше написал Фредерик Брукс в «Мифическом человеко-месяце», читайте его, не читайте меня.
В BGP проблема квадратичного роста решается за счет роут рефлекторов, а в энтерпрайзном IT её пытались решать за счёт техлидов и архитекторов. С этими ролями несколько проблем: во-первых, роут рефлекторы по сути равны другим роутерам, просто ещё и передают анонсы, а на техлидов заодно навешивают распределение повышений и мотивацию сотрудников. Я не знаю ни одного техлида, который бы любил распределять повышения, а мотивация сотрудников так и вовсе чаще всего сводится к совместной пьянке. Во-вторых, если держать выделенного техлида, освобождённого от административной нагрузки (административная работа может занять всё время, если в проекте человек 20, и точно займёт, если больше 50) часто кажется дорогим удовольствием: «это что ж, мы 5% бюджета потратим на дармоеда? на вот тебе HR партнёра на департамент в 300 человек и не выделывайся». В-третьих, техлид, распределяющий зарплаты, не может быть равным остальным сотрудникам. В четвёртых, он не может теперь руками работать, поэтому внезапно оказывается отрезанным от информации о реальной ситуации. В общем, это другая роль.
Построение иерархии приводит к тому, что информация распространяется только по рёбрам графа, либо снизу вверх, либо сверху вниз. Это хорошо работало в эпоху массовой индустриализации, я не знаю, почему; это плохо работает сейчас, я тоже не знаю, почему. Менеджеры-техлиды завалены коммуникациями и эскалациями, бюджетированием и отчётами. Простой пример: если у вас 5 директ репортов, с каждым часовой 1:1 еженедельно (а это вообще хорошая практика), плюс час на подготовку и follow-up (это я ещё занизил, у меня и два бывает), это 5*2 = 10 часов в неделю, четверть (!) сорокочасовой недели. Когда у меня было около 7 директ репортов, я вообще ничего не делал, только встречался и созванивался. Поэтому сейчас я отлыниваю от 1:1, если человек самостоятельный, заменяю это собранием со всей командой или ещё чем-то. И я неправ, конечно, прости меня, Сергей.
Как результат, компании такие «у нас приветствуются горизонтальные связи». В каждом втором описании вакансии, наверное. Это не от хорошей жизни, а потому, что менеджеры от коммуникационной нагрузки спиваются или на чём покрепче сидят - это не только в ИБ, это вообще по IT индустрии нередкое явление. Мне кажется, что в Долине микродозинг — это вообще норма жизни. Ну, или не микро.
Итак, потребность бизнеса в том, чтобы сотрудники как можно больше общались напрямую, а к руководителям обращались только в редких случаях. Это ещё и помогает делать иерархию более плоской, что улучшает прохождение информации сверху вниз и повышает управляемость. В общем, «горизонтальные связи» — это не смузи-культура нифига, а волчий оскал капитализма. Смузи-культура — это тоже волчий оскал, кстати, но сейчас не про это.
Для того, чтобы нормально общаться со смежниками, нужно уметь понимать их точку зрения. Можно не соглашаться, это нормально, но нужно иметь достаточно знаний, чтобы понять аргументы и позицию другой стороны, плюс быть способным захотеть их понять. Способность понять чужую и донести свою точку зрения становятся важными умениями. Опять же, ровно поэтому soft skills — это тоже оскал капитализма, а не блажь SJW. Так вот, помимо человеческой способности понять и желания понимать собеседника, нужен ещё технический бэкграунд в его области, который нужен для осознания ограничений предметной области, сложившихся практик и банального теоретического обоснования способов решения проблем. При этом, нужно всё ещё понимать свою предметную область.
Глубокие знания в своей предметной области и приемлемые знания в смежных областях и обозначают термином T-shaped. Это не требование к сверх-людям, это такая необходимая составляющая командной работы в организациях, пытающихся развивать горизонтальные связи.