Природа Конфликта В Организации Реферат
Природа Конфликта В Организации Реферат
Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ , дипломов , контрольных работ и рефератов . Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.
Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp» , которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение оригинальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения оригинальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, РУКОНТЕКСТ, etxt.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии так, что на внешний вид, файл с повышенной оригинальностью не отличается от исходного.
Все
Астрономия
Базы данных
Банкетное дело
Банковское дело
Биология
Бухгалтерский учёт
География
Дизайн
Другой
Журналистика
Ин. языки
Информатика
История
Криминалистика
Кулинария
Культурология
Литература
Логистика
Маркетинг
Мат. методы в экономике
Математика
Машиностроение
Медицина
Междун. отношения
Менеджмент
Метрология
Организ.предпр.общепита
ОТУ
Охрана труда
Педагогика
Политология
Право
Правоведение
Программирование
Проектиров.пред.общепита
Психология
Сервис
Социология
Статистика
Строительство
Схемотехника
Технология прод.общепита
Товароведение
Торговое дело
Физика
Физиология питания
Физкультура
Философия
Финансовый анализ
Финансовый менеджмент
Финансы и кредит
Химия
Экология
Эконом. предприятия
Эконом. теория
Экономика, Аудит
Электроника
Юриспруденция
реферат Природа конфликтов в организации
Тип работы: реферат.
Добавлен: 27.08.13.
Год: 2013.
Страниц: 15.
Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%
План:
Введение.
Природа конфликтов в организации.
Сущность типы и причины конфликтов.
Структура деловых конфликтов.
Последствия конфликтов.
Управление конфликтной ситуацией.
Межличностные стили разрешения конфликтов.
Способы выхода из конфликтов.
Заключение.
Список литературы.
Введение.
В трудовом коллективе возникает множество
конфликтов, как сpеди руководителей, руководителем
и подчиненным, так и мeжду коллегами по
работе. Изучение причин возникновения
и протекания конфликтов между руководителями,
выявление ценностных ориентаций руководителей
и взаимосвязи влияния ценностных ориентаций
с поведением в конфликтных ситуациях
позволяет внести практические рекомендации
по их предупреждению.
Типология конфликтов затруднена вследствие
ряда обстоятельств. Во-первых, конфликты
относятся к числу социальных
явлений, границы которых расплывчаты.
Во-вторых, любой конфликт имеет
множество сторон, свойств, аспектов,
что требует комплексного подхода
к его изучению. В-третьих, скрытость
подлинных источников и причин возникновения
конфликт, мотивов его участников,
препятствует адекватному определению
типа конфликта. В-четвертых, при анализе
конфликтных ситуаций практически
неустранимы идеологические и ценностные
ориентации.
Исследование взаимосвязи ценностных
ориентаций со способом реагирования
в конфликтных ситуациях даст
возможность проследить, как зависит
стиль поведения от ценностных ориентаций.
Определим ценностные ориентации как
осознанные представления субъекта
о собственных ценностях, о ценном
для него - то, что выявляется с
помощью любых вербальных методов,
как социологических, так и психологических.
При возникновении конфликтных
ситуаций руководитель ведет себя различным
образом. Выделяются такие стили
поведения: соперничество, сотрудничество,
компромисс, избегание, приспособление.
Проблема конфликтологии всегда будет
занимать одно из центральных мест в анализе
конфликтных ситуаций, поскольку это имеет
теоретическое и практическое значение
Природа конфликтов в организации.
Как и множества других
понятий, у конфликта имеется
множество толкований и определений.
Одним из них является такое: конфликт-
это отсутствие согласия между двумя
и более сторонами, которые могут
быть конкретными лицами или группами
лиц. Каждая сторона делает все, чтобы
была принята её точка зрения или
цель, и мешает другой стороне делать
то же самое.
Когда люди думают о конфликте,
они чаще всего ассоциируют его
с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью,
войной и т.п. В результате, бытует
мнение, что конфликт - явление всегда
нежелательное, что его необходимо
избегать, если есть возможность, и
что его следует немедленно разрешать,
как только он возникает.
Современная точка зрения
заключается в том, что даже в
организациях с эффективным управлением
некоторые конфликты не только возможны,
но и желательны. Конечно, конфликт
не всегда имеет положительный характер.
В некоторых случаях он может
мешать удовлетворению потребностей отдельной
личности и достижению целей организации
в целом. Например, человек, который
на заседании комитета спорит только
потому, что не спорить он не может,
вероятно, снизит степень удовлетворения
потребности в принадлежности и
уважении и, возможно, уменьшит способность
группы принимать эффективные решения.
Члены группы могут принять точку
зрения спорщика только для того, чтобы
избежать конфликта и всех, связанных
с ним неприятностей даже не будучи
уверенными, что поступают правильно.
Но во многих случаях конфликт помогает
выявить разнообразие точек зрения,
дает дополнительную информацию, помогает
выявить большее число альтернатив
или проблем и т.д. Это делает
процесс принятия решений группой
более эффективным, а также дает
людям возможность выразить свои
мысли и тем самым удовлетворить
личные потребности в уважении и
власти. Это также может привести
к более эффективному выполнению
планов, стратегий и проектов, поскольку
обсуждение различных точек зрения
на них происходит до их фактического
исполнения.
Таким образом, конфликт может
быть функциональным и вести к
повышению эффективности организации.
Или он может быть дисфункциональным
и приводит к снижению личной удовлетворённости,
группового сотрудничества и эффективности
организации. Роль конфликта, в основном,
зависит от того, насколько эффективно
им управляют.
Сущность, типы и причины конфликтов.
Конфликт — это
столкновение, он возникает там,
где сталкиваются разные желания,
различные альтернативы и принятие
решения затруднено. Конфликты возникают
и там, где сталкиваются разные школы,
разные манеры поведения, их может питать
и желание получить что-то, не подкрепленное
соответствующими возможностями.
Чем больше разброс критериев при принятии
решений и возможных вариантов этих решений,
тем глубже может быть конфликт.
Типы конфликтов.
Мотивационные конфликты. За последние годы о мотивации написано так много, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.
Применим в исследовании
конфликтов подход, учитывающий эти человеческие
потребности. Всегда ли ваша позиция в
конфликте достаточно защищена? Постоянная
«недогрузка» на производстве и соответственно
низкий социальный статус могут явиться
серьезными «нарушителями спокойствия».
Чувство собственного достоинства — это
альфа и омега, и все, что его ущемляет,
пробуждает огромную энергию, нацеленную
на конфликт. К тому же результату ведет
и «перегрузка», которая должна получать
признание, что не всегда возможно. В результате
«перерабатывающему» еще и предъявляются
претензии, чтобы обосновать то, что результат
его труда отличается от ожидаемого.
Конфликты коммуникаций. Тот, кто помнит раздел «Коммуникация. Каждый втроем», знает, что любая словесная или бессловесная информация, которую мы получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия («детское Я»), прежде чем она рассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами («Можно ли так поступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающем этапе при интеллектуальном усилии анализируется собственно деловое содержание информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тормоз — полученное воспитание, которое также может весьма своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так».
Найдет ли участник конфликта
достаточно мужества, чтобы признать,
что что-то вызывает у него нарастание
негативной эмоциональной волны, что он,
например, несмотря на собственное сопротивление,
испытывает ревность, что он хочет взять
реванш за унижение, испытанное несколько
недель назад? Нет! Признает ли управляющий,
что увеличение ставок в его подразделении
или отделка его кабинета непосредственно
связаны с его потребностью подтверждать
собственную значимость (т. е. его «детское
Я» нуждается в каждодневной подпитке).
Разве кто-нибудь позволит себе сказать:
«Мне в конечном счете все равно, будете
ли Вы заставлять клиентов ждать в коридоре
на дешевых креслах или толпиться перед
окошечками, которых у наших конкурентов
нет уже более пяти лет...» В этом случае
совершенно ясно, что в первую очередь
его волнуют совсем не клиенты.
Коммуникационный конфликт
налицо, когда никто не решается
на установление «обратных связей»
с руководителем, т. е. никто не обращает
внимания шефа на его промахи. Аналогичная
ситуация возникает и тогда, когда
сотруднику не сигнализируют о том,
что его признают и уважают. Кто
никогда не слышит слов признания, тот
становится неуверенным.
Конфликты власти и безвластия. Можно по-разному видеть цели или ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.
Управление предприятием
— это тоже политика, определяемая
теми, кто принимает решения. Коллективное
управление и система участия трудового
коллектива в управлении производством
кое-что видоизменили. Но принцип остался
прежним. На предприятии те, кто не может
добиться признания своей позиции, имеют
гораздо меньше возможностей для того,
чтобы придать вес своей оппозиции.
Тем не менее существует масса возможностей
— затормозить развитие, ставить палки
в колеса. Конфликт - висит в воздухе. Чаще
всего расплачивается за это производство.
Внутриличностный конфликт. «Две души живут в моей груди...» Где бы ни жили души, о которых писал Гете, поэт видел, что конфликт может бушевать и внутри человека. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может
также проявляться и как столкновение
личностей. Люди с различными чертами
характера, взглядами и ценностями
иногда просто не в состоянии ладить
друг с другом. Как правило, взгляды
и цели таких людей отличаются
в корне.
Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать , чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.
Между отдельной личностью
и группой может возникнуть
конфликт, если эта личность займет
позицию, отличающуюся от позиции
группы. Например, обсуждая на собрании
возможности увеличения объема
продаж, большинство будет считать,
что этого можно добиться путем
снижения цены. А кто-то один, однако,
будет твердо убежден, что такая
тактика приведет к уменьшению
прибыли и создаст мнение, что
их продукция по качеству ниже,
чем продукция конкурентов. Хотя
этот человек, мнение которого
отличается от мнения группы,
может принимать к сердцу интересы
компании, его или ее все равно
можно рассматривать, как источник
конфликта, потому что он или
она идет против мнения группы.
Аналогичный конфликт может
возникнуть на почве должностных
обязанностей руководителя: между необходимостью
обеспечивать соответствующую производительность
и соблюдать правила и процедуры
организации. Руководитель может быть
вынужден предпринимать дисциплинарные
меры, которые могут оказаться
непопулярными в глазах подчиненных.
Тогда группа может нанести ответный
удар - изменить отношение к руководителю
и, возможно, снизить производительность
труда.
Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис.1.). Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
К сожалению частым примером
межгруппового конфликта служат
разногласия между линейным и
штабным персоналом. Штабной персонал
обычно более молодой и образованный,
чем линейный, и при общении
любит пользоваться техническим
жаргоном. Эти отличия приводят к
столкновению между людьми и затруднениям
в общении. Линейные руководители могут
отвергать рекомендации штабных
специалистов и выражать недовольство
по поводу своей зависимости от них
во всем, что связано с информацией.
В экстремальных ситуациях линейные
руководители могут намеренно выбрать
такой способ выполнения предложения
специалистов, что вся затея закончится
провалом. И все это для того,
чтобы поставить специалистов “на
свое место”. Штабной персонал, в
свою очередь, может возмущаться, что
его представителям не дают возможности
самим провести в жизнь свои решения,
и стараться сохранить информационную
зависимость от них линейного
персонала. Это - яркие примеры дисфункционального
конфликта.
Часто из-за различия целей
начинают конфликтовать друг с другом
функциональные группы внутри организации.
Например, отдел сбыта, как правило,
ориентируется на покупателя, в то
время как производственное подразделение
больше заботится о соотношении
затрат и эффективности, а так же об экономии
на масштабах. Держать большие товарные
запасы, чтобы быстро выполнять заказы,
как предпочитает отдел сбыта, значит
увеличивать затраты, а это противоречит
интересам производственных подразделений.
Дневная смена медицинского персонала
может обвинить ночную смену в том, что
та плохо ухаживает за больными. В крупных
организациях одно подразделение может
попытаться увеличить свою прибыльность,
продавая готовую продукцию внешним потребителям
вместо того, чтобы удовлетворить потребности
других подразделений компании в своей
продукции по более низкой цене.
Причины конфликтов.
У всех конфликтов есть несколько
причин. Основными причинами конфликта
являются ограниченность ресурсов, которые
нужно делить, взаимозависимость
заданий, различия в целях, различия
в представлениях и ценностях, различия
в манере поведения, в уровне образования,
а также плохие коммуникации.
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером. который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных
структур и отношений как бы способствуют
конфликту, возникающему из взаимозависимости
задач. Причиной конфликта между
линейным и штабным персоналом будет
взаимозависимость производственных
отношений. С одной стороны, линейный
персонал зависит от штабного, потому
что нуждается в помощи специалистов.
С другой стороны, штабной персонал
зависит от линейного, так как
нуждается в его поддержке
в тот момент, когда выясняет неполадки
в производственном процессе или
когда выступает в роли консультанта.
Более того, штабной персонал
при внедрении своих рекомендаций
обычно зависит от линейного.
Определенные типы организационных
структур также увеличивают возможность
конфликта. такая возможность возрастает
при матричной структуре организации,
где умышленно нарушается принцип
единоначалия. Возможность конфликта
также велика в функциональных структурах,
поскольку каждая крупная функция
уделяет внимание в основном своей
собственной области специализации.
В организациях, где основой организационной
схемы являются отделы (по каким
бы признакам они ни создавались:
продуктовому, потребительскому или
территориальному), руководители взаимозависимых
подразделений подчиняются одному
общему начальству более высокого уровня,
тем самым уменьшая возможность
конфликта, который возникает по
чисто структурным причинам.
Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того. как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Различия в ценностях
- весьма распространенная причина
конфликта. Например, подчиненный может
считать, что всегда имеет право
на выражение своего мнения, в то
время как руководитель может
полагать, что подчиненный имеет
право выражать свое мнение только
тогда, когда его спрашивают и
беспрекословно делать то, что ему
говорят. Высокообразованный персонал
отдела исследований и разработок ценит
свободу и независимость. Если же
их начальник считает необходимым
пристально следить за работой своих
подчиненных, различия в ценностях,
вероятно, вызовут конфликт. Конфликты
часто возникают в университетах
между факультетами, ориентированными
на образование (бизнес и техника). Конфликты
также часто зарождаются в
организациях здравоохранения между
административным персоналом, который
стремится к эффективности и
рентабельности, и медицинским персоналом,
для которого большей ценностью
является качество оказываемой больным
помощи.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Неудовлетворительные коммуника ции. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Структура деловых конфликтов.
Каждый конфликт имеет
также более или менее четко
выраженную структуру. В любом конфликте
присутствуют объект конфликтной ситуации
связанный либо с технологиями организационными
трудностями, особенностями оплаты
труда, либо со спецификой деловых и
личных отношений конфликтующих
сторон.
Вторым элементом конфликта
выступают цели, субъективные мотивы
его участников, обусловленные их
взглядами и убеждениями, материальными
и духовными интересами.
Далее конфликт предполагает наличие
оппонентов, конкретных лиц, являющихся
его участниками.
И наконец в любом конфликте
важно отличить непосредственный
подход столкновения от подлинных его
причин, зачастую скрываемых.
Руководителю-практику важно
помнить, что пока существуют все
перечисленные элементы структуры
конфликта (кроме повода), он не устраним.
Попытка прекратить конфликтную
ситуацию силовым давлением либо
уговорами приводит к нарастанию,
расширения его за счет привлечения
новых лиц, групп или организаций.
Следовательно, необходимо устранить
хотя бы один из существующих элементов
структуры конфликта.
Последствия конфликта.
Следующая стадия конфликта
как процесса - это управление им.
В зависимости от того, насколько
эффективным будет управление конфликтом,
его последствия станут функциональными
или дисфункциональными, что, в свою
очередь, повлияет на возможность будущих
конфликтов: устранит причины конфликтов
или создаст их.
Функциональные последствия кон фликтов. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема может решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может также
уменьшить возможности группового
мышления и синдрома покорности, когда
подчиненные не высказывают идей,
которые, как они считают, противоречат
идеям их руководителей. Это может
улучшить качество процесса принятия
решений, так как дополнительные
идеи и “диагноз” ситуации ведут
к лучшему ее пониманию; симптомы
отделяются от причин и разрабатываются
добавочные альтернативы и критерии
их оценки. Через конфликт члены
группы могут проработать возможные
проблемы в исполнении еще до того,
как решение начнет выполняться.
Дисфункциональные последствия конфликтов. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.
1. Неудовлетворенность, плохое
состояние духа, рост текучести
кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества
в будущем.
3. Сильная преданность
своей группе и больше непродуктивной
конкуренции с другими группами
организации.
4. Представление о другой
стороне, как о “враге”; представление
о своих целях как о положительных,
а о целях другой стороны
как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия
и общения между конфликтующими
сторонами.
6. Увеличение враждебности
между конфликтующими сторонами
по мере уменьшения взаимодействия
и общения.
7. Смещение акцента: придание
большого значения “победе”
в конфликте, чем решению реальной
проблемы.
Управление конфликтной ситуаци ей.
Существует несколько
эффективных способов управления конфликтной
ситуацией. Их можно разделить на
две категории: структурные и
межличностные. Не следует считать
причиной конфликтов простое различие
характеров, хотя, конечно, и оно
может стать единственной причиной
конфликтной ситуации, но в общем
случае это всего лишь один из факторов.
Нужно начать с анализа фактических
причин, а затем применить соответствующую
методику.
Структурные
методы.
Разъяснение требований
к работе.
Это один из лучших методов
управления, предотвращающий дисфункциональный
конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты
ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры,
как уровень результатов, который должен
быть достигнут, кто предоставляет и кто
получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также
чётко определена политика, процедуры
и правила. Причем, руководитель уясняет
эти вопросы не для себя, а доносит их до
подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего
от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные
и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления
конфликтной ситуацией. Один из самых
распространённых механизмов - цепь команд.
Установление иерархии полномочий упорядочивает
взаимодействие людей, принятие решений
и информационные потоки внутри организации.
Если два или более подчинённых
имеют разногласия по какому-либо
вопросу, конфликта можно избежать,
обратившись к общему начальнику,
предлагая ему принять решение.
Принцип единоначалия облегчает
использование иерархии для управления
конфликтной ситуацией, так как
подчинённый знает, чьи решения
он должен исполнять.
Не менее полезны средства
интеграции, такие как межфункциональные
группы, целевые группы, межотдельские
совещания. Например, когда в одной из
компаний назрел конфликт между взаимозависимыми
подразделениями - отделом сбыта и производственным
отделом- то была организована промежуточная
служба, координирующая объемы заказов
и продаж.
Общеорганизационные
комплексные цели.
Эффективное осуществление
этих целей требует совместных усилий
двух или более сотрудников, отделов
или групп. Идея, лежащая в основе
этой методики - направить усилия всех
участников на достижение общей цели.
Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает
содержание комплексных общеорганизационных
целей, чтобы добиться большей слаженности
в деятельности всего персонала. Не менее
яркий пример- компания «McDonalds», имеющая
сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания
по всему миру. С самого начала строительства
этой империи руководство уделяло внимание
не только ценам, качеству и доле рынка.
Оно считало (и, надо полагать, считает
и сейчас), что действительно оказывает
услугу людям с ограниченными средствами,
и эта «социальная миссия» придала больший
вес оперативным целям. Поварам и официантам,
работающим под вывеской «McDonalds» легче
соблюдать жесткие стандарты в контексте
помощи обществу.
Структура системы
вознаграждений.
Вознаграждения можно
использовать как метод управления
конфликтом, оказывая влияние на людей
для избежания дисфункциональных последствий.
Люди, вносящие свой вклад в достижение
общеорганизационных комплексных целей,
помогают другим группам организации
и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться благодарностью,
премией, признанием или повышением по
службе. Не менее важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное
поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное
использование системы вознаграждений
для поощрения тех, кто способствует
осуществлению общеорганиза и т.д.................
© 2009
WEBKURSOVIK.RU – ЭФФЕКТИВНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТУ
info@webkursovik.ru
реферат - Природа конфликтов в организации .
Природа и сущность конфликта в организации . Дипломная...
Реферат : Конфликты в менеджменте - BestReferat.ru
Природа конфликтов в организациях , методы управления...
Природа конфликта в организации
Эссе На Тему Доходы
Любви Все Возрасты Покорны Эссе
Компания Заказ Курсовых
Курсовая Работа Вычислительные Системы
Сочинение На Тему Красота Осени 6 Класс