Принятие решений типы решений и проблем

Скачать файл - Принятие решений типы решений и проблем

К списку вопросов Весь материал по Дафту. Решение — это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов к примеру, выбор одного из трех кандидатов на рабочее место. Многие считают, что выбор - важнейшая часть процесса принятия решений, но это всего лишь одна из его частей. Когда говорят о процессе принятия решений , как правило, имеется в виду процесс идентификации проблем и возможностей и последующие решения об их устранении или использовании. Так, процесс выбора кандидата на занятие вакантной должности включает в себя анализ потребности в исполнении определенных обязанностей, поиск возможных кандидатур, проведение собеседований и получение необходимой информации, выбор одной из них и поддержка процесса социализации новичка в организации. Программируемые реш ения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать правила принятия решений в буду щем. Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений, и его подчиненные и другие работники будут просто исполнять их. Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и не структурируемыми ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации. Принимающий решение менеджер имеет всю необходимую информацию. Но в реальном мире, в условиях полной определенности принимается лишь незначительная часть решений, а большинство из них связаны с риском или с неопределенностью. Связанное с риском решение принимается на основе достаточного объема информации, направлено на достижение конкретной цели, но будущие результаты различных альтернатив могут изменяться. Тем не менее имеющиеся данные позволяют оценить прибыль в случае успеха каждого из варианта. Для вычисления вероятности успеха или неудачи используется статистический анализ. Степень риска характеризует вероятность отрицательного воздействия будущих событий на эффективности сделанного выбора. Ситуация неуверенности возникает в тех случаях, когда менеджеры четко осознают цели, к которым они стремятся, но информация о вариантах решений и будущих событиях недостаточна, не позволяет оценить риски и возможные последствия. Очевидно, что такие определяющие стратегические управленческие решения факторы, как цены, производственные издержки, объемы выпуска, процентные ставки во многом находятся вне сферы контроля менеджмента, их оценки носят прогнозный характер. Таким образом, решения принимаются на основе предположений, достоверность которых становится известной в будущем. Нередко менеджеры применяют творческий подход к таким решениям или выбира ют наилучшую альтернативу на основании собственного опыта. Наиболее сложная для принятия решения ситуация, когда управленческая цель или проблема, которую необходимо устранить, неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, а значительная часть информации недоступна. Она возникает в тех случаях, когда менеджер не согласен с целями или возможными альтернативами решения или не знает их, когда обстоятельства меняются очень быстро, информация противоречива, взаимосвязь между элементами решения неоднозначна. К счастью, состояние неопределенности не характерно для большинства решений. Но когда оно все-таки возникает, менеджеры должны четко определить цели и разработать разумные сценарии развития событий. Все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на два типа, или две модели: Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.. Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения. Классическая модель считается нормативной , она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности , когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны прежде всего с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений. Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываютс я человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расчетов и вычислений. Если они расходятся с интуитивными предположениями, прежде чем сделать окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы. Интуиция помогает менеджерам и в ситуациях с высокой степенью неопределенности, когда применение рационального анализа бессмысленно. Коалиция представляет собой неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами. В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить все планы. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Было бы ошибкой сразу перейти к разработке вариантов действий без предварительного тщательного изучения причин возникновения проблемы. Если решение программируемо, поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Обычно, они уже заложены в правила и процедуры организации. Непрограммируемые решения, однако, требуют новых способов поведения. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один - два приемлемых варианта. Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым положениями организации. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер, вообще говоря, стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. Поскольку любое непрограммируемое решение связано с определенной долей риска, менеджерам приходится устанавливать определенные критерии успеха. В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на собственную интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Впрочем, правильный выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение. Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и, прежде всего потому, что принятие решений — последовательный и никогда не прекращающийся процесс. Принятие решения отнюдь не заканчивается голосованием на совете директоров или заседании менеджеров. С помощью обратной связи к принимающим Решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Именно так решаются многие крупные проблемы: Обратная связь — это элемент контроля , посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений. Модель включает в себя три основных блока: В модели выделяются пять уровней участия подчиненных в принятии решений, от предельно автократического до предельного демократичного. В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный. Степень участия сотрудников в процессе принятия решения зависит от ответов на восемь диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс. Нередко ситуация складывается таким образом, что одинаково приемлемыми оказываются несколько стилей принятия решения. В таких случаях Врум и Джаго рекомендуют учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие 1аботники стремятся к большей степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому менеджерам следует по возможности привлекать подчиненных к участию в управлении. Каждая из групп обладает своими особыми характеристиками, что позволяет выбирать наиболее применимую в определенной ситуации. Большинство специальных рабочих групп и комитетов попадает в разряд интерактивных групп, номинальные и Дельфи-группы позволяют использовать творческий потенциал участников процесса принятия решения. Интерактивная группа — это не что иное, как совещание привлеченных к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цели. Как правило, деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения которое может отклоняться от намеченного русла потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием. Самым простым примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год. Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется:. После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник г олосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов. Дельфи-группы поз воляют объединить экспертные мнения их членов относительно неочевидной слож ной проблемы. В отличие от интерактивных и номинальных групп личные встр ечи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи, зад ача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме. Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса. В помощь менеджерам разработано несколько методик прежде всего, для интерактивных и номинальных групп. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях. Метод мозгового штурма применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Основная цель мозгового штурма — создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель мозгового штурма — повышение свободы и гибкости мышления. Новое на сайте Популярное Библиотека Учебники Классики социологии На языке оригинала К экзаменам Умные книги Статьи Прямая речь Из научных журналов Гражданская позиция Социология по-новому Дискуссия о социологии Ссылки Социологическая Пермь Работа О сайте. Темы Библиотеки Австрийская экономическая школа Антропология социальная, экономическая, философская Социология семьи Иностранные источники История социологии Маркетинг. Методы социологических исследований Общая социология Политическая социология. Социальная психология Ричард Л. Культурология Социология на языке оригинала Умные книги Философия Экономика. Экономическая социология Эксклюзив все тэги. Новые поступления ключевых вопросов маркетинга: Как стать хорошим менеджером по маркетингу. Арифметика маркетинга для первых лиц. От хорошего к великому. Собрание сочинений в трех томах. Уроки убеждения от лидера Apple Стива Джобса. Хесус Уэрта де Сото. Деньги, банковский кредит и экономические циклы. Модернизация во имя империи. Контактная информация для правообладателей: При копировании информации ссылка на socioline. Менеджер анализирует ситуацию, используя всю имеющуюся информацию, и принимает самостоятельное решение. Менеджер в частном порядке обсуждает проблему с компетентными в данном вопросе подчиненными, выслушивает их идеи и предложения, а затем принимает решение. Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выслушивает идеи и предложения коллектива, а затем принимает решение. Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выполняя главным образом роль председателя собрания. А — автократический стиль руководства, К — консультативный, Г — групповой стиль.