Принятие решений и анализ сценариев

Константин Овчинников, эксперт по безопасности, член Международной Ассоциации Корпоративной Безопасности (ICSA)

Несколько лет назад я наткнулся на одну интересную статью Кристофера Уокена – известного заокеанского специалиста по корпоративной безопасности, прочтение которой, по странному стечению обстоятельств, совпало с разбором коробки с моими старыми институтскими тетрадями, записями лекций, воспоминаниями об университетских дисциплинах и их содержании. По итогам прочтения я заинтересовался исследованиями и публикациями в этой области, информация у меня в голове «отлежалась» и вот только теперь хочу поделиться с вами полученными знаниями и измышлениями.

Оценив полученную в ходе изучения информацию, я не мог не провести параллель со всплывшей в записях лекций дисциплиной из курса менеджмента, которую, как я лично, так и мои однокашники усиленно не понимали, не хотели понимать и не знали, как её вообще возможно использовать в дальнейшей жизни. Эта дисциплина - «системный анализ в принятии решений». Дисциплина, на мой взгляд, где-то перекликается с теорией вероятности. Многие из нашей профессии не любят формулы, графики, но от них, как оказалось, есть определенная польза. Однако, сейчас мы не будем углубляться в эти материи – речь пойдет немного о другом.

Как говорится, понимание приходит с опытом. Все описанные ниже ситуации и обстоятельства было бы неплохо оценивать и рассматривать, имея под рукой определенный инструментарий – набор знаний и методов, а не используя примитивный набор из «камня и палки» или «по наитию».

Можно предположить, что всё нижеперечисленное пока в основном применимо исключительно к коллегам, занимающим стратегические и иногда даже политические позиции в крупных компаниях и холдингах. Однако, всем нам есть к чему стремится и уже можно, и даже нужно, начинать мыслить подобными категориями.

Теперь о сути вопроса и ближе к заголовку статьи. Как известно, каждое решение в организации принимается в условиях какой-то неопределенности.

Часто менеджеры принимают решения, основываясь на ожидаемых событиях, а также на соответствующих оптимистических или пессимистических прогнозах. На момент принятия того или иного решения неизвестно, сбудутся эти прогнозы или нет.

Как показывает практика, способность любого управленца принимать взвешенные решения в условиях различной степени неопределенности является ключом к общему успеху организации.

Поскольку безопасность является полноправным и неотъемлемым бизнес-процессом в любой компании, менеджеры по безопасности наряду с руководителями других бизнес-подразделений также работают в условиях неопределенности. Безопасность, если рассматривать ее в медицинском представлении, является неотъемлемой частью организма или, если хотите, является своего рода иммунитетом от внешних и внутренних угроз.

В зависимости от того, какое место в компании занимает менеджер по безопасности, каковы масштабы бизнеса его компании, спектр бизнес-угроз, влияющих на дальнейшие перспективы, поставленных задач, степень неопределенности может сильно варьироваться. Неопределенность может состоять из целого набора рисковых факторов, включая даже самые неожиданные.

Как примеры неопределенностей можно отметить различные риски: политические, экономические, репутационные, человеческие (HR-риски), кибер-риски, риски пандемий, актуальные в недавнем прошлом и настоящем.

Учитывая эти неопределенности, становится ясно, что ни один из возможных в будущем сценариев не является неизбежным в бизнес-планах организации. Возможен широкий диапазон возможных сценариев, зависящих от непредвиденных событий и обстоятельств. Однако, это ни в коем случае не означает, что все усилия по прогнозированию бесполезны.

Деловой мир настолько динамичен и конкурентен, а внешняя среда порой устраивает такие «встряски» бизнесу, что менеджерам организаций просто необходимо оттачивать свои навыки справляться с неопределенностью и быть готовым к любым изменениям. Таким образом, готовность к последующим рискам имеет решающее значение, особенно по причинам возможного расширения их диапазона, внезапности появления и неопределенности сценариев их развития. Это одна из причин для развития стратегического планирования как в компании - глобально, так и в подразделении безопасности - локально.

Как правило, общие методы прогнозирования во многих компаниях включают в себя как изучение самих процессов, так и анализ среды вокруг этих процессов, обстоятельств, каких-то сопутствующих им событий. Этот процесс сбора информации включает в себя отслеживание изменений, их последующую аналитику, дальнейшую интерпретацию применительно к направлению бизнеса.

Как известно, трейдеры на биржах, финансовые аналитики используют подобную практику сбора и анализа информации. Для получения большего количества исходных данных и для верного принятия решения используются такие источники информации, как конкурентная разведка, информация о финансовых результатах из открытых источников, информационных агрегаторов, СМИ, обзоров передового опыта. Изучив как успехи, так и негативный опыт конкурентов и смежных компаний, можно довольно успешно применять эти знания в своей практике и влиять на будущие стратегические решения в своей компании.

Одним из инструментов принятия решений, который может помочь компании довольно оперативно справиться с неопределенностью, является сценарный анализ / анализ сценариев. Преподается подобная дисциплина, как правило, на факультетах менеджмента, о чем я упомянул выше, и имеет созвучные названия в зависимости от учебного заведения.

Что такое анализ сценариев? Анализ сценариев — это метод создания ответов на различные будущие события с целью уменьшения неопределенности и максимального увеличения шансов для достижение желаемого результата. Процесс этот требует, как человеческих, так и временных и, порой, финансовых ресурсов.

В данной деятельности должно вступать в игру воображение менеджеров, их креативность, нестандартное мышление. А коллективный анализ сценариев добавляет этому процессу дополнительную эффективность, позволяет выбрать наиболее подходящий из более или менее очевидных или даже изобрести какие-то новые возможные сценарии для предвосхищения рисков для компании и их минимизации.

Для начала нужно вооружиться терпением и отогнать от себя всякие панические настроения, связанные с относительно новой для кого-то активностью. Панические настроения могут возникнуть у менеджера от появившегося необычно широкого спектра возможных решений и векторов развития ситуации. Какой выбрать и по какому пути пойти? Как сделать правильный выбор? Как не ошибиться и не свернуть «не туда»? Со временем это «упражнение» - анализ сценариев, становится привычным, а работа с блокнотом, карандашом, стрелочками, набором заметок и их анализом, уже не является чем-то необычным или, даже, вызывающим отторжение.

Исторически сценарный анализ (и это ни для кого не новость) возник из военного планирования во времена Второй мировой войны. Как говорят историки, в то время это был способ предложить относительно конкретные описания различных вариантов развития событий, суммировать и сложить разрозненные переменные и факты в читаемую картину, предложить более или менее четкий выбор стратегии.

Также историки от экономики упоминают, что подобный анализ сценариев был впервые использован в послевоенном деловом мире нефтяной компанией Shell для оценки изменчивости цен на нефть и прогнозирования её потребления. Предполагалось, что это позволит сместить фокус капиталовложений на те области экономики, которые предлагают максимальную и наиболее предсказуемую финансовую отдачу. И, похоже, это сработало и предположения аналитиков сбылись.

Данная практика анализа довольно быстро распространилась. Теперь сценарный анализ как рабочий инструмент и как «best practice» используется и за пределами делового мира и даже в отраслях, никак не связанных с бизнесом. Применим он и для градостроения, коммуникаций, инженерии, науки. Некоторые политические партии используют его для изучения возможных путей к победе своих кампаний, например, путем анализа таких переменных, как состав электората, модели голосования, явка, результаты опросов, социальные, этнические, религиозные и демографические факторы.

Нужно понимать, что сценарный анализ не указывает ни одного точного пути к успешному принятию решений, а также не предполагает, что модели из прошлого сработают в будущем. Он направлен лишь на управление неопределенностью, а не на ее устранение, упорядочивает возможности выбора.

Этот процесс никогда не избавит вас от неопределенности и доподлинно не предскажет оптимальное будущее. Наоборот, при правильном выполнении, данный процесс выявляет множество возможных будущих событий и ключевых моментов, которые открывают несколько альтернативных путей к желаемому результату. Можно ошибочно пытаться «предсказать будущее», направляя несколько векторов событий в одну точку к одному событию, а не наоборот. Иногда менеджерами принимаются стратегические решения, основанные на единственном сценарии, который ошибочно предполагается как неизбежный.

Результатом такого анализа является возможность принятия заблаговременных решений, которые носят либо стратегический (запланированные действия), либо тактический (немедленный ответ) характер, в зависимости от степени риска события.

Ниже приведен один из хрестоматийных примеров, иллюстрирующий, когда и каким образом менеджер использовал анализ сценариев.

Менеджер по управлению рисками компании получил на рассмотрение проект по перемещению большого резервуара с одного места на территории предприятия на другое на относительно небольшом расстоянии. Задача не самая простая, с учетом её трудоёмкости, сложности и затратности.

Изначально было бы очевидно переместить резервуар с помощью крана. Однако, менеджер не стал спешить работать по этому сценарию, а решил пообщаться с представителями смежных подразделений, собрать идеи, переменные, предварительно обозначив желаемый результат - переместить емкость с наименьшим риском и с наименьшими затратами.

По итогам сбора мнений и их анализа вырисовывались три сценария: первоначальный - перемещение резервуара с помощью крана, второй - демонтаж емкости, перемещение её на новое место по частям с последующим монтажом, и третий - абсолютно нетривиальный и прорывной - постройка «водоёма» вокруг и под резервуаром и перемещение оного на новое место по воде.

Каждый вариант имел индивидуальный набор исходных данных, рисков, затрат, человеческих ресурсов, форс-мажоров, и т.п. По итогам анализа же был выбран именно сценарий номер три.

Как упоминалось ранее, рекомендовался вариант с краном, потому что изначально он казался лучшим, очевидным и привычным. Но коллективный подход и сценарный анализ выявил больше плюсов в третьем варианте: относительная, по сравнению с остальными, простота процесса; меньший перечень рисков и затрат при перемещении по воде и более быстрый ввод объекта в строй.

Сценарный анализ не предсказывал стопроцентного успеха и в предыдущем примере. Выбор сценария с «плавающим» резервуаром также мог потерпеть неудачу. Однако, данная ситуация помогла менеджерам коллективно «пораскинуть мозгами» и просчитать перспективы.

Одна из причин, по которой одновекторное прогнозирование становится всё более рискованным, заключается в том, что нынешняя конкурентная бизнес-среда становится все более неопределенной. Научный анализ бизнес-прогнозирования последних лет показал, что даже годовые прогнозы обычно не могут предсказать изменения рынка в пределах этих коротких временных перспектив.

Всех мучает вопрос о причинах такой неопределенности бизнес-среды. Во многом это происходит из-за безумной скорости технического прогресса, ритма жизни, инноваций, шквала и разнообразия информации, улучшения качества знаний, глобализации. В результате компании сталкиваются с усилением конкуренции, а рынки меняются сильнее, чем когда-либо прежде. И чем дальше, тем сложнее. Как следствие, вся эта неопределенность также прямо и косвенно влияет и на проблемы в области безопасности.

Еще один пример также широко известен и касается нестандартного подхода к решению задач риск-менеджером, ответственным за введение в строй новых объектов в различных регионах и обеспечение их безопасности.

Менеджер получил от руководства компании задание по выбору регионов для открытия новых площадок. Несколько регионов и локаций были проанализированы с помощью сценарного анализа. По итогам выбора были намечены стандартные шаги и мероприятия по реализации проекта.

В анализ локации попали различные требования к безопасности, основанные на различных внешних и внутренних факторах. Исходя из набора исходных данных определялась степень рисковости каждого из предполагаемых регионов. Например, оценивался уровень преступности, социальный статус и этнический состав жителей, гендерные предпочтения к персоналу для работы на объекте, его квалификация, средняя заработная плата в регионе, и т.п. Целью каждого сценария было оптимальное соотношение бизнес-целей с рисками и обеспечение безопасности персонала и имущества объекта.

По итогам анализа было принято решение в пользу определенного «тихого» региона и был дан старт проекту. Уже будучи в проекте на выбранной площадке, менеджментом был проведён еще один, корректирующий факторы риска анализ, подтверждающий правильность первоначального выбора. Начались инвестиции, сотрудничество с подрядчиками, подготовка и утверждение дальнейших бюджетов, более полное погружение в проект.

Но, на определенном этапе что-то пошло не так и проект оказался сорван, все инвестиции «сгорели». Причиной провала оказались недосказанность и довольно размытые договоренности менеджмента компании с местными властями на подготовительных этапах, негативное влияние которых на перспективы бизнеса ранее даже и не предполагалось. Такая неопределенность бизнес-среды и своеобразность политики местных властей, от которых зависит очень многое в регионе, вообще не гарантировали каких бы то ни было дальнейших перспектив для ведения и развития бизнеса компании.

Было выбрано альтернативное место для нового объекта в регионе с более высоким уровнем преступности и более высоким уровнем иных рисков. С учетом предыдущих ошибок при планировании и анализе сценариев, менеджеры взглянули дальше, расписали сценарии, учли ряд положительных качеств альтернативного региона, которые в последствии «перевесили» риски от его криминогенности.

В завершение рассмотрим последний пример из настоящего, но являющийся наследием относительно недавнего прошлого. Пример чрезмерного усердия некоторых российских коммерсантов, их высоких ставок, планирования маркетинга, инвестиций, выбора стратегии, последствия которых они сейчас пожинают.

Как мы все знаем, еще несколько десятков лет назад многие со скепсисом относились к Китаю, его продукции, стратегическом партнерстве с ним. Со временем ситуация начала кардинально меняться, и многие бизнесмены начали делать ставку именно на него и аккуратно развивать сотрудничество. Начавшие своевременное и грамотное сотрудничество с Китаем довольно успешно ведут взаимовыгодный бизнес.

Рост производства, строительства, технологий, науки в Китае известен всем. Одним из серьезных и успешных направлений развития его промышленности является отрасль машиностроения в целом, а рынок спецтехники и автотранспорта, в частности. Производство данной техники является следствием спроса на нее на внутреннем рынке Китая. Техника действительно хорошая, высокотехнологичная, конкурентная по цене. Производится она сотнями тысяч, под некоторые бренды и виды техники специально строятся заводы.

Некоторые российские бизнесмены, сделав ставку на подобную технику, инвестировав как свои, так и заемные средства в ее приобретение и логистику в РФ, столкнулись с неприятной ситуацией, такой как отсутствие запчастей и достаточность сервиса как на настоящий момент, так и в обозримом будущем. т.к. техника эта отчасти «уникальная». Программное обеспечение не адаптировано под иностранного пользователя. Потенциальный покупатель, зная ресурс подобной техники, условия ее эксплуатации и межсервисные интервалы, однозначно озадачится вопросом о дальнейшем ее обслуживании перед покупкой. Одноразовые дорогие игрушки мало кому нужны.

В этой связи у бизнесменов на повестке дня остро стоят вопросы: «как и кому продать?» плюс «как вернуть вложенные инвестиции и взятые под это кредиты?».

Приведенные выше примеры планирования демонстрируют подтверждают всё описанное выше, ценность тщательного анализа сценариев и цену ошибки.

Углубимся в сам процесс, и уделим внимание созданию сценариев менеджером. Для кого-то процесс анализа сценариев является сложным мероприятием, поскольку в нем много переменных. Цель создания сценария состоит в том, чтобы определить и зафиксировать диапазон будущих обстоятельств, в которых вашей компании, возможно, придется работать. Количество сценариев на перспективу и её неопределенность меняется по мере расширения временного горизонта. Когда сроки укорачиваются, количество неопределенностей может уменьшаться соответственно, но это может также означать и перспективы принятия более оперативных тактических решений.

Одним из первых ключевых шагов в создании сценариев является постановка вопросов, помогающих определить масштабы и пределы каждой неопределенности.

Для менеджера по безопасности это могут быть вопросы, например, о типе и уровне криминала, существующего в регионе, рисковости самого бизнеса, на который он работает и о том, как эти обстоятельства могут повлиять на стоимость мер для обеспечения его безопасности. Плюс, всегда нужно учитывать, как меры безопасности могут влиять на операционную деятельность и прибыльность, соблюдая принцип «разумной достаточности».

Частая ошибка заключается в том, что менеджеры делают предположения, основанные только на своем прошлом опыте. К сожалению, эпизоды из предыдущего опыта могут быть устаревшими или даже уже в принципе не применимыми. Здесь уже нужно не бояться смотреть в перспективу, развивать креативный и творческий подход, корректировать себя, задавать вопросы.

Суровая реальность и столь необходимая в профессии критичность мышления требует, чтобы менеджеры хоть иногда ставили предвзятые представления и догмы под вопрос. Часто такой подход приводит к успеху. Диаметрально противоположные взгляды также имеют значение. Нельзя не упомянуть принцип или игру в «адвоката дьявола». Она довольно полезна при построении сценариев. Часто при рассмотрении антикризисного управления некоторыми известными компаниями мы можем увидеть, в чем они могли извлечь выгоду из принципа «адвоката дьявола». Но, эта тема уже для самостоятельного изучения по многочисленным доступным источникам.

Еще одним важным шагом в построении сценариев является определение их необходимого количества. Общий набор сценариев обычно включает в себя «лучший случай», «худший случай» и один или два «средних». Во всех сценариях будут компромиссы, но компромиссы не исключают возможность достижения желаемого результата. Большее количество сценариев, конечно же, допускается. Масштабы анализа могут быть довольно велики. Здесь также важно не переусердствовать.

Сценарий с низкой вероятностью может быть наихудшим вариантом, но это не означает, что им следует пренебрегать. Наличие нескольких сценариев является ценным, и даже сценарии наихудших случаев очень важны. Цель состоит в том, чтобы помочь принять решения, оценив и справившись с максимально возможной степенью неопределенности.

Что же делает анализ сценариев особенно мощным инструментом для понимания неопределенности и принятия бизнес-решений?

Во-первых, эти «упражнения для мозга» или «эксперименты», как расширяют и структурируют мышление и кругозор управленца, так и, будучи неплохим подспорьем, позволяют выстроить ему ряды возможных результатов, каждый из которых определяет последовательность событий. По мнению экспертов и психологов, это особенно ценно т.к. помогает противодействовать распространенным предубеждениям, предполагающим, что будущее будет похоже на прошлое, и ожиданиям что изменения будут происходить постепенно.

Демонстрируя, как и почему привычные вещи могут довольно быстро стать намного лучше или хуже, сценарии улучшают общую готовность бизнеса к целому ряду событий в будущем. Оглянитесь вокруг, взгляните на новостные ленты и вы поймете, о чем идет речь.

Также такого рода анализ помогает защититься от «группового», как бы это обидно ни звучало, мышления, которое может препятствовать свободному обмену идеями. На совещаниях люди часто соглашаются со всем, что говорит самый высокопоставленный человек. Часто бывает, что сотрудники ждут, пока руководитель выскажет свое мнение, прежде чем осмелятся высказать свое собственное. Зачастую «чудесным образом» их мнение совпадает с мнением руководителя.

Демократия менеджмента же и свобода мысли и слова в компаниях позволяют вырваться из устоявшейся «иерархической ловушки». Мозговой штурм, желание и умение структурированно и нестандартно думать решают многие задачи, не нужно об этом забывать, ибо примеров тому масса.

Анализ сценариев особенно полезен при наступлении экстремальных событий, наблюдаемых в последнее время в Мире и мировой экономике. Он позволяет менеджменту балансировать между ложной уверенностью в одном прогнозе и «ступором» и смятением, которые часто наступают во времена хаоса. При правильном использовании он позволяет основывать стратегию на понимании вероятностей, которые максимизируют шансы на желаемый результат и успех. Он может позволить компании лучше понять основные переменные и векторы, которые могут существенно повлиять на её будущее, и сформировать его, как в положительном, так и в отрицательном смысле.

Наконец, анализ сценариев дает менеджеру возможность генерировать стратегические идеи в зоне своей ответственности локально, равно как они же могут помочь организации и глобально справиться с неопределенностью и достичь своих бизнес-целей. Это немаловажный вклад в жизнь компании во времена неопределенности, когда необходимы глубокие знания, понимание процессов и проактивность с креативным мышлением.

При этом степень эффективности вклада менеджера по безопасности в анализ сценариев всегда будет зависеть от контекста ситуации, знаний, навыков и способностей, которыми он обладает не только в области безопасности, но и в самом бизнесе, на который работает.

При написании статьи использованы материалы по когнитивным искажениям при принятии решений.

Оперативно получайте самые важные и интересные новости из мира корпоративной безопасности, анонсы ключевых статей и мероприятий, подписавшись на наш канал в Telegram.

Адрес канала «Директор по безопасности» в Telegram: https://t.me/secdirector

Издательский Дом "Советник" – медиагруппа, специализирующаяся на практической информации в области безопасности бизнеса.

В активе ИД "Советник" журналы "Директор по безопасности", "Безопасность компании", специализированные пособия и бюллетени, отраслевые мероприятия.

Рекомендуем оформить подписку на наши издания:

В редакции на любой период с предоставлением полного пакета документов для бухгалтерии.

По тел.: +7(977) 953-20-53, +7(499) 404-21-71 или связаться с нами по

e-mail: podpiska2@s-director.ru или info@s-director.ru

Оформите подписку на 2024 год на наши издания "Директор по безопасности" и "Безопасность компании" по действующим расценкам.

Журнал «Директор по безопасности» - печатный журнал;

📍Скачать: Счет на печатный журнал "Директор по безопасности" - 2024 год - 20 940 руб.

Журнал «Директор по безопасности» - доступ к электронному журналу.

📍Скачать: Счет на доступ к электронному журналу "Директор по безопасности" - 2024 год - 14 880 руб.

Подписка на доступ к электронным журналам станет оптимальным вариантом подписки на наши издания!

Если оформите годовую подписку "Доступ к электронным журналам", то уже сейчас сможете читать вышедшие номера за все года.

Принятие решений и анализ сценариев

Report Page