«Принципы. Жизнь и работа»

Принципы бизнеса

Люди — социальные существа. В группах мы куда сильнее, чем по­одиночке. Только другие люди могут прояснить наше незнание, сделав нашу жизнь лучше. Поэтому лучшие принципы коллективного управления достойны самого пристального внимания. Далио делится принципами, которых долгие годы придерживался при управлении компанией Bridgewater.

Любая компания — это механизм, состоящий из: 

• корпоративной культуры;
• людей, которые искренне разделяют эту культуру.

У каждого из этих аспектов — своя группа принципов.

I. Корпоративная культура

Принцип первый. Придерживайтесь абсолютной прозрачности и честности

Каждый сотрудник Bridgewater имеет доступ к необходимой ему информации. Любые вопросы обсуждаются открыто. Предпочтение отдается тем, кто предлагает компетентное рациональное решение, а не тем, кто занимает самую высокую должность. Критика приветствуется. У сотрудников не просто есть право отстаивать собственное мнение — они обязаны так поступать. Жаловаться тайком запрещено. Действия сотрудника не комментируются в его отсутствие. Отсутствующие сотрудники, действия которых обсуждались на совещании, всегда получают запись встречи.

Конечно, у предельной прозрачности есть разумные границы. Не разглашаются сведения о здоровье, подробности личной жизни, иногда — информация, которая может быть искажена СМИ. Речь всегда идет о том, превысят ли издержки от разглашения информации пользу.

Этот принцип — самый мощный, но и самый сложный для исполнения. Принять его готовы не все компании. Однако Далио в течение многих лет убеждался в его эффективности.

Принцип второй. Значимые отношения и осмысленная работа — фундамент компании

Люди работают не только ради денег. У каждого из нас есть вполне определенные ценности. Ценности сотрудников и работодателя должны совпадать. Если действия сотрудников не противоречат принципам компании, они могут делать то, что хотят. Это не означает анархии. Напротив, при таком подходе сотрудники проявляют больше внимания к окружающим, чем к себе.

Принцип третий. Делать ошибки допустимо, не учиться на них — недопустимо

В Bridgewater давно создан «Журнал ошибок», в котором фиксируются все неудачные результаты и промахи. Журнал помогает отслеживать ошибки системно, и это один из самых эффективных инструментов компании. При этом четко определены совершенно неприемлемые ошибки, ущерб от которых многократно превышает пользу учебы на них.

В лексиконе сотрудников Bridgewater нет слов «заслуга» и «вина», только «сделано точно/неточно».

Принцип четвертый. Будьте на одной волне, стремясь к продуктивному обсуждению проблем

Быть на одной волне — значит действовать согласованно на многих уровнях — от общей миссии до распределения зон ответственности. Эта подстройка не происходит сама собой и требует четких инструкций: каждый сотрудник должен понимать, какими правами и обязанностями наделен и как будет действовать в случае несогласия с коллегами. Главное здесь — быть непредубежденным и уметь четко донести до других свое видение ситуации. Обсуждение проблемы — это поиск истины, а не выяснение отношений. 

Правила обсуждения спорных ситуаций в Bridgewater:

• Каждая рабочая встреча направлена на достижение чьих-то конкретных целей, есть человек, ответственный за ее проведение и решающий, каким должен быть результат.
• Число участников ограничено теми, кто наиболее компетентен в решении поставленных задач. 

Практика показывает: зачастую группа от трех до пяти непредубежденных умных людей находит лучшие варианты, нежели более многочисленная группа. Срабатывает принцип предельной полезности: трех человек вполне достаточно, чтобы охватить ключевые вопросы, новые участники дискуссии не принесут существенной пользы, зато осложнят процесс общения.

• Желательно, чтобы ход обсуждения фиксировался хотя бы на флипчарте. 
• Обсуждение ведется по правилам непредубежденной беседы, которые приводились во второй части книги. Стоит остерегаться слишком красноречивых ораторов, которые внушают свое мнение другим, но при этом часто оказываются некомпетентными.
• Обсуждение всегда доводится до логического завершения, иначе это трата времени. Если участники не пришли к согласию, это нужно признать и четко определить дальнейшие действия по решению проблемы. Эти действия вносятся в специальный список, назначаются ответственные и даты выполнения.
• Разногласия неизбежны — учитесь преодолевать их:Не спорьте по мелочам, если достигли с оппонентом принципиального согласия.
• Критикуя чье-то решение, всегда учитывайте более широкий контекст проблемы. 
• Установите в компании единые стандарты обсуждения спорных ситуаций, в которых не смешивается право дать совет, право пожаловаться и право принимать решения. 
• Если решение принято, сотрудники должны его исполнять, даже если не согласны с ним.

Принцип пятый. Компетентность — главная добродетель

Как оценить компетентность сотрудника?

1. Он регулярно (по меньшей мере трижды) добивался высоких результатов в своей сфере.

2. Он способен логически объяснить причинно-следственные связи, на основе которых принимал решения.

Если у сотрудника есть теория, которая кажется логичной и которую можно проверить, сделайте это. Если коллега не согласен с вашей точкой зрения, но при этом зарекомендовал себя как компетентный сотрудник, попытайтесь понять его логику.Всегда будьте готовы поучиться. Уделяйте логике не меньше внимания, чем выводам, к которым она привела. Цените факты, а не мнения. Вовсе не обязательно иметь мнение абсолютно по всем вопросам!

II. Сотрудники

Принцип первый. Поручайте работу тем, кто способен ее сделать

Если вы знаете, кто нужен для выполнения совершенно определенной работы, и имеете четкое представление о том, кому эту работу поручаете, то можете весьма точно прогнозировать результат. Далее возможно два пути:

1. Вы ставите цель людям, которые способны ее достичь (оптимальный вариант);

2. Вы говорите им, что делать для достижения цели (менее желаемый вариант).

Исполнитель всегда наделяется полнотой ответственности: последствия принятых решений должны сказываться на нем. Каждый сотрудник должен перед кем-то отчитываться о ходе работы (даже владельцы компаний отчитываются перед инвесторами).

Принцип второй. Нанимайте лучших

Издержки от ошибок плохих работников обходятся слишком дорого. Поставьте вопрос ребром: если вы не хотите нанимать этого сотрудника во что бы то ни стало, не нанимайте его.

Нанимая сотрудника, оцените его ценности, способности и навыки — именно в такой последовательности. Способности можно развить, навыкам обучиться, но ценности — это то, что почти не меняется. Лучше, если ценности компании и сотрудника совпадают изначально.

Никогда не стоит придумывать должность под человека. Помните, что разный образ мышления делает всех нас подходящими для разных должностей. Из интроверта наверняка выйдет скверный специалист по продажам. Поэтому в Bridgewater активно задействуют разнообразные психологические методы личностной оценки сотрудников и кандидатов на должность. Часто эти методы надежнее, чем собеседования. 

Правила собеседований в Bridgewater:

• Мы склонны выделять людей, похожих на себя, поэтому собеседования должен проводить человек, обладающий качествами, требующимися для искомой должности.
• Ценятся те, кто умеет видеть себя объективно, способен оценить свои слабые стороны. В свою очередь, Bridgewater не боится знакомить потенциальных сотрудников с аспектами компании, которые могут вызвать непонимание (например, принцип полной прозрачности).
• Предпочтение отдается тем, кто умеет задавать хорошие вопросы, а не тем, кто на все имеет готовый ответ.
• Идеалистам, оторванным от действительности, не место в Bridgewater.

Наняв сотрудника, платите ему за способности, а не просто за должность. Будьте немного щедрее, продумайте бонусы, привязав к ним показатели производительности. Если вы не проявляете щедрость к другим, а они не делают этого в ответ, хороших отношений ждать не стоит. Ваша общая стратегия — совместными усилиями делать пирог больше, а не делить его.

Принцип третий. Постоянно обучайте, оценивайте, классифицируйте сотрудников

Карьерный путь сотрудника не может быть определен раз и навсегда. Работа в компании — это процесс развития. Развитие возможно, когда сотрудник умеет различать свои слабые и сильные стороны и готов выйти из зоны комфорта для решения новых задач.

Новым сотрудникам Bridgewater требуется до 18 месяцев, чтобы адаптироваться к корпоративной культуре. В это время делаются регулярные обзоры их работы, что помогает определить наиболее подходящий для сотрудника круг обязанностей. 

Микроменеджменту Bridgewater предпочитает обучение. Если сотрудник неспособен обучаться, он покидает компанию. Принимать критику непросто, но этот дискомфорт полезен для личностного роста. Практикуемый в Bridgewater принцип абсолютной честности вовсе не означает, что сотрудника только критикуют, — хорошо сделанная работа непременно будет отмечена. И похвала, и критика опираются только на факты и всегда помещаются в более широкий контекст рабочих задач, интересов отдела, компании. Такой подход в конце концов стимулирует самих сотрудников объективно оценивать собственную работу.

Оцениваются не только новые сотрудники, но и те, кто работает в компании на постоянной должности. Сотрудник, который не справляется с работой на нынешней должности, может быть переведен на другую только с условием, что там его потенциал будет использован максимально. Никогда не следует держать сотрудников только потому, что они неплохие люди.

III. Совершенствование механизма, соединяющего корпоративную культуру и сотрудников

Принцип первый. Компания подобна механизму

Руководитель должен чувствовать себя не философом, не творцом, а инженером. Он управляет компанией системно, на основе четких принципов и твердых причинно-следственных связей. Ему помогают системы показателей, отражающие эффективность работы. Установленные цели и фактические результаты постоянно соотносятся. Руководитель-инженер имеет полный профиль каждого ключевого сотрудника: его ценности, способности, навыки. Он знает, чего ждать от каждого работника. Эта информация постоянно корректируется на основе новых данных.

Любая проблема обсуждается в первую очередь на уровне механизма (почему получен такой результат), а не только на уровне конкретной ситуации (что нам делать). Цели, задачи и распределенную ответственность стоит анализировать на совещаниях не реже раза в квартал, а лучше ежемесячно. Устраивая разбор полетов, руководитель-инженер не беспокоится о том, чтобы его точка зрения непременно взяла верх. Его беспокоит лишь получение наиболее эффективных результатов. Он готов признать свое незнание. Единственное, что руководитель никогда делать не должен, — это манипулировать людьми.

Принцип второй. Выявляйте проблемы своевременно и не пускайте их на самотек

Отлаженный механизм для контроля работы — одна из самых важных особенностей успешной компании. Не стоит верить впечатлениям: если никто в компании не говорит о проблеме, это не значит, что ее нет. Пусть выявлением проблем занимаются как можно больше сотрудников. Поощряйте сотрудников говорить о том, что их беспокоит в работе компании.

Сотрудники должны знать, что вы их контролируете, но они не должны знать процедур контроля (это исключение из принципа прозрачности Bridgewater).

Выявить проблему помогут вопросы:

1. Полученный результат хорош или плох?

2. Кто несет за него ответственность?

3. Если результат плох, причина этого в недостатке у сотрудника нужных навыков или в ошибочном плане действий?

20% причин вызывают 80% проблем, и эти 20% нужно определить как можно точнее.Следуйте такому плану:

• Шаг первый. Составьте перечень всех основных проблем. Выявленные проблемы должны быть конкретными. Обсуждая проблему, избегайте слов «мы» и «они». Абстрактные формулировки — зло. «Отдел продаж неэффективен» — не формулировка проблемы, а пустые слова. Кто именно из отдела продаж плохо справляется с работой и почему? 
• Шаг второй. Определите исходные причины. Ключевой вопрос на этом этапе — «почему?». Задавайте его до тех пор, пока ситуация не будет прояснена.
• Шаг третий. Разработайте план действий, которые искоренят исходные причины. Он должен содержать конкретные задачи, желаемые результаты, имена ответственных сотрудников, критерии мониторинга, время выполнения.
• Шаг четвертый. Реализуйте план, постоянно отслеживая прогресс. Решая проблему, учитывайте последствия второго и третьего порядка, а не только непосредственный результат. Он может быть благоприятным, но каково будет компании в долгосрочной перспективе?

Постоянно совершенствуйте механизм компании, чтобы проблемы возникали как можно реже. Систематизируйте принципы проверки и решения проблемных ситуаций настолько, насколько это возможно, чтобы не заниматься решением проблем по одной.

Принцип третий. Оптимизируйте структуру компании

Сначала нанимайте руководителей, обладающих широким видением перспектив компании, потом — подчиненных. Не компания соответствует сотрудникам, а сотрудники — компании.

Чем сложнее устроена иерархия внутри компании, тем она неэффективнее. Рост компании нередко ведет к усложнению иерархии, в таком случае важно позаботиться о том, чтобы между сотрудниками были налажены эффективные каналы коммуникации.

Соотношение числа высшего руководства и линейных руководителей, а также линейных руководителей и их прямых подчиненных не должно превышать 1:10, а лучше 1:5. 

Департаменты и отделы складываются в структуру с учетом «силы притяжения». Это может быть притяжение общих способностей и навыков, притяжение совместного рабочего процесса, даже физического расположения отделов. Департаменты должны быть максимально самодостаточными. Если у каждого департамента есть четкое понимание целей и путей их воплощения, это упрощает распределение ресурсов внутри компании и минимизирует бюрократию. Те, кто стоит во главе департаментов, должны мыслить стратегически (не стоит путать срочные вопросы со стратегическими!).

Принцип четвертый. Последовательно двигайтесь к целям, которые вдохновляют вас

Сотрудники должны быть единодушны в понимании того, почему преследуются определенные цели и как их можно добиться. Но не превращайте достижение цели в потогонный труд на галерах: время на работу и на отдых должно быть четко распределено. Общие цели должны вдохновлять, а не вынуждать. Празднуйте достигнутые цели всей командой!

Принцип пятый. Совместные принципы лучше, чем авторитаризм

Идеальным Далио считает такой рабочий процесс, когда каждый предлагает критерии для эффективных решений, потом они отбираются специально назначенными компетентными людьми, а в результате работа компании идет в русле согласованных принципов, основанных на фактах и справедливой оценке. 

Те, кто управляет компанией, не должны быть выше ее принципов. Никто не должен считаться незаменимым, тем более лидер (именно поэтому Далио был так озабочен переходом власти к другим CEO в 2010-е). Несомненно, вдохновляющий лидер вроде Джобса важен, но хорошее управление всегда основано на системе сдерживания и противовесов, обеспечивающей баланс власти.

В Bridgewater принята модель партнерства двух или трех СЕО, при этом за работой СЕО наблюдает совет директоров. СЕО также несут ответственность перед сотрудниками компании, хотя те и подчинены им. Если между CEO возникает непонимание, они ставят в известность исполнительного председателя.

Три главные цели Bridgewater

Bridgewater соединяет усилия сотен сотрудников, чтобы

1) более эффективно реализовывать поставленную миссию, чем это получилось бы порознь;

2) создавать значимые искренние отношения;

3) зарабатывать деньги, которые позволяют вести достойную жизнь.

Каждый сотрудник сам определяет относительную важность этих целей, но они работают только вместе, усиливая друг друга. Далио повезло реализовать все три цели в таком объеме, о котором он 40 лет назад даже не мечтал. Каждый сможет так же, если поверит в силу принципов.

10 лучших мыслей

1. Действовать сообразно твердым принципам, отвечающим вашей природе, — однозначный путь к успеху.

2. Работайте с той реальностью, какая есть. Не принимайте свои ожидания от жизни за надежный компас.

3. Не стесняйтесь спросить совета у тех, кто знает больше. Стремитесь к общению с такими людьми.

4. Не миритесь с проблемами, которые стоят на вашем пути, ни в личной жизни, ни в бизнесе. Отложенная проблема всегда обходится дороже.

5. Отделяйте мнения от фактов. Первые не стоят почти ничего, вторые — бесценны.

6. Воплощать принцип прозрачности и абсолютной честности непросто, но разве закулисные интриги и скрытое недовольство сотрудников делают компанию успешнее?

7. Нанимая сотрудника, оцените его ценности, способности и навыки — именно в такой последовательности.

8. Не компания соответствует сотрудникам, а сотрудники — ком­пании.

9. Руководитель должен чувствовать себя не творцом, а инженером, управляющим компанией системно, на основе твердых показателей.

10. Быть непредубежденным и уметь четко донести до коллег свое видение ситуации — два важнейших качества любого сотрудника.

/2175