Принципы ОР-подхода в оценке и развитии сотрудников

В HR-менеджменте традиционно разделяют HiPo и HiPro-сотрудников. HiPo (High Potential) — это сотрудники с высоким потенциалом, которые готовы к быстрому карьерному и профессиональному росту при наличии подходящих для этого условий. В отличие от них HiPro (High Professional) — сотрудники, демонстрирующие высокие результаты на текущей должности. Если в развитие HiPo бизнес должен вложить много ресурсов, то HiPro требует значительно меньшее количество инвестиций.

Для выявления сотрудников, в которых эти ресурсы стоит вкладывать в первую очередь, и существует система оценки персонала. К ней относятся центры оценки (assessment centers), интервью, оценка 360 и 180 градусов, тесты способностей и потенциала, опросники мотивации, ценностей и личностных характеристик. Все эти инструменты призваны помочь бизнесу снизить издержки, связанные с текучестью кадров, и повысить эффективность за счет развития наиболее способных и замотивированных людей. Цели оценки персонала в организации: формирование кадрового резерва, определение индивидуальной программы обучения и карьерной траектории, принятие обоснованных решений о вознаграждении и кадровых перемещениях сотрудников.

Поскольку оценка зачастую является только «винтиком» в системе управлении талантами в организации, после нее следуют такие этапы как: предоставление индивидуальной обратной связи самому сотруднику, предоставление обратной связи его руководителю, составление индивидуального плана развития компетенций и навыков сотрудника, планирование обучающих мероприятий в соответствии с карьерным треком работника.

Принципы ОРКТ, которые помогают в проведении обратной связи и планировании развивающих процедур – это, в первую очередь, фокус на настоящем и будущем, а не на прошлом и поиске причин «проблем» в поведении человека. Также необходимой составляющей является вера специалиста, предоставляющего обратную связь, в то, что сотрудник, прошедший оценку, уже обладает всеми ресурсами для развития, остается только определить, с помощью каких действий он может реализовать свой потенциал, кто и что ему в этом может помочь.

Другие принципы ОРКТ, которые используются в системе Talent менеджмента в организации: 1) Создание образа предпочитаемого будущего, конструирование реальности «как если бы» сотрудник уже обладал теми качествами, которые ему пока только необходимо развить. 2) Задавание сотруднику большого количества вопросов, как в процессе оценки, чтобы лучше разобраться, каким образом он решает те или иные задачи, так и при предоставлении обратной связи, а также для планирования индивидуальной траектории развития. Сотрудник в данном случае – не пассивный реципиент рекомендаций эксперта по оценке и развитию, а амбассадор собственных изменений. 3) Те компетенции и навыки, которые в результате оценке отнесли к наиболее сильным сторонам, являются опорой для развития «западающих» компетенций. Их положительная роль всячески подчеркивается. 4) Естественно, процедуры оценки и развития имеют конкретные цели – поднять уровень определенных компетенций с уровня X до Y. Для этого обсуждаются конкретные шаги, которые сотрудник будет делать в течение 1-2 лет для тренировки и доращивания навыков. Особенное внимание уделяется «маленьким шагам». 5) Значительную роль в развитии участника оценки играет его «группа поддержки»: руководитель, наставник, HR-специалист, коллеги.

Развитие – это командная работа, где во многом настроение задает консультант/HR, предоставляющий обратную связь. Его доброжелательный тон и позитивный настрой, внимание сильным сторонам в традиции ОРКТ, способствуют повышению вовлеченности и мотивации персонала на активное участие в дальнейших мероприятиях по обучению и совершенствованию компетенций, а также удержанию ценных кадров в компании, что является несомненным плюсом и для бизнеса, и, в большинстве случаев, для самих сотрудников.