Principios
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Cada vez que hablo con Wang, me siento un poco más cerca de descifrar el código único que rige las leyes del universo. Utiliza su perspectiva atemporal para ver el presente y el futuro más probable con mayor claridad.
Estar rodeado de este tipo de gente, sobre todo si puedo ayudarlos, me electriza.
AYUDA RECÍPROCA
Descubrí El héroe de las mil caras de Campbell, una de las obras que le he dado a Wang y a otros héroes que he conocido, gracias a mi hijo Paul en 2014. Aunque había visto a Campbell por televisión hacía unos treinta años y recordaba que me impresionó, no había leído su libro. En él, Campbell examina a gran cantidad de «héroes» de distintas culturas —reales o míticos— y describe sus andanzas arquetípicas por la vida. Su descripción de cómo se hace un héroe estaba en sintonía con mis ideas sobre los artífices. Me proporcionó ideas muy reveladoras sobre los héroes que conozco y sobre mis propios patrones vitales.
Para Campbell, un «héroe» no es un ser perfecto que siempre acierta. Ni mucho menos. Un héroe es alguien que ha «descubierto, alcanzado o conseguido algo más allá del rango normal de los logros humanos», y que «ha dedicado su vida a algo mayor que él o distinto». He conocido a mucha gente así a lo largo de mi vida. Lo más interesante de la obra de Campbell es la explicación de esa manera de ser. Los héroes no lo son desde el principio; se transforman en ellos por cómo unas cosas llevan a otras. El diagrama que aparece a continuación muestra el viaje arquetípico del héroe.
El comienzo más común es una vida normal en un mundo normal, hasta que sienten la «llamada de la aventura». Ahí empiezan un «camino de pruebas» lleno de batallas, tentaciones, éxitos y fracasos. Por el camino, otras personas los ayudan, normalmente los que están en un estadio más avanzado del viaje y sirven de mentores, aunque los que no han progresado tanto también ayudan de varias maneras. Se granjean aliados y enemigos y aprenden a luchar, a menudo contra las convenciones. Se encuentran tentaciones y se enemistan y reconcilian con sus padres e hijos. Superan su miedo a la lucha gracias a su gran determinación de conseguir lo que quieren y obtienen sus «poderes especiales» (sus habilidades) de «batallas» que los ponen a prueba y en las que aprenden, y de dones (como el consejo) que reciben de los demás. Con el tiempo, triunfan y fracasan, pero lo primero más que lo segundo, porque ganan fuerza y siguen aspirando a más, lo cual los lleva a batallas mayores y más exigentes.
Los héroes experimentan inevitablemente al menos un gran fracaso (Campbell lo llama la experiencia del «abismo», o del «vientre de la ballena») que pone a prueba si tienen el aguante suficiente para recuperarse y luchar con más inteligencia y empeño. Si luchan, sufren un cambio (una «metamorfosis») en el que experimentan el miedo que los protege sin perder la agresividad que los impulsa. Con los triunfos llegan las recompensas. Aunque no se dan cuenta mientras luchan, la mayor recompensa del héroe es lo que Campbell llama «el elixir»: el conocimiento sobre cómo triunfar que el héroe ha acumulado durante el viaje.
Más tarde, ganar batallas y adquirir recompensas suele volverse menos emocionante para los héroes que transmitir sus conocimientos a los demás: «restauración del elixir», lo llama Campbell. Una vez hecho esto, el héroe es libre para vivir y para morir, o, desde mi punto de vista, pasar de la segunda etapa de la vida a la tercera (en la cual uno puede disfrutar hasta que se muere).
Esquema del viaje del héroe: Joseph Campbell, El héroe de las mil caras, New World Library, copyright © 2008 by the Joseph Campbell Foundation (jcf.org), con permisos.
Al leer a Campbell me di cuenta de que los héroes, al igual que los artífices, son de varios tamaños —grandes y pequeños—, son gente de verdad y todos conocemos a algunos. Comprendí asimismo que ser un héroe no es a menudo lo que se piensa: les llueven palos por todas partes, y a muchos se los ataca, humilla o mata aun tras triunfar. De hecho, es difícil encontrar la lógica que llevaría a alguien a asumir este papel, si pudiera escogerlo. Pero comprendí cómo cierto tipo de persona puede empezar a recorrer ese camino y seguirlo hasta el final.
Aunque la descripción que hace Campbell del viaje del héroe reflejaba la esencia de mi propia experiencia vital y de las vidas y viajes de muchos artífices, yo no me describiría con el término «héroe» y no pondría mis logros al nivel de los héroes campbellianos.10 Pero conocer el viaje del héroe me ayudó a cimentar mi comprensión sobre la etapa en la que me encontraba y lo que debía hacer a continuación. La sección sobre la restauración del elixir me caló a nivel personal, como si Campbell hubiera sabido a qué me estaba enfrentando yo. Gracias a las reflexiones que suscitó en mi mente, logré ver que mi vida acabaría en relativamente poco tiempo, y que mi legado podría ser más importante y duradero, y que afectaría a mucha más gente que únicamente a Bridgewater y a mi familia. Me ayudó a entender que tenía que transmitir mis cosas para ayudar a los demás: los principios de este libro, sobre todo, pero también mi dinero.
Hay un dicho en inglés que reza: «No te lo puedes llevar». Mi necesidad de empezar a pensar qué darle a cada cual no venía motivada solo por mi edad o por el tiempo que requeriría pensarlo bien; era también algo instintivo. El círculo de personas y cosas que me importaban se había ampliado con el tiempo: de mí cuando era joven a mi familia cuando fui padre, a mi comunidad cuando envejecí un poco más, a gente ajena a ella y, en la actualidad, a todo el mundo.
LOS DILEMAS DE LA FILANTROPÍA
Mi primer contacto con la «filantropía»11 tuvo lugar a finales de los noventa, cuando yo rondaba los cincuenta años. Por aquel entonces, Matt tenía dieciséis años, hablaba mandarín y visitó un orfanato chino para ayudar. Descubrió que una cirugía de quinientos dólares podía salvar vidas, o mejorarlas sustancialmente. Nosotros y nuestros amigos le dimos dinero para ello. Mi amigo Paul Tudor Jones le explicó cómo crear una fundación tipo 501(c)(3) (organizaciones sin ánimo de lucro con fines benéficos, religiosos, científicos o educativos, que están exentas de ciertos impuestos), y Matt, que estaba en su primer año de instituto, fundó la China Care Foundation en el 2000. Llevó a nuestra familia a los orfanatos; conocimos en persona a aquellos niños con necesidades especiales y nos quedamos encandilados. Asistimos a la lucha interna de Matt para decidir cuáles debían vivir y cuáles iban a morir porque los fondos eran insuficientes para salvarlos a todos. Imagínate decidir entre una noche de juerga o la posibilidad de salvarle la vida a un niño. Nos enfrentábamos constantemente a ese tipo de dilemas, y esta experiencia nos llevó a implicarnos más en proyectos filantrópicos. Así, en 2003, creamos nuestra propia fundación, para ayudar de una manera más organizada. Queríamos dedicarnos a eso juntos, como una actividad familiar, y ha resultado ser maravilloso.
Decidir cuál es la mejor manera de donar dinero es tan complejo y exigente como descubrir qué hay que hacer para ganarlo. Aunque ahora sabemos mucho más que cuando empezamos, no siempre nos sentimos capaces de tomar la mejor decisión, así que mi familia y yo seguimos ahondando en cómo funciona todo. Te daré unos cuantos ejemplos de las preguntas con las que hemos batallado y de cómo han evolucionado nuestras ideas al respecto, empezando por cuánto dinero debe ahorrarse para la familia en comparación al que debe destinarse a gente y causas más lejanas pero mucho más urgentes.
Mucho antes de tener mucho dinero, había decidido que quería que mis hijos tuvieran únicamente lo justo para una atención sanitaria y una educación excelentes, y para que pudieran comenzar una buena vida laboral. En esta perspectiva influía mi propia experiencia vital, que me llevó de partir de la nada a tener mucho. Así aprendí a luchar y me hice fuerte. Quería que mis seres queridos vivieran lo mismo, así que una vez hube amasado una buena fortuna, me sentí lo suficientemente rico como para donar dinero a los demás.
A lo largo de los años, a medida que teníamos más experiencia para ayudar en bastantes ámbitos, aprendí lo rápido que se va el dinero y que no disponíamos ni mucho menos del suficiente para ocuparnos de todo lo que nos preocupaba. Además, cuando nació mi primer nieto, me pregunté cuántas generaciones tendría que abarcar un presupuesto así. En conversaciones con otras personas en una situación comparable, descubrí que incluso los más ricos sienten que les falta dinero a la hora de hacer lo que en realidad quieren. Así que estudié la forma que tenían otras familias de encarar las cuestiones de cuánto dinero se aparta para la familia, cuánto se destina a los demás y en qué proporción y con qué ritmo. Aunque en nuestra familia aún no hemos respondido al cien por cien esas preguntas, sé que, personalmente, daré más de la mitad de mi dinero a gente ajena a nosotros.
Otra gran incógnita era a qué causa dedicar este dinero. La mayor pasión de Barbara siempre ha sido ayudar a estudiantes de las escuelas públicas más castigadas de Connecticut, sobre todo a los que se califican como «inactivos y desconectados».12 Un estudio financiado por ella reveló que el 22 % de los estudiantes de instituto caen en una de esas dos categorías; era increíble, porque la mayoría probablemente acabarán convertidos en adultos que lastran a la sociedad, que la sufren como un mal en vez de contribuir a favor de ella. Como tenía un contacto muy directo con aquellos chicos y con sus profesores, entendía a la perfección sus necesidades. Cuando descubrió que diez mil de ellos no tenían ropa de invierno, se sintió obligada a proporcionársela. Las cosas que me mostró me abrieron los ojos: ¿cómo podían el abrigo y la nutrición ser tan deficientes en esta «tierra de las oportunidades»? Toda la familia cree que la igualdad de oportunidades, uno de los derechos humanos más básicos, precisa unas posibilidades de educación idénticas, pero estas son terriblemente desiguales. Los costes económicos —en forma de delincuencia y encarcelación— y social de no invertir en la mejora de estas condiciones son abrumadores.
Aunque nos hemos visto empujados a ayudar, hemos descubierto que es muy difícil conseguir un impacto real en relación con la magnitud del problema.
Personalmente, me siento muy ligado a la naturaleza, sobre todo al mar. Los océanos son nuestro recurso natural más importante, abarcan el 72% de nuestro mundo y suponen el 99 % del espacio habitable. Me emociona muchísimo prestar mi apoyo a científicos que exploran los océanos y a los medios que nos permiten ver los increíbles entornos que visitan. Tengo la misión de hacer ver que la exploración oceánica es incluso más emocionante, e importante, que la espacial; pretendo que se le preste más atención y que el mar se gestione con más sensatez. Por añadidura, mi hijo Mark es documentalista sobre la naturaleza y comparte mi pasión, así que podemos desarrollarla juntos.
A Matt le apasiona llevar ordenadores baratos y eficientes a los países en vías de desarrollo para mejorar y expandir el alcance de la educación y la sanidad. A Paul le fascina la salud mental, y su mujer lucha contra el cambio climático. Devon está ahora más centrado en su vida profesional que en la filantropía, pero su mujer es una férrea defensora de los derechos de los animales. Nuestra familia sigue apoyando a niños con necesidades especiales de China, y a una institución que enseña a los filántropos chinos las prácticas más adecuadas en este terreno. Apoyamos también la enseñanza de la meditación a niños que viven en entornos estresantes y a veteranos con trastorno de estrés postraumático, la investigación cardíaca, la microfinaciación y otras causas sociales, y mucho más.
Vemos nuestras donaciones como una inversión y queremos asegurarnos de que ese dinero consigue buenos beneficios a nivel filantrópico. Así que otro gran interrogante al que nos enfrentamos es cómo medir esos beneficios. Es mucho más fácil medir la eficacia de una empresa observando en qué medida los beneficios superan a los costes. Por ello, hemos fomentado la captación de empresas sostenibles y comprometidas. He comprobado, finalmente, que muchas inversiones filantrópicas pueden generar no solo beneficios sociales, sino también económicos, y me atormentaba la forma en que la sociedad las ignora por completo.
También nos hemos enfrentado con la cuestión del tamaño que debería tener nuestra organización, y qué controles deberíamos implantar para asegurar la calidad de nuestra toma de decisiones filantrópicas. Encaré estas cuestiones tal y como explico en «Principios Laborales»: creando principios formalizados y políticas para la toma de decisiones. Tomé la decisión, por ejemplo, de ignorar las proposiciones no solicitadas, ya que nos llegaban más de las que podíamos gestionar con inteligencia. De este modo, además, podíamos centrarnos en las áreas de nuestro interés, con más dedicación. Refinamos siempre nuestros principios y políticas, y sueño con diseñar algoritmos de decisión para nuestro esfuerzo filantrópico, aunque por el momento eso está fuera de mi alcance.
Como quizá hayas adivinado, también pedimos consejo a la gente con la mayor experiencia y reputación posibles. Bill Gates y la gente que conocimos a través de Giving Pledge, la fundación que coordinan él, su mujer Melinda y Warren Buffett, nos han ayudado enormemente. Otros como Muhammad Yunus, Paul Jones, Jeff Skoll, los chicos de Omidyar y la gente de TED han sido de inestimable ayuda. La lección más importante que hemos aprendido es que no hay una manera correcta de ser filántropo, aunque sí existen muchas incorrectas.
Desprenderme del dinero que he ganado durante mi vida —cosa que no se me ha dado mal— ha supuesto una alegría, un reto y lo que me tocaba hacer llegado a este punto de mi vida.
BRIDGEWATER CUMPLE CUARENTA AÑOS
En junio de 2015 Bridgewater celebró su cuadragésimo aniversario, un hito impresionante que conmemoramos con una gran fiesta. Teníamos mucho que celebrar, porque ninguna otra empresa del ramo había tenido un éxito comparable al nuestro.13 Gente que había sido fundamental en nuestro viaje desde el inicio y a lo largo de cuatro décadas subió al estrado a hablar. Cada uno describió la evolución de la empresa desde su punto de vista: cómo habían cambiado algunas cosas y cómo otras seguían siendo las mismas, sobre todo nuestra cultura de la excelencia en el trabajo y en las relaciones mediante la sinceridad y la transparencia radicales. Relataron cómo habíamos probado cosas nuevas repetidas veces, fracasado, aprendido de esos errores, mejorado e intentado de nuevo, una y otra vez en una espiral ascendente. Cuando me llegó el turno, quise resumir lo que siempre había tratado de darle a la gente de Bridgewater, y lo que deseaba que tuvieran en un futuro en que yo no estuviera:
Una comunidad en la que siempre tendréis el derecho y la obligación de descubrir el sentido de las cosas, y un proceso para trabajar en vosotros mismos mediante las desavenencias; es decir, una meritocracia de ideas real y funcional. Quiero que penséis, no que sigáis a alguien, que admitáis que os podéis equivocar y que tenéis debilidades, y quiero ayudaros a encontrar las mejores respuestas, aunque no creáis que realmente lo son. Quiero que afrontéis todo con una apertura de miras radical y con una meritocracia de las ideas que os llevará de estar atrapados en vuestra propia cabeza a entrar en las mejores mentes del mundo, para que podáis tomar las mejores decisiones para vosotros y para nuestra comunidad. Quiero ayudaros a luchar con entereza y a evolucionar para sacarle el máximo partido a la vida.
Aunque aún quedaban cosas importantes por hacer, en aquel momento pensé que mi transición se estaba desarrollando con éxito. No tenía ni idea de lo difícil que resultaría el siguiente año.
CAPÍTULO 7
MI ÚLTIMO AÑO Y MI MAYOR RETO
2016-2017
Aunque ya antes del cuadragésimo aniversario todos éramos conscientes de que la transición no se estaba desarrollando con tan buen viento como esperábamos, en los siguientes meses se nos presentaron problemas acuciantes que nos pillaron con la guardia baja. La sección dedicada a las inversiones iba mejor que nunca, pero otras partes del negocio, como las áreas de tecnología y contratación, iban cuesta abajo.
Ya no era CEO, así que no me tocaba gestionar la empresa. Como presidente emérito, mi trabajo consistía en supervisar a los CEO asegurándome de que hicieran bien su trabajo. Greg Jensen y Eileen Murray, a la sazón los CEO, ya no podían dar más de sí. Convinimos que no se estaba desempeñando una gestión adecuada, pero hubo desacuerdo sobre qué medidas se debían tomar. Cabía esperar estas desavenencias, porque siempre fomentábamos el pensamiento independiente y la defensa del punto de vista propio como mejor opción. Por eso tenemos principios y procesos de aplicación.
Así que, durante varias semanas, nos dedicamos a intercambiar perspectivas. Luego, las personas clave expusieron sus puntos de vista y recomendaciones a los miembros del comité ejecutivo y al comité de accionistas (básicamente, el equivalente del comité de administración), quienes sopesaron las distintas opciones y finalmente decidieron mediante votación. La decisión más importante que salió de aquel proceso se anunció en marzo de 2016: Greg dejaba su puesto como CEO para poder centrarse por completo en su papel de inversor jefe (cometido que compartía con Bob Prince y conmigo) y yo asumiría temporalmente el cargo de co-CEO junto a Eileen, en tanto que se llevaban a cabo los cambios estructurales necesarios para que Bridgewater pudiera funcionar bien sin mí.
Aunque no era el resultado que ninguno de nosotros había previsto cuando se inició la transición, no nos pilló del todo desprevenidos. Nuestras luchas habían sido evidentes durante algún tiempo, y habíamos probado diversas repeticiones. Sabíamos que transiciones de liderato como la mía nunca eran fáciles, y nuestro modus operandi ha consistido siempre en probar, fracasar, diagnosticar, rediseñar y volver a probar. Esto hacíamos, precisamente. Ya era hora de que el liderazgo cambiase de manos.
Aun así, este fracaso en concreto nos dolió a todos, sobre todo a Greg y a mí. Me di cuenta de que había puesto una carga muy pesada sobre los hombros de Greg cuando decidí que sería tanto CEO como coinversor jefe. Me arrepiento más de este error que de ningún otro cometido durante mi gestión en Bridgewater, porque nos perjudicó tanto a nosotros como a la empresa. No solo había sido un mentor para Greg; él había sido para mí como un hijo durante casi veinte años. Los dos queríamos y esperábamos que tomara las riendas de la empresa. Para más inri, las cuentas sensacionalistas e inexactas que nos colgaban los medios no hacían sino acuciar el dolor de aquel fracaso, sobre todo el de Greg. Un artículo tras otro, los medios retrataban una lucha a muerte entre dos titanes, en lugar de lo que era en realidad: gente a la que le encantaba trabajar en Bridgewater mediante la meritocracia de ideas y el debate abierto. Este fue el descenso al abismo de Greg, en su viaje como héroe, y también para mí y para otros líderes de la empresa; no solo por lo doloroso que resultó, sino porque nos condujo a una metamorfosis de la que salimos muy mejorados.
Le llevo veinticinco años a Greg. A menudo pienso dónde estaba yo a su edad y cuánto he aprendido desde entonces. Sé que alcanzará un gran éxito siguiendo su propio camino, y me sentí feliz al ver que ambos habíamos salido reforzados de aquella situación, y al constatar que nuestros sistemas de identificación y resolución de problemas habían funcionado tan bien. Aunque todos teníamos puntos de vista distintos, este caso nos reafirmó en nuestra creencia de que nuestra meritocracia colectiva de idear a la hora de la toma de decisiones producía mejores resultados en comparación con los que cualquiera hubiera podido obtener por su cuenta. Fue aquel proceso, junto a nuestras estrechas relaciones, lo que nos mantuvo unidos.
Volví a darme cuenta de que ignoraba mucho más de lo que sabía: en este caso, cómo llevar bien la transición de líder fundador a persona ajena a la empresa. Así pues, contacté con los mejores expertos que pude encontrar, para que me asesoraran. Quizá el mejor fue el que me dio el experto en gestión Jim Collins, que nos dijo que «para una transición exitosa hay que hacer dos cosas: designar a CEO competentes y contar con un sistema de gobierno efectivo para reemplazarlos si no resultan estar capacitados». Aquel había sido mi fallo y ahora tenía una segunda oportunidad para hacerlo bien. Comencé a pensar en el gobierno de una forma que nunca antes lo había hecho.
En resumidas cuentas, la gobernación es el conjunto de equilibrios y poderes que aseguran a una organización una fortaleza mayor que la de cualquiera que la lidere en un momento concreto. En mi papel de emprendedor-fundador, había dirigido Bridgewater durante treinta y cinco años sin unas normas formales de controles y equilibrios que me afectaran (a pesar de haber creado un sistema de gobierno informal que hacía que todas mis decisiones se sometieran a la aprobación del comité de dirección).
Aquel sistema informal me había funcionado a mí, pero si yo me marchaba podía fracasar. Estaba claro que necesitábamos construir un nuevo sistema de gobierno que nos permitiese mantener nuestra singular manera de ser y nuestro nivel de exigencia inquebrantable, sin importar quién estaba al frente, así como desarrollar este enfoque lo bastante para, si se daba el caso, sustituir al equipo de gestión de la empresa. Me puse a desarrollarlo con la ayuda de los demás, y aún seguimos trabajando en ello.
Había aprendido que es erróneo presuponer que si una persona desempeña un papel A tendrá éxito en un puesto B, y también que el modus operandi de uno puede no funcionarles los demás. Este difícil año aprendí también un montón sobre quienes me rodeaban, sobre todo de David McCormick y Eileen Murray, que mostraron su compromiso con nuestra misión compartida al igual que mucha otra gente. Se produjeron fracasos que habríamos preferido evitar, pero cabía esperarlos dada nuestra cultura de ensayo y error. Gracias a los cambios que implantamos, pude dejar mi puesto temporal de CEO tras solo un año, en abril de 2017.
Mientras escribo estas palabras este mismo año, lo veo como el último de mi transición entre la segunda y la tercera etapa de mi vida; tan pronto acabe de transmitir el conocimiento acumulado en el viaje, en palabras de Joseph Campbell, seré libre para vivir y para morir. Pero ahora no pienso en la muerte, sino más bien en vivir libremente, y me llena de emoción.
CAPÍTULO 8
MIRAR ATRÁS DESDE LAS ALTURAS
Volviendo la vista atrás, me parece interesante reflexionar sobre cómo han cambiado mis puntos de vista a lo largo de los años. Cuando comencé, cada oscilación, cada cambio con que me topaba, ya fuera en los mercados o en mi vida en general, parecía enorme y drástico, una experiencia única de vida o muerte que venía hacia mí a toda velocidad.
El tiempo y la experiencia me enseñaron a ver cada escollo como «más de lo mismo», algo que podía afrontar con más calma y de forma analítica, como un biólogo que se encuentra una criatura peligrosa en medio de la selva: primero identifica la especie y luego, a partir de su conocimiento previo sobre su comportamiento esperable, procede en consecuencia. Cuando me enfrentaba a tipos de situaciones conocidos, me basaba en los principios que había aprendido previamente al lidiar con ellas. Sin embargo, cuando eran nuevas y desconocidas, me llevaba a menudo sorpresas desagradables. Reflexionando sobre aquellas primeras experiencias dolorosas, comprendí que aun si no me habían ocurrido a mí, otros ya habían vivido la mayoría de estas situaciones en el pasado y en otros lugares, lo cual me infundió un sano respeto por la historia, un hambre de conocimientos universales sobre el funcionamiento de la realidad y el deseo de construir principios atemporales y universales para cada situación.
Al ver cómo todo se repetía una y otra vez, comencé a considerar la realidad como una máquina exquisita de movimiento perfecto en la que las causas se convierten en efectos que devienen causas de nuevos efectos, etc. Comprendí que la realidad era, si no perfecta, nuestra arma y caso de análisis, así que cualquier problema o frustración derivado de ella lo enfocaba de manera productiva para lidiar con él y no para quejarme. Llegué a entender que aquellas experiencias eran pruebas para mi carácter y mi creatividad. A la larga, acabé por darme cuenta de que soy una parte ínfima y fugacísima de un sistema asombroso, y de que era bueno para mí y para ese sistema saber cómo interactuar de forma correcta con él.
Tras adquirir esta perspectiva, empecé a vivir los momentos dolorosos de forma radicalmente distinta. En vez de sentir frustración o agobio, comencé a ver el dolor como la forma mediante la cual la naturaleza me recuerda que hay algo importante que se debe aprender. Toparse con el dolor y extraer lecciones de él se convirtió en una especie de juego. Cuanto más jugaba, mejor se me daba, menos me dolían aquellas experiencias y más gratificante resultaban la reflexión, el desarrollo de principios y la recompensa que entrañaba el usarlos. Aprendí a amar aquellas dificultades, y supongo que es una buena manera de verlas, como lo es desarrollar el gusto por el ejercicio físico (cosa que, por mi parte, aún no he logrado).
Durante mi juventud, admiraba a los grandes triunfadores pensando que su éxito se debía a que eran extraordinarios. Cuando conocí a algunos de ellos en persona, me di cuenta de que todos —igual que yo, igual que cualquiera— se equivocan, pugnan contra sus debilidades y no se sienten ni especiales ni magníficos. No son más felices que los demás y luchan tanto o más que la gente corriente. Aun cuando ven cumplidos sus sueños más increíbles, experimentan más retos que momentos de gloria. En mi caso, por lo menos, esto es así. Aunque ya superé mis sueños más increíbles hace décadas, sigo luchando hoy. Con el tiempo, he comprendido que la satisfacción que otorga el éxito no se deriva de alcanzar las metas, sino de haber luchado bien. Para entender mejor lo que quiero decir, piensa en la mayor meta que tengas, sea cual sea: amasar una fortuna, ganar un Oscar, dirigir una empresa de éxito, sobresalir en un deporte. Imagina ahora qué pasaría si lo lograras instantáneamente. Al principio serías feliz, pero no por mucho tiempo. Pronto tendrías que buscar otra cosa por la que luchar. Ahí tenemos a quienes cumplen pronto sus sueños: niños prodigio, ganadores de la lotería, atletas profesionales que llegan a la cima a muy temprana edad. Normalmente no conservan la felicidad a no ser que tengan la emoción de algo mayor y mejor a lo que aspirar. Como la vida son altibajos, luchar bien no solo mejora los buenos momentos, sino que atenúa el dolor de los malos. Sigo luchando y lo haré hasta que me muera, porque aunque intente evitar estos retos, acabarán por encontrarme.
Gracias a toda esta lucha y aprendizaje, he hecho siempre lo que he querido, he ido a todas las partes del mundo que he deseado, he conocido a quien me interesaba, me he ganado todo lo que quería poseer, he vivido una vida profesional apasionante y, lo que más me reconforta, he entablado muchísimas relaciones increíbles. He experimentado todo, desde no tener nada a poseer una copiosa fortuna, desde ser un don nadie hasta labrarme un nombre; así pues, conozco las diferencias. Aunque todo ello lo he experimentado siempre yendo de abajo arriba, y no a la inversa (lo cual es preferible y sin duda influyó en mis puntos de vista), mi valoración es que los beneficios positivos de estar en la cima y tenerlo todo no son tan extraordinarios como la gente se piensa. Tener lo esencial —una buena cama donde descansar, buenas relaciones, buena comida y una buena vida sexual— es lo más importante, y todo ello no mejora en demasía cuando se tiene mucho dinero ni tampoco empeora si se tiene poco. La gente que uno conoce cuando está en la cúspide no tiene por qué ser más especial que la que se encuentra en las horas bajas, o entre una situación y otra.
Los beneficios añadidos que trae la abundancia se desvanecen bastante rápido. De hecho, tener mucho es peor que poseer una cantidad moderada, porque la primera situación acarrea muchas más responsabilidades. Estar en la cima te da un abanico más amplio de opciones, pero también te exige mucho más. Seguramente, a fin de cuentas, la fama es peor que el anonimato. Y aunque la repercusión positiva que puedes lograr sea mayor, en perspectiva resulta infinitesimalmente pequeña. Por todas estas razones, no puedo decir que haber vivido una vida intensa llena de logros sea mejor que otra relajada llena de experiencias, aunque sí sé que es mejor ser fuerte que débil, y que a fuerza de luchar se fortalece uno. Mi naturaleza es la que es, y no cambiaría nunca mi vida, pero no puedo saber qué es lo mejor para cada uno. A cada cual le toca escogerlo. Lo que sí he visto es que la gente más feliz descubre cuál es su naturaleza y ordena su vida en consonancia con ella.
Ahora que mis ansias de éxito se han visto reemplazadas por el deseo de ayudar a los demás a triunfar, esta se ha convertido en mi lucha actual. Veo claramente que mi propósito, el tuyo y el de todo lo demás es evolucionar y contribuir a la evolución de otros en cierta medida. No pensaba todo esto cuando empecé; me limitaba a perseguir aquello a lo que aspiraba. Pero por el camino he evolucionado y ahora estoy compartiendo estos principios con vosotros para ayudaros a hacer lo propio. He advertido que transmitir conocimientos es como transmitir el ADN: es más importante que cada individuo, porque trasciende su propia vida. Este es mi intento para ayudarte a triunfar, con mis consejos sobre cómo luchar bien o, al menos, para ayudarte a aprovechar al máximo todo el esfuerzo que le dediques.
PRINCIPIOS
Los buenos principios constituyen maneras eficientes de afrontar la realidad. Para aprender cuáles eran los míos, pasé largas horas de reflexión. Más que limitarme a dártelos, lo que haré será compartir las reflexiones que subyacen tras ellos.
Creo firmemente que todo lo que sucede se debe a unas relaciones causa-efecto que se repiten y cambian con el tiempo. En el Big Bang se crearon todas las leyes y fuerzas que rigen el universo, y se expandieron interactuando entre sí como una serie de máquinas complejas trabajando juntas: la estructura de las galaxias, la génesis de la geografía terrestre y sus ecosistemas, nuestras economías y mercados y todos y cada uno de nosotros. Individualmente somos máquinas formadas por otras máquinas —el sistema circulatorio, el nervioso, etc.— que generan nuestros pensamientos, nuestros sueños, emociones y todos los aspectos de nuestra personalidad única. Todas estas máquinas evolucionan a la vez para producir la realidad a la que asistimos cada día.
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Busca siempre los patrones de las cosas que te afectan, para entender las relaciones causa-efecto que las impulsan y extraer principios que te sirvan para afrontarlas de forma eficaz.
Así podrás comenzar a entender cómo funcionan esas maquinarias y otras iguales a ellas, y crearte un mapa mental para afrontarlas. A medida que comprendas más en profundidad esas relaciones, extraerás lecciones primordiales de la tormenta de sucesos que te bombardea; sabrás con cuál te enfrentas y aplicarás por instinto los principios más adecuados para salirles al paso. La realidad, por su parte, te enviará señales evidentes de lo bien o mal que funcionan esos principios, con recompensas o sanciones, para que aprendas a refinarlos en consecuencia.
Unos buenos principios a la hora de afrontar la realidad que nos encontramos cada día son la clave para afrontar bien cada situación. No digo que todos vivamos las mismas experiencias. Obviamente la gente de distintas partes del mundo se enfrenta a desafíos muy diversos. Con todo, la mayoría encajan en una u otra categoría, y el número de categorías no es abrumador. Si clasificaras cada una de tus experiencias de forma individual (por ejemplo, el nacimiento de un niño, quedarse sin trabajo, una desavenencia personal) y elaboraras con ellas una lista, tal vez tendrías en total unos cientos de sucesos y solo un par serían exclusivamente tuyos. Quizá quieras probarlo. No solo comprobarás en primera persona si digo la verdad, sino que además comenzarás a redactar una lista de situaciones sobre las que necesitas pensar y para las que merece la pena tener principios.
El éxito que haya podido tener se lo debo a los principios que he seguido y no a ninguna característica propia única, así que cualquiera que los observe puede esperar resultados similares, grosso modo. Dicho esto, no quiero que estos principios míos (ni los de ningún otro) se sigan a ciegas. Me permito sugerirte que examines todos los principios que tienes disponibles, de fuentes diferentes, y que elabores una lista propia a la que recurrir cuando la realidad te mande «más de lo mismo».
Los «Principios Vitales» y los «Principios Laborales» estan organizados esquemáticamente en tres niveles distintos, para que puedas sondear la superficie o zambullirte en ellos de cabeza, dependiendo de la cantidad de tiempo del que dispongas y de tu interés.
1 Los principios de primer nivel, que constituyen además los títulos de los distintos capítulos, van precedidos de cifras enteras.
1.1 Los de segundo nivel se incluyen dentro de cada capítulo y los designan dos números: uno referido al principio de orden mayor en el cual se encuadran y otro según el orden en que aparezcan.
a. Los subprincipios siguen a los principios de segundo nivel y van marcados con letras.
Estos tres niveles van acompañados de sus propias explicaciones. A modo de resumen, he incluido listas de principios al final de los «Principios Vitales» y al comienzo de los «Principios Laborales». Me permito sugerirte que empieces con los de primer orden y con sus explicaciones, y luego con las cabeceras de principios y subprincipios. Los «Principios Vitales» están pensados para ser leídos en su totalidad, y los «Principios Laborales» son más bien una obra de referencia.
SEGUNDA
PARTE
PRINCIPIOS
VITALES
1 Admite y afronta la realidad
Nada es más importante que comprender cómo funciona la realidad y saber cómo afrontarla. El ánimo con el que emprendas este proceso marcará la diferencia. A mí me ha ayudado pensar en mi vida como si fuera un juego en el que cada problema es un acertijo. Si lo resuelvo, obtengo una recompensa en forma de un principio que me ayuda a evitar ese tipo de problema en el futuro. Acumular estas recompensas mejora constantemente mi capacidad de decisión, así que puedo ascender a niveles cada vez más altos en los que el juego gana dificultad y los retos son cada vez mayores.
Me asalta toda clase de emociones mientras juego, y estas pueden o bien ayudarme o bien herirme. Si consigo sintonizar mis emociones con la lógica y actuar tan solo cuando ambas están en armonía, tomaré mejores decisiones.
Aprender cómo funciona el mundo, visualizar aquello que quiero crear y llevarlo a término me resulta absolutamente fascinante. Apuntar a metas de peso me coloca en una posición en que puedo fracasar, tras la cual necesitaré aprender y descubrir una nueva idea para seguir adelante. Me resulta embriagador encontrarme en el torbellino que supone el aprendizaje acelerado, igual que a un surfista le gusta cabalgar sobre las olas aunque a veces se lleve algún batacazo. No me malinterpretes, los batacazos me dan miedo y todavía me causan dolor. Pero pongo esa sensación en perspectiva, a sabiendas de que sortearé esos escollos y que casi todo lo que aprenda tendrá su origen en reflexiones sobre ellos.14 Igual que los corredores de fondo se olvidan del dolor para vivir el placer del «subidón» que les produce la carrera, he llegado al punto de ignorar el dolor que me causan los errores y disfrutar del placer que supone el aprendizaje posterior. Creo que, con la práctica, puedes cambiar de costumbre y experimentar ese «subidón del que se equivoca y aprende».
1.1 Sé hiperrealista.
Comprender, aceptar y trabajar con la realidad es a la vez práctico y bonito. Personalmente me he vuelto tan hiperrealista que he aprendido a apreciar la belleza de todas las realidades, incluso las más difíciles, y a despreciar el poco práctico idealismo.
No te llames a engaño: claro que creo que deben cumplirse los sueños. No hay nada mejor en la vida, a mi modo de ver. Ir tras los sueños dota la vida de riqueza. Lo que quiero decir es que la gente que crea grandes cosas no es indolente ni ilusa, sino que tiene siempre los pies en el suelo. Siendo hiperrealista puedes escoger con acierto tus propios sueños y más tarde realizarlos. Por experiencia, la fórmula siguiente se cumple casi siempre:
a. Sueños + realidad + determinación = una vida de éxito. Quienes alcanzan el éxito y determinan el progreso entienden en profundidad las relaciones causa-efecto que rigen la realidad, y cuentan con principios para aplicarlos en aras de su objetivo. La fórmula invertida también es válida: los idealistas que no viven en la realidad fomentan los problemas, no el progreso.
¿Cómo es una vida de éxito? Cada cual tiene inculcadas en su ser unas necesidades particulares, así que ha de decidir por sí mismo en qué consiste ese éxito. Me da igual si quieres ser amo del mundo, un vago redomado o cualquier otra cosa; me es totalmente indiferente. Algunos quieren cambiar el mundo y otros operar en consonancia con él y disfrutar de la vida. Ninguna opción es mejor que la otra. Cada cual ha de decidir qué valora más, y escoger la vía necesaria para alcanzar ese objetivo.
Tómate un momento para pensar en qué lugar de la siguiente recta te encuentras. Ilustra de manera muy simplista un dilema sobre el que debes meditar. ¿En qué lugar estás?
La pregunta no es solo a cuánto de cada extremo aspiras, sino cuánto esfuerzo debes aplicar para sacarle el máximo provecho a la vida. Yo quería ingentes cantidades de ambas opciones, trabajaba con ahínco para exprimirlas al máximo y descubrí que podían ser solo una y no dos, y reforzarse mutuamente. Con el tiempo he aprendido que para exprimir la vida al máximo no hay que esforzarse demasiado, sino trabajar de forma eficaz; de esta forma, mi capacidad aumentaba cientos de veces. No importa lo que quieras o cuánto estés dispuesto a trabajar por ello. Tú decides. Solo quiero transmitir qué estrategias me han ayudado a exprimir cada hora y cada gramo de esfuerzo.
Lo más importante es que he aprendido esto: no se puede rehuir el hecho de que
1.2 La verdad —o, mejor dicho, una comprensión acertada de la realidad— es la base primordial de cualquier resultado positivo.
A la mayoría le cuesta discernir lo que es cierto, cuando no es lo que quiere. Error: es más importante entender y afrontar lo malo, porque lo bueno no precisa que actuemos.
¿Estás de acuerdo? Si no es así, poco provecho podrás extraer de lo que sigue. En caso afirmativo, sigamos adelante.
1.3 Ten la mente radicalmente abierta. Actúa con total transparencia.
Nadie nace conocedor de la verdad; o bien descubrimos lo que es cierto para nosotros, o bien creemos y seguimos a los demás. La clave es saber qué camino producirá mejores resultados.15 Creo firmemente que:
a. La transparencia y la apertura de miras radicales son imprescindibles para aprender rápido y cambiar de verdad. El aprendizaje es producto de un bucle retroalimentado y continuo de decisiones, resultados y un consecuente aumento de la comprensión de la realidad. Tener la mente radicalmente abierta aumenta con creces la eficacia de este ciclo, porque deja tan claro lo que quieres y la razón que hay detrás que no caben falsas interpretaciones. Cuanto más abierto de mente eres, menos sueles autoengañarte, y más sincero será el feedback de los demás. Si de verdad existe la gente «creíble»16 (y es muy importante saber quién lo es), puedes aprender mucho de ella.
La transparencia y la apertura de miras radical aceleran este proceso de aprendizaje. También puede resultar difícil, porque una actitud así —al contrario que una más autoprotectora— nos expone abiertamente a la crítica. Es normal sentir miedo. Pero si no sales al mundo siendo radicalmente transparente, no aprenderás nada.
b. No dejes que el miedo al «qué dirán» se interponga en tu camino. Debes estar dispuesto a hacer las cosas de la forma única que creas mejor y a reflexionar con la mente abierta sobre los resultados que acarrea tal o cual acción.
El aprendizaje de esta transparencia radical equivale al de hablar en público: al principio da reparo, pero cuanto más la practiques, más cómodo te sentirás. Para mí fue así. Aún me resulta incómoda, por ejemplo, la transparencia de la que hago gala en este libro, porque estoy dando a la luz pública material personal que me atraerá atención y críticas. Pero lo hago porque he aprendido que es lo mejor, y no estaría en paz conmigo mismo si dejara que mis miedos se interpusieran en mi camino. Es decir, que he experimentado durante tanto tiempo la repercusión positiva de la transparencia radical, que ahora me causa reparo actuar de cualquier otra forma.
Aparte de concederme libertad para ser yo mismo, me ha permitido entender a los demás y viceversa, lo cual es mucho más eficaz y reporta mayores beneficios que la carencia de esta comprensión mutua. Imagina cuántos malentendidos nos evitaríamos, y con qué eficiencia funcionaría el mundo —y lo cerca que estaríamos todos de la verdad— si en lugar de ocultar lo que pensamos lo compartiésemos abiertamente. No me refiero a los secretos íntimos de cada uno; hablo de la opinión de la gente sobre los demás y sobre el funcionamiento del mundo. Como verás, he aprendido de primera mano el poder que tienen esta trasparencia y esta sinceridad radicales a la hora de mejorar mis decisiones y mis relaciones. Cada vez que me topo con una elección difícil, soy transparente por instinto. Lo he practicado en tanto que disciplina y te recomiendo que hagas lo mismo.
c. La sinceridad y la transparencia radicales atraerán tareas y relaciones más significativas. Desde mi experiencia, basada en la observación de miles de personas que han probado este enfoque, es que con la práctica la gran mayoría llega a considerarlo tan gratificante y placentero que actuar de cualquier otro modo se les hace cuesta arriba.
Hacen falta práctica y un cambio de costumbres. Personalmente, creo que se suele tardar unos dieciocho meses, que es el tiempo requerido para modificar casi todos los hábitos.
1.4 Observa la naturaleza para comprender el funcionamiento de la realidad.
Todas las leyes de la realidad nos han sido dadas por la naturaleza. El hombre no las creó, pero si las comprendemos, podemos usarlas para impulsar nuestra evolución y alcanzar nuestras metas. Por ejemplo, volar o enviar señales telefónicas por todo el mundo fue posible gracias a la comprensión, y aplicación, de las reglas de la realidad, es decir, de las leyes físicas o principios que rigen el mundo natural.
Aunque me paso la mayor parte del tiempo estudiando las realidades que me afectan más de cerca —las que rigen la economía, los mercados y a la gente con la que trato directamente—, también paso tiempo en la naturaleza y no puedo evitar pensar en su funcionamiento: observo, leo y converso con los mayores especialistas en la materia. Me parece interesante y valioso estudiar qué leyes sirven tanto para los humanos como para el mundo natural, y cuáles nos diferencian. Esta perspectiva ha cambiado mucho mi forma de afrontar la vida.
Primero, me parece increíble que la evolución del cerebro nos haya proporcionado la capacidad de reflexionar sobre este funcionamiento. La cualidad más definitoria del hombre es su singular capacidad para mirar la realidad desde lo alto, sintetizarla y comprenderla. Allí donde otras especies actúan por instinto, el hombre puede observarse a sí mismo, sus circunstancias y su época (y aun antes y después de su existencia). Por ejemplo, podemos ponderar la manera en que interactúan entre sí las máquinas naturales que vuelan, nadan o hacen millones de cosas más, desde el nivel microscópico hasta el cósmico, y construyen un todo general que evoluciona con el tiempo. Esto se debe a que la evolución del cerebro otorgó al hombre un neocórtex mucho más desarrollado, que le permite pensar en abstracto y de forma lógica.
Aunque nuestra mente superior nos convierte en una especie sin parangón, también puede ser fuente de una confusión muy singular. Otras especies llevan vidas mucho más sencillas y claras, sin tener que discernir, como el hombre, entre lo bueno y lo malo. A diferencia de los animales, la mayoría de humanos pugna por conciliar el instinto y las emociones (que emanan de la parte animal del cerebro) con la razón (que surge de las partes de la mente que el ser humano tiene más desarrolladas). Esta lucha hace que confundamos dos cosas: qué queremos que sea cierto y la verdad misma. Examinemos este dilema para comprender cómo funciona la realidad.
Cuando uno trata de comprender lo que sea —las economías, los mercados, el tiempo atmosférico…— puede adoptar dos posturas:
1. Deductiva: tratar de buscar el código o la ley que lo rige todo. En el caso de los mercados, pueden estudiarse las leyes universales de la oferta y la demanda, que afectan a todas las economías y mercados. En el mundo de las especies podemos centrarnos en el código genético (ADN) que las rige a todas.
2. Inductiva: estudiar cada caso concreto y las leyes o códigos que resultan válidos para él, como los que rigen el mercado del trigo o las secuencias de ADN que distinguen a los patos de otros animales.
La deductiva es la más eficaz para entenderse a uno mismo y aprehender las leyes de la realidad en el contexto de las leyes del universo. No digo que una perspectiva inductiva sea mala; de hecho, para entenderlo todo correctamente son necesarias las dos. Estudiando cada caso individual podemos corroborar si se adhiere a las teorías que hayamos elaborado sobre las supuestas leyes que lo rigen. Si se cumplen, hemos acertado.