Примеры краткосрочных планов
Примеры краткосрочных плановКраткосрочные бизнес - планы
=== Скачать файл ===
Вход для зарегистрированных пользователей. Ориентация руководителей на краткосрочное планирование позволяет лучше реагировать на нужды своей организации, а самой организации - более чутко отзываться на изменение потребностей клиентов. Краткосрочное считалось никчемным, а долгосрочное, перспективное — весьма полезным. Долгосрочное ассоциировалось с чем-то устойчивым, хорошо продуманным, возможно, даже способным оставить после себя какое-то наследие, в то время как краткосрочное виделось мелким, подверженным сиюминутным воздействиям, мгновенной реакцией на события, вроде стрельбы с бедра. Когда коллектив работает со всей быстротой, на которую он способен, и полагает, что план на короткий срок — это только реакция на кризис дня, понятно, что руководитель может засомневаться в целесообразности концентрации сил на краткосрочной задаче. Однако в действительности руководители сегодня должны больше ориентироваться именно на краткосрочное планирование, чтобы лучше реагировать на нужды своей организации. Кроме того, это позволит самой организации более чутко отзываться на изменение потребностей клиентов и быстро удовлетворять их пожелания. Когда руководитель перестанет относиться к краткосрочному планированию, как к чему-то по сути негативному, это позволит согласовать текущие задачи и перспективные цели. Краткосрочное планирование — это нечто большее, чем оперативное реагирование на изменения бизнес-среды. Есть руководители, которые знают, как использовать методы краткосрочного планирования для поддержки общей стратегии компании. Они видят следующие достоинства подобных методов. В любой компании стратегии должен сопутствовать план ее реализации. Однако при краткосрочном планировании сам процесс планирования должен быть эволюционным. Руководители должны отдавать себе отчет в том, что при продвижении вперед с учетом сиюминутных требований бизнеса работа организации разбивается на этапы, причем этапы эти должны быть краткосрочными. В большинстве организаций, как правило, ведется календарное планирование. Корпоративная стратегия и ее цель разрабатываются обычно в верхах, а затем спускаются вниз. Но когда долгосрочные планы накладываются на каждодневные задачи, первоначальный замысел начинает удаляться от реальности и иногда вообще теряет с ней всякую связь. На исполнение стратегического плана неизбежно влияют различные события, причем не только крупные, которые случаются сравнительно редко. Не меньшее значение имеет накапливающееся воздействие мелких событий. В компании Redix International, занимающейся разработкой программного обеспечения, генеральный директор Рэндал Кинг еженедельно встречается с руководителями ключевых направлений. Из таких встреч складывается процесс планирования деятельности компании. План разработки приходится корректировать три-четыре раза в год, по мере необходимости. При этом учитываются результаты еженедельных совещаний, на которых обсуждаются новые требования клиентов и изменения конъюнктуры рынка. При изменениях планов разработки главный технолог компании не только переориентирует усилия коллектива разработчиков, но и заботится о том, чтобы объяснить им, чем вызваны изменения и как они повлияют на показатели работы компании. Реакция на требования рынка вкупе с четкой организацией оповещения о том, как изменения плана соотносятся с общей стратегией компании, являют собой классический пример планирования, управляемого событиями. Повсеместно руководители высшего и среднего уровня считают, что планирование в их организации ведется в основном на короткий срок. В противоположность этому мнению, те же самые руководители свои собственные управленческие решения воспринимают как среднесрочные планы. Перед ними встает вопрос о синхронизации их темпа с темпом организации. Если компания осуществляет поставки поквартально, то возможность забегать с решениями больше чем на квартал вперед может быть проблематична. Отсутствие согласованности темпа принятия решений и темпа развития организации может обернуться бедой. Даже в случаях успешного управления организацией с использованием краткосрочного планирования руководители, которые негативно относятся к краткосрочным решениям, могут чувствовать неудовлетворенность и препятствовать прогрессу. Если руководитель не понимает, зачем нужно краткосрочное планирование и как краткосрочные решения вписываются в общий план компании, любое требование быстрого внесения изменений воспринимается им, скорее всего, как произвольное, недостаточно продуманное, быстро проходящее, а потому — негативное. Служебное положение топ-менеджеров позволяет им видеть краткосрочные фрагменты планов как части более крупной проблемы, поэтому у таких руководителей есть преимущество перед руководителями среднего уровня в том, что касается долгосрочной стратегии. Топ-менеджеры имеют возможность оценивать внешние факторы, требующие составления краткосрочных планов: В отличие от них, менеджеры более низкого ранга видят только деспотичные директивы, поступающие сверху, и работают по своим собственным планам, которые могут составляться на основе контактов с клиентами или их собственных пожеланий. Проблема в том, чтобы дать возможность каждому на своем уровне видеть связь краткосрочного плана с общей стратегией. В большинстве Internet-компаний способность к быстрым изменениям рассматривалась как положительный фактор. Живя на щедрые кредиты, они осваивали новые территории, где завоевание доли зарождающегося рынка могло принести им лидирующее положение. Здесь же они получали уроки выживания в мире бизнеса и усвоили, что мир этот требует гибкости, позволяющей следовать изменениям рынка и быстро учитывать подобные изменения в процессе планирования. О степени гибкости говорит способность организации справляться с неизбежной неэффективностью, когда проекты и ресурсы, уже отданные ей, оказываются брошенными или переданными другому владельцу. Это часть цены, которую надо заплатить за преданность долговременной стратегии. Майкл Франкс, директор по стратегическому планированию в компании O? Sullivan Furniture, второго по величине в США производителя сборной мебели с годовым доходом около млн. Поступая так, вы предполагаете, что все тенденции развиваются линейно, и учитываете слишком мало обстоятельств дела. Если у вас нет иного инструмента, кроме исторических данных, то вы попадаете во власть обстоятельств, не имеющих прецедента. Для оценки вариантов, по мнению Франкса, необходимо разобраться с допущениями, положенными в основу плана. На самом деле, не бывает долгосрочного планирования без краткосрочного. Компания в целом квартал за кварталом должна осуществлять поставки без больших перерывов. Этого можно добиться, но если руководители всех уровней не будут придерживаться единой концепции развития, эти результаты не помогут в решении долгосрочных задач. Примером компании, которой удается совмещать свою концепцию и стратегию со способностью управлять посредством краткосрочного планирования, может служить MasterCard International. MasterCard еще в году приняла стратегию, которой следует до сих пор. Селандер считает, что стратегию лучше дополнять, чем переделывать. Именно Селандер реорганизовал компанию так, что она смогла воспользоваться преимуществами новых идей, таких как средства электронной коммерции, а также тех проектов, которые еще предстоит реализовать. Селандер корректировал процесс достижения поставленных перед организацией целей, но сами эти цели не выходили за рамки стратегии: Очевидно, что практическое использование двух типов планирования требует некоторых усилий на согласование позиций. Руководители различных уровней должны также усвоить, что управление с использованием методов краткосрочного планирования больше не оценивается негативно, а напротив, обещает стать эффективным механизмом работы. Борясь с огнем, пожарные часто роют канавы или ставят огневую завесу, чтобы предотвратить распространение пожара. Такая заградительная линия называется брандмауэром. Менеджеры часто негативно относятся к возлагаемым на них краткосрочным заданиям, считая, что сотрудники, занимающиеся долгосрочными проектами, имеют больший вес в компании. Они не понимают, что в сегодняшнем мире бизнеса управление с использованием краткосрочного планирования стало реальностью, которую нельзя не признавать. Но что это за информация? Как она связана со стратегическими целями компании? Должно ли этой информации быть много или, наоборот, мало? Наконец, как получить эту информацию? Одним из популярных сегодня методов управления предприятием является использование системы взаимосвязанных показателей Balanced Scorecard, BSC , которая как раз и позволяет ответить на поставленные вопросы. На стратегическом уровне формулируются цели компании на текущем этапе ее развития бизнес-цели. На тактическом уровне определяются области деятельности компании, критичные с точки зрения достижения бизнес-целей критические факторы успеха, КФУ. Для каждого критического фактора успеха определяются количественные индикаторы, позволяющие измерять степень достижения успеха ключевые показатели деятельности, КПД. И наконец, для каждого КПД определяется его целевое значение и мероприятия, которые необходимо провести для достижения этих целевых значений, а также ответственные за эти мероприятия. Таким образом, становится понятно, мониторинг какой именно информации необходимо осуществлять на каждом уровне управления, чтобы оперативно реагировать на негативные тенденции в наиболее важных областях. Самое правильное решение — вписать процессы сбора и анализа КПД в деловые процессы компании, привязав их, например, к жизненному циклу продукта или проекта. Это, кроме всего прочего, позволит в значительной степени учесть потребности краткосрочного планирования при развитии учетных и аналитических информационных систем компании. Такой инструмент играет роль термометра и, разумеется, не заменяет обсуждений и совещаний, о которых много говорится в статье. Но он, безусловно, позволяет ввести эти обсуждения в конструктивное русло, сфокусировать их на проблемах, действительно важных для компании. Григорий Ципес, ведущий системный аналитик компании IBS, gtsipes ibs. Как согласовать краткосрочное и долгосрочное планирование? На первый взгляд, это не так сложно: На деле все не так просто. Во-первых, выполняя краткосрочные планы, очень важно не потерять из виду стратегические цели и реализовать то, что задумано согласно долгосрочному плану. Для этого можно использовать методологию сбалансированных показателей Balanced ScoreCard или другую методику — сбалансированных ИТ-показателей Balanced IT Scorecard, BITS. Последняя была разработана Европейским институтом программного обеспечения http: Кроме того, можно порекомендовать методики управления портфелем проектов, подготовленные компанией Gartner. Чрезвычайно важно наладить регулярную проверку краткосрочных и долгосрочных планов на их взаимное соответствие и на соответствие текущим задачам и стратегическим целям бизнеса. Без такого систематического сравнения никакие методики не заработают. Вслед за ревизией ИТ-стратегии пересмотру подвергаются и текущие планы ИТ-службы. Есть еще одна важная проблема: Изменения в одном из краткосрочных планов могут вызвать эффект домино: В этой связи возникают три вопроса. Не исключено, что новый хозяин изменит стратегические цели бизнеса предприятия. В результате, наверняка, изменятся и приоритеты проекта. Возможно также, что придется заново пересмотреть структуру бизнес-процессов предприятия и внести изменения в уже внедренные модули. Не исключено, что проблема внесения и согласования изменений в планы проекта и в настройки системы окажется настолько сложной и неприятной, что предприятию придется начать внедрение практически заново. Похоже, решая задачу приведения в соответствие краткосрочных и долгосрочных планов, мы вплотную подошли к проблеме управления изменениями, причем не столько на уровне организационных преобразований в коллективе людей, сколько на уровне преобразований внутри системы с большим числом внутренних взаимосвязей в нашем случае система включает краткосрочные и долгосрочные планы, а также объекты, которые эти планы затрагивают. В ближайших номерах нашего журнала мы предполагаем развернуть более подробное обсуждение этой темы. Если вам есть что сообщить в рамках обсуждения данной темы, пожалуйста, расскажите о своем опыте и путях решения проблем Михаилу Зырянову, заместителю главного редактора журнала, mikez osp. Одно из ключевых направлений деятельности ИТ-службы - анализ эффективности различных решений и технологических платформ с целью оптимизации ИТ-услуг, предоставляемых заказчикам. Использование модели учета затрат по видам деятельности может упростить решение таких Computerworld LAN Директор ИС Открытые системы Windows IT Pro Мир ПК DGL. Новости Текущий номер Архив Об издании. План на ближайшую перспективу Системное проектирование Мастерская ИТ. Отправить заявку на получение материалов. Оптимизация затрат на ИТ-сервисы Одно из ключевых направлений деятельности ИТ-службы - анализ эффективности различных решений и технологических платформ с целью оптимизации ИТ-услуг, предоставляемых заказчикам. Способы решения интеграционных задач предприятия. Информационная безопасность в году: ИТ снова не имеют значения? Цифровая трансформация Управление ИТ Роль CIO, карьера Облака ИТ-инфраструктура Информационная безопасность Интернет вещей Импортозамещение Большие Данные OSP Data Все темы. Об издательстве Об издании Обратная связь Как нас найти Контакты О републикации Теги Архив изданий Политика обработки персональных данных. RU Windows IT Pro Мир ПК DGL. RU Лечащий врач Publish What Hi-Fi Классный журнал Понимашка Мир ЦОД BIG DATA RUS. Средство массовой информации - www. Свидетельство о регистрации СМИ сетевого издания Эл. Выдано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций Роскомнадзором.
Ювелирный завод александра каталог изделий
Я на белой стене твой портрет рисовал
Где находится площадь салавата юлаева в уфе