Пример расчета премии
Пример расчета премииПремия в конце года: расчет тринадцатой зарплаты
=== Скачать файл ===
Простые и проверенные на практике методики, позволяющие увязать переменную часть зарплаты с достижением ключевых показателей эффективности. Переменная часть зарплаты или премия предназначена для стимулирования трудовой активности сотрудников и должна побуждать их к достижению сверхнормативных результатов. Система премирования по KPI основывается на процедуре оценки персонала по ключевым показателям эффективности. Поэтому внедряя такую систему в практику, важно использовать простые и проверенные методики, устанавливающие связь между значениями KPI сотрудника и величиной переменной части его зарплаты. Методика оценки персонала по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разрабатываются две модели таблицы текущих результатов и компетенций. В первой перечисляются все критерии, по которым оценивается эффективность сотрудника: Во второй — компетенции, необходимые на данной должностной позиции: Из двух указанных моделей выбираются пять-семь любых ключевых показателей для оценки результатов и компетенций работника в предстоящем месяце квартале или другом отчетном периоде, что зависит от уровня должности и записываются в таблицу персональной результативности таблица 1. При этом компетенции приравниваются к качественным итогам деятельности сотрудника. Каждому из выбранных показателей непосредственный руководитель сотрудника, ориентируясь на собственные приоритеты, присваивает вес от 0 до 1. Суммарный вес всех показателей должен составлять 1. По окончании месяца квартала оцениваются фактические значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по естественной метрической шкале, а качественные — по порядковой балльной шкале. С ее помощью можно гибко подходить к оценке качественных KPI, устанавливая опорные точки, например: При этом оценки должны быть расшифрованы, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают внутренние клиенты. После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:. Этот результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя определяется рейтинг сотрудника. Для этого частные результаты в процентах умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается средневзвешенный коэффициент результативности, отражающий в процентах общую эффективность деятельности работника за отчетный период с учетом важности и фактических значений всех его KPI. Далее следует связать полученные оценки и величину премии сотрудника. Для этого необходимо помнить основной принцип премирования: В российской практике нередки случаи, когда премия рассматривается фактически как часть оклада и выплачивается автоматически при выполнении плана. Если же нормативных показателей работник не достигает, то лишается премии полностью или частично. Подобная практика создает нервозность, стрессы, конфликты и ведет к демотивации персонала. Переменная часть зарплаты должна стимулировать людей к достижению более высоких результатов по сравнению с нормативными. А за выполнение плана сотрудник должен получать оклад. Важно, чтобы постоянная часть зарплаты оставалась постоянной! Исходя из этих соображений, рассмотрим два способа начисления премии , если известны KPI, достигнутые сотрудником. Переменная часть зарплаты премия по результатам работы начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника. Работа начальника цеха за прошедший отчетный период оценивалась по пяти показателям, указанным в таблице 2. Предположим, что должностной оклад начальника цеха — 40 тыс. Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника. Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма частных премий, заработанных сотрудником по каждому KPI в отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов:. Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:. В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника:. Вернемся к нашему примеру. Тогда при использовании второго способа расчета премии персональная таблица результативности будет другой таблица 3. В этом случае максимальная премия по каждому KPI определяется как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения. Аналогично и для остальных показателей. Для остальных показателей премия рассчитывается следующим образом:. Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премия работника: Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное. Разберемся, какой из двух вышеописанных способов расчета премии предпочтительнее. Таким образом, первый способ ее расчета в большей мере стимулирует людей держать в поле внимания все показатели, а не только самые важные. Однако следует иметь в виду, что базовые значения KPI не должны быть завышены или занижены. Понятно, что это исказит коэффициент результативности. С одной стороны, это хорошо, так как угроза наказания многих людей раздражает и демотивирует. Фактически, штраф за невыполнение нормы — это скрытый вычет из постоянной части зарплаты, что противоречит одному из основных принципов оплаты труда: Если норматив не выполнен, следует не порицать человека, а разобраться, почему это произошло. Ведь в любой организации все взаимосвязано, и причины могут быть самые разнообразные. А премия должна быть не средством наказания за упущения, а инструментом поощрения за достижения. С другой стороны, это плохо, так как сотрудники могут просто игнорировать некоторые показатели, которые им не по душе, или вообще не прилагать усилий к выполнению обязанностей, если поймут, что не справляются с нормативом. Из-за того, что автоматическое наказание в расчет премии не заложено, возрастает нагрузка на непосредственного начальника. Во избежание подобного руководитель должен работать с подчиненными, выяснять причины низких результатов и мотивировать людей уже другими способами, прежде всего, нематериальными. Впервые статья была опубликована на Executive. Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции. По сути, расчёты верные. Ещё бы руководителям это вдолбить. Первый или второй метод - зависит от направления деятельности в компании. А вот вам типичная ошибка руководителя, которую я лично наблюдала. Постарше - человек ответственный, но работает недавно. Тем не менее, старателен, делает даже сверх того, что должен по инструкции, в силу жизненного опыта помогает молодым и так далее. Молодой сотрудник работает с начала предприятия. В силу семейных обстоятельств маленький ребёнок появляется на работе исключительно после обеда на три-четыре часа. Довольно-таки ленив и не инициативен. Особых услуг начальству не оказывает, скорее, наоборот - часто допускает ошибки. Оба сотрудника - постарше и молодой - получили больше всех, но ОДИНАКОВО. Объяснение для молодого со стороны начальника: Вот так, за один раз утерян вполне приличный сотрудник. Если начальник хотел поддержать молодого, то лучше бы оформил ему материальную помощь, а не премию. Единственный момент, получается, что сотрудник никак не может улучшить низкий результат и дополучить за это премию в следующем месяце, например за устранение недочетов в оформлении документов. Выходит, если не получил премию за прошедший месяц по одному из показателей, то и исправлять уже не надо. Все-равно никто не оценит. Несколько удивило появление в году такой, казалось бы, изъезженной и переезженной темы. Но в целом, думаю, молодым руководителям не отягощенных МВА-ями будет полезно. Тема 'дать', или 'сначала дать, а потом забрать' - тоже не нова. И как тут отмечалось выше, выбор варианта зависит от конкретной ситуации. Иногда возможность потерять стимулирует намного сильнее, чем возможность заработать. Коллективная ответственность стимулирование или персональная - также зависит от целей, которые ставит руководитель. Продавцы, например, у меня находятся на персональных KPI, но есть небольшой бонус за выполнение плана отдела команды. У них бонус идет плюсом. А у кладовщиков ответственность коллективная. Если кто-то накосячит, страдают все. И бонус у них отрицательный штрафы из переменной части. Зарплатная арифметика не устаревает, как не устаревает кирпич. Но в меняющихся условиях бизнес-среды появляются новые подходы, которые позволяют использовать 'кирпичи' и 'кирпичики' более эффективно Кстати, коллеги, KPI уже устарел или 'жив курилка'? Буде благодарен за информацию на эту тему: В первой перечисляются все критерии , по которым оценивается эффективность сотрудника: А как получаются 'критерии, по которым оценивается эффективность сотрудника '? Виктор, KPI -методика - это часть системы управления по целям. В управлении по целям критерии оценки эффективности труда и показатели вознаграждения - это результат декомпозиции целей верхнего уровня на подцели и задачи подчиненных уровней. При таком, 'целевом', подходе всё определяется целями бизнеса и воплощается в управленческом учёте цикл план- факт- отклонение-коррекция. Меняются цели или условия деятельности - следует менять и показатели. Поэтому, если в компании не ведется регулярный менеджмент и не поставлен управленческий учет, KPI -методика, скорее всего, не сможет быть реальным мотивационно- управленческим инструментом, а рискует стать ещё одним 'прибамбасом' прошу прощения за жаргонизм: Полагаться только на персональные KPI достаточно рискованно. Работа в компании - это все-таки коллективная деятельность, в которой каждый индивидуальный успех зависит от всего коллектива. И наоборот, вполне вероятна ситуация, когда сотрудник может увеличить персональные KPI за счет коллег оправдает это тем, что у него кредит и семья. Даже подозрения в этом могут привести к нездоровой атмосфере в коллективе, как минимум. Что касается статьи, то она достаточно бессмысленна. В обоих способах расчета премии увеличение каждого KPI на единицу приводит к увеличению премии на определенную величину. Эта величина зависит от произведения двух множителей: Бессмысленно обсуждать расчет одного множителя без обсуждения расчета другого. Оба способа расчета не предотвращают ситуацию, когда один KPI оказывается ниже минимально допустимого уровня, но премия остается положительной за счет роста других KPI. Второй способ даже усугубляет риски, так как штрафы за уменьшение KPI ниже нормы не рассчитываются. В общем, очередная идея того, что руководитель может распределить между сотрудниками магические KPI и спать спокойно, в очередной раз не сработала. Все-таки руководитель должен руководить, иначе никакие KPI не помогут. Специалисты образовательного центра ЦНТИ Прогресс представляют семинары и курсы по управлению в сфере культуры и досуга. Сообщество Компании Вакансии Мероприятия Бизнес школы Видео по бизнесу IT для бизнеса Книги по бизнесу ExeMarket Тесты Рубрики Карьера Бизнес-образование Менеджмент Финансы Новости Форумы. Сообщество Карьера Бизнес-образование Менеджмент Финансы Новости Форумы. HR-менеджмент 13 12 февраля Как рассчитать премию сотрудника на основе KPI. Олег Кулагин Руководитель проекта, Санкт-Петербург. Оценка персонала по KPI Методика оценки персонала по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разрабатываются две модели таблицы текущих результатов и компетенций. Худшее допустимое значение нулевая точка , от которого начинается отсчет результата Норма. Уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств например, ситуации на рынке , особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника. Это удовлетворительное значение показателя Цель. Сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться По окончании месяца квартала оцениваются фактические значения KPI. После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой: Первый способ начисления премии Переменная часть зарплаты премия по результатам работы начисляется как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле: Таблица 2 Предположим, что должностной оклад начальника цеха — 40 тыс. Второй способ начисления премии Общая премия по результатам деятельности рассчитывается на основе фонда премирования сотрудника как сумма частных премий, заработанных сотрудником по каждому KPI в отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов: Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму: Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника: Пример расчета премии по второму способу Ключевые показатели KPI Вес KPI Норма Цель Факт Макс. Материально-технические затраты 0,10 90 тыс. Удовлетворенность внутренних клиентов 0,10 80 70 руб. Таблица 3 В этом случае максимальная премия по каждому KPI определяется как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения. Для остальных показателей премия рассчитывается следующим образом: Выбор способа начисления премии Разберемся, какой из двух вышеописанных способов расчета премии предпочтительнее. Первый способ — более жесткий для сотрудников, поскольку скрывает в себе штраф за невыполнение нормы по отдельным KPI. Второй способ — более мягкий и демократичный, поскольку не предполагает штрафа. Как отмечалось выше, премия по показателям , по которым не достигнута норма, просто не начисляется. Как получить полный бесплатный доступ к публикации? Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? HR-менеджмент 10 ошибок руководителя, отбивающих у подчиненных охоту работать. HR-менеджмент 12 вещей, о которых соискатели врут чаще всего. HR-менеджмент Поговори со мною, шеф! Татьяна Гурышкина , Олег Кулагин , Мария Ухова , Татьяна Соколова , Геннадий Христич , Гарник Кочарян , Виктор Шкурин , Антон Кобельков , Владимир Зонзов. Олег Кулагин Руководитель проекта, Санкт-Петербург 17 марта , Олег Кулагин Руководитель проекта, Санкт-Петербург 30 ноября , Исправление ошибок - это обязанность сотрудника. Это должен требовать от него руководитель. Татьяна Соколова Директор по развитию, Москва 13 февраля , Разве методика не устарела с.. Реакция на репост старого Материала Геннадий Христич Генеральный директор, Ростов-на-Дону 17 февраля , Гарник Кочарян Консультант, Ростов-на-Дону 08 августа , Виктор Шкурин Директор по продажам, Санкт-Петербург 08 августа , А как часто необходимо обновлять критерии? А как определить, что необходимо изменить критерии? Гарник Кочарян Консультант, Ростов-на-Дону 09 августа , А как получаются 'критерии, по которым оценивается эффективность сотрудника'? Антон Кобельков Руководитель, Москва 27 сентября , Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. Что не так с вашей системой премирования Максим Клемешов 08 августа , Как я внедряла сдельную оплату на фермах Александр Воробьев 08 августа , Почему ваши сотрудники работают неэффективно Борис Карабанов 07 августа , Эффект-Консалтинг Построение системы мотивации персонала. Сокращенная программа МВА Master of Business Administration: ЦНТИ Прогресс Нормирование труда на производственном предприятии. Новости 07 августа, ЦНТИ Прогресс подготовил подборку курсов для руководителей в сфере культуры Специалисты образовательного центра ЦНТИ Прогресс представляют семинары и курсы по управлению в сфере культуры и досуга. Задумывался ли кто-нибудь о смысле термина quality management system Александр Соловьев 08 августа , Как правильно общаться с подчиненными? Денис Рубцов 08 августа , Кризис менеджмента Борис Карабанов 08 августа , Реклама Декларация сообщества пользователя онлайн. Cообщество Лица Сообщества История Сообщества Журнал Executive. Свидетельство о регистрации СМИ Эл NФС Републикация материалов - только со ссылкой на Executive. Редакция не несет ответственности за высказывания пользователей на сайте. Пожалуйста, включите Javascript чтобы увидеть email адрес Сервисы, образование: Пожалуйста, включите Javascript чтобы увидеть email адрес Реклама: Пожалуйста, включите Javascript чтобы увидеть email адрес Редакция: Пожалуйста, включите Javascript чтобы увидеть email адрес Поддержка: Пожалуйста, включите Javascript чтобы увидеть email адрес Карта сайта. Если вы не согласны с идеями, высказанными в статье, хотите оспорить логику повествования, уточнить цифры и факты, обращайтесь к авторам, а не в редакцию. Сделать это можно в дискуссиях под публикациями. Доля производства по ассортименту. Должностной оклад Премия по результатам работы.
Тапочки с узорами спицами схемы и описание
Как делать скриншот на samsung s3
Таблица мужских размеров бурда
Сколько калорий в пирожке с маком
Некачественный товар закон о защите прав потребителей