Потерять 80% прибыли за 3 недели и дорасти до $4 млрд свободного кэша за 3 года — история падения и взлёта AirBnB

В 2019 году основатель AirBnB Брайан Чески понял, что компания уже не та, какой её начинали: компания замкнулась на метриках, нанимала и нанимала новых людей, растила траты, бюрократия разрасталась, продукт не развивался.

В 2020 году началась пандемия, и AirBnB потеряла 80% прибыли за три недели. Брайан описывает этот опыт как промелькнувший перед глазами бизнес, наподобие того, как перед смертью перед глазами проносится жизнь. И тогда он решил всё поменять. Про изменения, которые он провёл в управлении компанией, он рассказал в выступлении на Фигме и в подкасте Ленни Рачитски.

Дальше — мой конспект этих двух выступлений.

Избавление от продакт менеджеров

Во многих компаниях маркетологи и разработчики работают, как официанты и повара: официанты приходят на кухню, а повара на них кричат. Но официанты — это те люди, которые разговаривают с клиентами и знают, как продавать. То же делают и продуктовые маркетологи для команды разработки.

Стандартная роль продакт менеджера не предполагает, что продакт будет рассказывать о продукте. Брайан считает, что нельзя разрабатывать продукт, не зная, как ты будешь о нём рассказывать, поэтому в AirBnB перевели часть продакт менеджеров в продуктовых маркетологов.

Другую часть продакт менеджеров перевели в программных менеджеров. Программный менеджер — это высокая роль в компании.

Прим. ред.: Программный менеджер — это человек, который следит, чтобы все проекты шли в одном направлении, чтобы всё, что делается, было в родмэпе. Чем это отличается от проджект менеджера? Проджекты управляют проектом, следят за сроками и чтобы get things done. Программный менеджер следит за тем, чтобы всё, что делается в разных проектах, делалось синхронно и шло к единой цели.

Программный менеджер размечает проекты по статусам: зелёный, жёлтый, красный — в зависимости от того, идут ли они в срок. Брайан лично проводит ревью всего, что разрабатывают в маркетинге и продукте. Если где-то затык, обсуждают командой и придумывают, что делать.

Меньше разделения, более опытные люди

В 2018-2019 годах компания была в таком состоянии, которую Брайан описывает так: «Я зашёл в приложение и увидел, что за последнее время ничего не поменялось. Я спросил, почему так. И мне ответили, что это то, как мы работаем».

В компании было 10 подразделений: полёты, жильё, основное жильё, люксовое жильё, бизнес-путешествия и т.д. В каждом отделе люди считались руководителями бизнеса, которые также управляли другими менеджерами, а те в свою очередь — другими. Такое дробление определяло, что каждый отдел обслуживает собственный интересы, не было единой цели.

Брайан решил, что всё, что делается в компании, нужно записать в гугл док. Оказалось, что люди не могут записать всё, что они делают. В результате, когда всё написали, Брайан сказал «мы можем делать 20% из всего этого». Уменьшили количество проектов, уменьшили количество уровней управления.

Вместо прежних подразделений по частям продукта сделали департаменты по областям:

— дизайн,

— разработка,

— продукт: продуктовый маркетинг + маркетинг и коммуникации;

— команда продаж,

— операционная команда.

Больше не существует команды гостей и команды хозяев жилья, потому что всё, что существует в продукте, связывает гостей и хозяев. Если делить компанию на тех, кто занимается частью гостей и тех, кто занимается опытом хозяев жилья, у них появляются отдельные родмэпы, и они идут в разных направлениях.

Меньше джунов, больше сеньоров. Каждый управляющий своей областью — специалист в своей области. Главный по разработке разбирается в разработке, главный по дизайну — в дизайне. В первую очередь они менеджерят свою область, во вторую — людей.

Сейчас в Airbnb работают 7 000 человек. Для примера в Убере работают 30 000 человек.

Единый родмэп

30-40 ключевых людей компании постоянно общаются, это позволяет синхронизироваться. Сделали двухлетний родмэп, который обновляют каждый месяц, но есть и резерв ресурсов, чтобы что-то поменять в случае резких изменений, например, если компания хочет разместить 120 тысяч украинских беженцев.

Делают два больших релиза в год, на них приходится 80% разработки. На остальное – 20% разработки. В родмэпе не меняется следующий месяц, но меняются следующие два года.

Нельзя релизить то, чего нет в родмэпе. Брайан лично проводит ревью того, что делается в продукте и в маркетинге. Ревью проходят раз в неделю, раз в две недели, раз в четыре недели.

Погружаться в детали vs микроменеджмент

Брайан всегда в курсе всего, что происходит в компании. Он считает, что лидеры должны быть в курсе деталей. Быть в деталях — это не то же самое, что микроменеджмент. Микроменеджмент — это когда лидер говорит, что конкретно делать. Но если ты не знаешь деталей, то ты не поймёшь, хорошо ли работают люди. Иногда говорят, что лидер — это тот, кто нанимает команду и вдохновляет её на работу. Но хороша ли эта работа, можно понять, только погружаясь в детали.

Все, кто подчиняется прямым подчинённым Брайана, Брайан считает своими же подчинёнными и погружается в детали того, что лежит уровнями ниже, чем его прямое подчинение.

A/B тесты

A/B тесты снимают собственную ответственность перед юзером. В AirBnB A/B тесты проводят, только если есть гипотеза. Если B лучше, чем A, нужно понимать, почему B лучше, чем A.

Как меняли продукт

Собрали всё на одной доске:

— все экраны продукта — 115 экранов,

— все политики, как работать с клиентскими запросами, — 70 политик,

— все операционные тачпойнты,

— 20 млн звонков в службу поддержки,

— 100 тысяч постов в соцсетях,

— собственный опыт использования AirBnB.

Получился взгляд на продукт с высоты птичьего полёта. Сделали карту приоритизации и стали менять продукт. Ввели правило: мы не можем выпускать ничего нового, пока пользователи не полюбят наш основной продукт. Если они жалуются в соцсетях, если звонят в службу поддержки, то они не любят основной продукт.

Добавить ноль

Когда ставишь цель, добавь 0 к цифре в конец (хочешь вырастить метрику в 2 раза — поставь цель вырастить её в 20 — прим. ред.). Это такое упражнение — что нужно сделать, чтобы добиться цели в 10 раз большей? Люди начинают мыслить по-другому, смотреть на проблему глубже.

Темп

Брайан считает, что одна из важнейших вещей, которые делает лидер, — задаёт темп всей команды. Темп зависит не от того, как усердно работают люди, а от того, насколько они решительны. Чтобы ускорить компанию, надо быстро принимать решения. Если в AirBnB проходит встреча, они не заканчивают её словами «ок, давайте завершим на следующей неделе», они остаются на встрече, пока не будет решения: кто ответственный? Давай сверимся через час? Давай созвонимся утром. В результате трёхмесячный объём работы можно сделать за короткий период времени.

Просто интересные мысли

Можно релизить хоть каждый час каждого дня, но релизы надо упаковывать в историю.

Не должно быть менеджеров людьми в компании.

Пять команд должны делать одну вещь, а не одна команда должны делать пять.

Релизить только то, на что ты с гордостью можешь поставить своё имя.

Канал @doitinbound