Последний способ заслужить премию
🛑 ПОДРОБНЕЕ ЖМИТЕ ЗДЕСЬ 👈🏻👈🏻👈🏻
Последний способ заслужить премию
Ой! Это только для зарегистрированных HR-ов
Профессиональные тесты доступны только после регистрации!
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Пожалуйста, войдите на сайт или зарегистрируйтесь.
Полгода подписки в подарок >>>
Новости
+3
Вебинары
Статьи
+3
Студентам
Вопрос-ответ
Школа Директора по персоналу
Электронный журнал «Директор по персоналу»
Реестр Директоров по персоналу
Гость, узнайте, к чему готовиться в 2023 году: обзор рынка труда >>>
Повышение квалификации и профпереподготовка для HR-специалистов >>>
Актион Студенты: бесплатное обучение для учащихся вузов и молодых специалистов
✔ Рынок труда — 2023. Что нас ждет в новом году, по мнению hh.ru
✔ «Грибной менеджмент» вредит компании. О чём нужно знать HR-у, чтобы снизить негативное влияние на бизнес
✔ Пять ошибок, из-за которых KPI становятся пустой тратой денег. Чек-лист, как исправить
★ План проверок Роструда в 2023 году. К кому придут и как избежать проверки
Как заполнить ваш первый кадровый отчет ЕФС-1: образцы для разных ситуаций
Как сформировать идеальный кадровый резерв и не спустить деньги зря
Кадровые аспекты коронавируса
Удалёнка
Кейсы для HR
Тесты для оценки персонала
Эффективный T&D отдел
Обучение персонала
Архив вебинаров
Оценка персонала
Мотивация персонала
Корпоративная культура
Поиск, привлечение и подбор персонала
Образцы HR-документов
Психология управления персоналом
HR-бюджет
Библиотека директора по персоналу
Школа Директора по персоналу
Адаптация персонала
Развитие персонала
Собеседование
Управление персоналом
Увольнение
Все 58 тем
Статьи
Мотивация персонала
Премирование как способ мотивации персонала
Темы:
Мотивация персонала
Я даю свое согласие
на обработку моих персональных данных
Я согласен получать
новости и рассылки от Группы Актион
Статьи по теме в журнале «Директор по персоналу»
Получить демодоступ или сразу подписаться
О журнале
Рекламодателям
Поддержка
Обратная связь
Карта сайта
Сайт использует файлы cookie, что позволяет получать информацию о вас. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Продолжая пользоваться сайтом, вы соглашаетесь с использованием cookie и предоставления их сторонним партнерам.
Акция месяца: | 6 месяцев подписки + 6 месяцев в подарок 8 800 505 88 90
Чтобы скачать документ, заполните форму регистрации или войдите на сайт под своим логином. Вам станут доступны все разработанные ведущими HR-экспертами образцы документов, тесты, опросники и анкеты, которые упростят работу рекрутера и менеджера по персоналу. Все готово и проверено на практике в крупных компаниях — берите и используйте.
Только зарегистрированные пользователи могут проходить профессиональное тестирование на сайте. Регистрация бесплатна и займет менее минуты .
После нее Вы сможете проверить свои знания, а также получите доступ к материалам и всем сервисам сайта.
Файлы для скачивания доступны только зарегистрированным пользователям. Пройдите короткую регистрацию или войдите на сайт под своим логином.
Это профессиональный сайт для HR специалистов. Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, мы вынуждены размещать лучшие статьи и образцы документов в закрытом доступе.
Предлагаем вам зарегистрироваться и получить полный доступ. Это займет всего минуту.
Краткосрочное премирование уравновесьте долгосрочным. Сотрудники перестанут думать: главное выполнить план сейчас, а что потом – неважно.
О чем Вам расскажет эта статья: как корректно ввести в компании программу долгосрочного премирования, чтобы она действительно мотивировала сотрудников достигать цели в перспективе; как правильно разработать KPI; зачем, почему и как устанавливать предельный размер премии за долгосрочную работу; каким может быть этот размер, если речь идет о топ-менеджерах; как быть, если сотрудники сработали хорошо, но нужного результата не достигли по независящим от них причинам?
Образцы и таблицы: расчет годовой премии директора по производству; повышающие и понижающие коэффициенты, которые можно предусмотреть и применять, рассчитывая премию.
Если в компании есть только текущие планы и краткосрочное премирование – STI (Short-term Incentive), то сотрудники действительно начинают рассуждать так: главное – выполнить план любой ценой и получить премию, невзирая на то, что такой подход может негативно сказаться на работе и репутации компании в будущем. Если же ввести еще и долгосрочное премирование – LTI (Long-term Incentive), то можно заставить сотрудников иначе посмотреть на свои задачи и побудить их заботиться не только о том, чтобы выполнить текущий план, но и думать о будущем, оценивать, не проявится ли в перспективе негатив от сегодняшних действий.
Руководство мясо-молочного комбината решило увеличить долю своей продукции на рынке на 17 %. Поэтому начальнику производства и коммерческому директору поставили задачу: за полгода нарастить объемы производства и продаж. За рост – ежемесячные премии. Это сработало: продукция продавалась все активнее, доходы росли. Но через три квартала вдруг стали падать. И дело не в том, что руководители привыкли к премиям. Как оказалось, проблема гораздо серьезнее. Стремясь увеличить сбыт продукции, менеджеры реализовывали продукцию кому угодно, не оценивая дистрибьюторов и не думая, обеспечат ли они правильное хранение во время транспортировки. В результате до прилавков магазинов товары доходили порой в таком качестве, которое оставляло желать лучшего. Со временем потребители перестали покупать товары, торговые точки отказались от них, не стали делать закупки и дистрибьюторы. И объемы продаж, и прибыль у мясо-молочного комбината стали падать.
Конечно, прежде всего это высший менеджмент во главе с гендиректором. Но не только. В список можно также включить и некоторых руководителей среднего звена, и даже квалифицированных специалистов, на которых завязаны важные корпоративные процессы. Число сотрудников, получающих долгосрочные премии, должно зависеть и от размера компании, и от количества ключевых кадров.
Когда одна из высокотехнологичных компаний готовилась к проведению IPO, для сотрудников была разработана программа долгосрочного премирования. Она распространялась примерно на 270 человек – как менеджеров, так и ключевых специалистов. Всего – 10 % от штатной численности персонала. Все они получили право выкупить акции компании в момент IPO по льготной цене, которая была зафиксирована заранее. Став владельцами акций, сотрудники сразу же стали работать с полной отдачей, чтобы подготовить компанию к размещению акций и чтобы инвесторы оценили бизнес как можно дороже. Эта цель была полностью достигнута. Во время IPO акции пользовались очень высоким спросом. А сотрудники, выкупившие акции по льготной цене, могли сразу же продать их на бирже примерно в семь раз дороже.
Если Вы установите лишь один показатель, к примеру, повышение продаж, и будете выплачивать премию только за это, то продажи повысятся. Но не исключено, что появятся потери по другим показателям: качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.
Когда на завод пришел новый коммерческий директор, то ему сразу сказали, что главные критерии для оценки его работы – рост продаж и количества потребителей/клиентов. Но HR-директор объяснил генеральному директору: если установить только эти два KPI, получится, что новый коммерческий директор волен добиваться роста продаж и количества потребителей любой ценой, не думая о затратах. Поэтому HR-директор порекомендовал установить для нового топ-менеджера еще три ключевых показателя эффективности: затраты на привлечение одного клиента, средний счет одного клиента и доход от роста продаж в соотношении с затратами. Гендиректор поддержал эту идею. Через шесть месяцев подвели итоги: взрыва в объеме продаж не было. Они выросли, но не сильно – на 7 %. Приблизительно на столько же увеличилось число потребителей. Однако доходы выросли заметнее – на 10 %. В том числе и потому, что коммерческий директор, оценивая свои KPI в совокупности, не допускал больших затрат, когда повышал продажи и находил новых потребителей.
Поэтому для каждого вида премирования – и краткосрочного, и долгосрочного – составьте список KPI (не больше, чем 5 + 2) и увяжите размер вознаграждения с ними.
Предположим, собственник заявил: «Через два года мы должны стать первыми на рынке в нашем регионе». Каждый сотрудник, участвующий в STI и LTI-планировании, должен понимать, что конкретно он должен делать, чтобы компания стала лидером на рынке, – какие показатели и насколько увеличить либо ничего не увеличивать, а уделить внимание качеству работы.
Владелец сети ресторанов быстрого питания нанял консультанта, чтобы он создал в компании эффективную систему компенсаций и льгот. Консультант попросил владельца обозначить, какими он видит перспективы сети ресторанов. Это требовалось знать, чтобы грамотно разработать систему долгосрочного планирования. Собственник заявил, что ему не хотелось бы продолжать работать в России и он намеревается продать компанию за максимальные деньги. Тогда консультант, подумав, предложил ввести такую схему премирования на три года, которая увязана с ростом показателя EBITDA (на него часто ориентируются покупатели бизнеса, но он широко используется и в других ситуациях). Разумеется, консультант не раскрывал менеджерам, почему акцент сделан именно на таком показателе. За три следующих года показатель вырос на 70 % и собственник выгодно заключил сделку купли-продажи бизнеса.
Благодаря весу показателей сотрудник будет понимать, какой из них более важен, а какой менее, правильно выстроит для себя приоритеты. В зависимости от того, какую задачу в данный период времени требуется решить в первую очередь, распределяйте вес – чем актуальнее задача, тем он выше.
На производственном комбинате в последние пять лет усиленно боролись с браком и уже достигли определенных результатов. Поэтому борьба за снижение количества бракованной продукции для комбината уже не так актуальна, хотя по-прежнему имеет значение. Самая важная задача – добиться выполнения плана по объему продукции, а также высокой производительности сотрудников (это отражает такой показатель, как выпуск продукции в денежном выражении на один рубль фонда оплаты труда). Исходя из этого, на 2013 год директору по производству был установлен такой вес для KPI, по которому определяется годовая премия: выполнение плана по объему выпуска продукции – 50 %, выпуск продукции на один рубль ФОТ – 30 %, количество брака – 20 % (см. таблицу 1 ниже).
Также установите нижний и средний пределы, при которых выплачивается меньшая, чем базовая, сумма. Например, 100 % – если задача выполнена полностью, 80 % – если наполовину, 60 % – минимум. Если результат ниже, то считайте, что показатель не выполнен вовсе и сотрудник не получает ничего, кроме оклада.
Если же Вам нужна более детальная градация, то разработайте понижающие и повышающие коэффициенты. Коэффициент устанавливайте исходя из того, на сколько процентов выполнен план. Скажем, если на 85 % от значения KPI, то Вы применяете уменьшающий коэффициент – 0,8. Иначе говоря, умножаете базовую сумму премии на 0,8 (другие коэффициенты см. в таблице 2).
Самый высокий процент (скажем, 110 %) хорош тем, что ограничивает верхний предел премии – он будет применяться даже в том случае, если KPI вдруг окажется выполненным на 200–300 %. К примеру, из-за того, что план был занижен либо на рынке случился бум. Ведь в обоих случаях перевыполнение плана не является достижением конкретного сотрудника.
Завышать, конечно, ее тоже не стоит. Но и делать символической не нужно. Хотя бы потому, что цели серьезные, и потому, что они являются самыми важными для собственников. На Западе, например, у топ-менеджеров базовый размер LTI может достигать 3–4 годовых оклада. Но, конечно, выплачивается он в том случае, если доходы компании, полученные благодаря работе сотрудников, будут в разы превосходить данную сумму. Например, на канадском химическом гиганте Potash Corp. долгосрочные премии составляют 60 % совокупного вознаграждения топ-менеджеров. Остальное – краткосрочное премирование. Для рядового персонала этот показатель не должен опускаться ниже 8 %.
Так, во время кризиса 2008–2009 годов акции всех отечественных компаний сильно подешевели независимо от того, как эти компании работали. Котировки снижались, а вместе с ними таяли и премии. Поэтому увязывая премии с ценой акций на рынке, введите еще и денежные бонусы за другие долгосрочные цели. Например, за количество новых проектов или за рост числа крупных клиентов и увеличение продаж. Можно разделить премию за долгосрочные цели на несколько составляющих. Есть и еще один вариант: начисляя премии, отталкивайтесь не только от самих котировок акций, но от того, как они выглядят на фоне акций других компаний или же рынка в целом. Такая схема премирования будет более справедливой.
В канадской компании Potash Corp. трехлетний бонус состоит из двух частей. Для каждой его части предусмотрен свой порядок расчета. Но в обоих случаях используется показатель TSR (Total shareholder return – совокупный доход акционера). Формула этого показателя (прирост стоимости акции за три года + дивиденды, выплаченные за три года) – начальная стоимость акции. Первая часть бонуса привязана к TSR напрямую. То есть чем больший доход получат акционеры за три года, тем выше будет выплата. А вторая часть зависит от того, насколько сильно TSR компании превышает TSR аналогичных компаний (чьи акции входят в биржевой индекс DAX Ag). Таким образом, даже если первая часть бонуса и окажется низкой/нулевой из-за общей негативной ситуации на фондовом рынке, то, по крайнеи
Голые актрисы и ведущие фото
Заводные женщины поглаживают пизденки
Яркая незнакомка показала глубокую пизденку