Понятие и содержание стратегического менеджмента - Менеджмент и трудовые отношения курс лекций

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Понятие и содержание стратегического менеджмента

Сущность и система стратегического менеджмента. Миссия и цели организации. Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия. Особенности стратегий крупных и средних фирм. Виды организационных структур. Принципы и методы управленческого анализа.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.


Тема 1 : Общая характеристика стратегического менеджмента
1. Сущность стратегического менеджмента
2. Система стратегического управления
1 . Сущность стратегического менеджмента
Процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от:
- характеристик производимого ею товара,
Идея перехода к стратегическому управлению от оперативного управления - это идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Стратегическое управление - такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгострой перспективе.
Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих формах:
1. организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений
2. выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, руководство определяет, какое количество продукта фирма может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.
Недостатки и ограничения по использованию стратегического менеджмента:
1. стратегический менеджмент не может дать точной и детальной картины будущего, оно лишь формирует будущее желаемое состояние организации.
2. у стратегического менеджмента нет описательной теории, то есть набора рутинных процедур и схем
3. стратегический менеджмент требует огромных усилий и больших затрат времени и ресурсов, стратегический план должен быть гибким. Службы нужные - служба маркетинга, общественных отношений и т.д.
4. резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
5. важнейшей составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегического планирования, это предполагает создание организационный культуры, создания систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации.
2. Система стратегического управления
Структура стратегического управления состоит из:
Анализ среды - исходный процесс стратегического управления. Анализ среды предполагает изучение:
1) Макроокружения . Анализ макроокружения включает изучение: Состояние экономики; Правовое регулирование и управление; Политические процессы; Природная среда и ресурсы; Социальная и культурная составляющая; Научно-техническое и технологическое развитие общества; Инфраструктура.
2) непосредственного окружения. Анализ непосредственного окружения предполагает изучение: Поставщиков; Покупателей; Конкурентов; Рынок рабочей силы.
3) внутренней среды. Анализ внутренней среды предполагает изучение: Кадров фирмы: их потенциал, квалификация, интересы и т.д.; Организации управления; Производства; Финансов фирмы; Маркетинга; Организационной культуры.
Выбор стратегии - организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
- определение миссии, которая, в концентрированной форме выражает смысл существования организации, её предназначение;
Выполнение стратегии . Основная задача - вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.
Оценка и контроль выполнения стратегии . Обеспечивает обратную связь между тем, как идёт процесс достижения целей и, собственно, целями организации.
1. Определение того, что и по каким показателям, проверять;
2. Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с эталонными показателями;
3. Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются;
Анализ макроокружения . Макроокружение состоит из:
1. Экономического компонента : Темп инфляции; Величина ВНП; Уровень безработицы; Процентная ставка; Производительность труда; Нормы налогообложения; Платёжный баланс; Норма накопления; Общий уровень экономического развития; Добываемые природные ресурсы; Климат; Тип и уровень развитости конкурентных отношений; Структура населения; Уровень образованности рабочей силы; Величина зарплаты.
2. Правового компонента : Законы и правовые акты; Приемлемые методы отстаивания своих интересов; Действенность правовой системы; Сложившиеся традиции в этой области; Процессуальная сторона; Сторона практической реализации законодательства.
3. Политического компонента - изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых, государство намерено проводить в жизнь свою политику.
4. Социального компонента : Отношение людей к работе и к качеству жизни; Существующие в обществе обычаи и верования; Разделяемые людьми ценности; Демографическая структура общества; Рост населения; Уровень образования; Мобильность; Готовность к перемене места жительства.
5. Технологического компонента - её анализ позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации изготовления и сбыта продукции.
1. Анализ покупателей : Какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями; На какой объём продаж может рассчитывать организация; В какой мере покупатели привержены продукту данной организации; Насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; Насколько сильны позиции покупателя по отношению к организации в процессе торга;
Факторы, определяющие торговую силу покупателя:
a) Степень зависимости продавца от покупателя (кол-во продавцов и покупателей на рынке);
b) Объём закупок, осуществляемых покупателем;
c) Уровень информированности покупателя;
e) Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
f) Чувствительность покупателя к цене;
i) Ориентация определенного покупателя на определённую марку.
1 Выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами; финансами и т.д., от которых зависят: эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
3. Изучение (Анализ) конкурентов: Выявление слабых и сильных сторон конкурентов.
4. Анализ рынка рабочей силы: Наличие кадров, необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола; Стоимость рабочей силы; Анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.
Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации:
1. Кадровый срез внутренней среды - взаимодействие менеджеров и рабочих: найм, обучение и продвижение кадров; Анализ результатов труда и стимулирование; Поддержание между работниками.
2. Организационный срез: Коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и обязанностей; Иерархия подчинения;
4. Маркетинговый срез - это всё то, что связанно с реализацией продукции;
5. Финансовый срез - эффективное использование и движение денежных средств в организации;
6. Организационная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающему выражение в заявленных организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.
Стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Угроза - то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей, снижение покупательной способности потребителя.
Возможности - нечто дающее фирме шанс упрочить свое положение: внедрение новых технологий, выпустить новый продукт, снижение налогов, рост доходов населения.
Слабые и сильные стороны внутренней среды также как угрозы и возможности определяют условия успешного существования организации.
SWOT - анализ (сила, слабость, возможности, угрозы)
Сила и возможность (следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, что получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде)
Сила и угроза (использование силы для устранения угроз)
Слабость и возможность (стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости)
Слабость и угроза (вырабатывать стратегию, которая позволяет избавиться от слабости и предотвратить угрозу)
1. Изучаются сильные стороны: платежеспособность товаров, цена товара, прогрессивные технологии, квалификация кадров, цена ресурсов, географическое положение фирмы, сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента, инфраструктура.
2. Изучение слабостей фирмы (он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам).
3. Изучаются факторы макросреды фирмы: политические, экономические, рыночные, с целью прогнозирования стратегических (на будущее) или тактических (здесь и сейчас) угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
4. Изучаются стратегические и тактические возможности фирмы, необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.
5. Согласуются силы с возможностями для формирования проект отдельных разделов стратегии фирмы.
Влияние возможностей на организацию :
Вероятность использования возможностей
Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение для организации и их нужно использовать обязательно.
Возможности, выпадающие на поля СМ, НУ, НМ практически не заслуживают внимания организации.
Оставшиеся возможности используют в том случае, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Поле ВР, ВК, СР представляют огромную угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
Поля НК, СТ, ВЛ внимательный и ответственный подход к их устранению.
Оставшиеся поля внимательное отслеживание их развития, хотя не ставиться задача их первостепенного устранения.
В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:
1. оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение.
2. оценка влияния на организацию; 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния.
3. оценка направленности влияния по шкале: (+1) - позитивная направленность, (-1) - негативная направленность.
Далее все экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.
В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации.
В том случае, если имеется узкое понимание миссии , она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
1. сформированные в ней задачи фирмы должны быть измеримыми.
2. декларация о миссии компании должна продемонстрировать ее отличие от других фирм, отразить индивидуальность или даже уникальность.
3. декларация о миссии должна определить виды деятельности, которыми компания намерена заниматься, при чем они отнюдь не обязаны совпадать с текущим бизнесом.
4. декларация о миссии должна быть релевантной (относящейся к делу) всем заинтересованным группам.
5. декларация о миссии должна быть вдохновляющей и захватывающей.
Группы людей, чьи интересы должны быть учтены при определении предназначения организации:
- местное сообщество, находящиеся с организацией во взаимодействии (социальная и экологическая составляющая)
Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:
- история фирмы, в процессе которой вырабатывается философия фирмы, формируются ее профиль и стиль деятельности, место на рынке.
- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала.
- состояние среды обитания организации
- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей
- отличительные особенности, которыми обладает организация.
В расшифровке, которая сопровождает миссию, должны быть отражены следующие характеристики организации:
1. целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе.
2. сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателю, и то на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта.
4. возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполнить свою работу.
Что дает миссия для деятельности организации:
1. она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация.
2. миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.
3. миссия создает возможность для более действенного управления организацией.
Это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Долгосрочные цели - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла.
На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении 1 года, долгосрочные - через 2-3 года.
Выделяют сферы, применительно к которым организации устанавливают цели:
- потребности и благосостояние сотрудников
Наиболее распространенные направления, в которых в деловых организациях устанавливаются цели:
1. прибыльность, отражается в следующих показателях: рентабельность, величина прибыли, доход на акцию.
2. положение на рынке, отражаемое в следующих показателях: доля рынка, объем продаж, относительность по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж.
3. производительность: издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции.
4. финансовые ресурсы: структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала.
5. мощности организации: размер занимаемой площади, количество единиц техники и т.д.
6. разработка, производство продукта и обновление технологии.
7. изменение в организации и управлении.
8 человеческие ресурсы: количество прогулов, текучесть кадров, квалификация.
9. работа с покупателями: скорость обслуживания, число жалоб и т.д.
10. оказание помощи обществу: объем благотворительности и др.
Цели роста организации отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отраслям в целом:
1. цели быстрого роста - предполагают, что руководство хорошо понимает рынок, умеет выбрать наиболее подходящую часть рынка, сконцентрировать на ней свои усилия, при этом организация развивается быстрее, чем отрасль в целом.
2. цель стабильного роста - при ее достижении организация развивается таким же темпом, как и отрасль в целом, она стремится сохранить неизменной свою долю рынка.
3. цель сокращения - ставиться организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке.
Ключевые требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:
- цели должны быть конкретными, то есть четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, кто и в какие сроки должен ее достигать.
- цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, краткосрочные цели - долгосрочным, не должны противоречить друг другу, относящиеся к прибыли и к установлению конкурентной позиции, цели прибыльности и благотворительности.
- цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.
В случае централизованного установления целей - все цели подчинены единой ориентации, однако на нижних уровнях организации может возникать непринятие этих целей и даже сопротивление.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют, как верхний, так и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей:
1. процесс установки целей идет сверху вниз (декомпозиция целей) - каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.
2. процесс установления целей идет снизу вверх - нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей более высокого уровня.
Процесс выработки целей предполагает прохождение и фаз:
1. выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении.
2. установление целей для организации в целом: определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу; особое значение имеет система критериев, которой пользуются при определении цели организации, они выводятся из миссии, из результатов анализа макросреды, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. Решение по целям зависит от ресурсов, которыми обладает организация.
3. построение иерархии целей - предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационной цели
4. установление индивидуальных целей - иерархия целей внутри организации должна быть доведена до каждого отдельного работника; в этом случае каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации представляют, как результат их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, однако, они не должны быть вечными и неизменными, они могут меняться в силу динамизма среды.
Стратегия фирмы сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
Стратегия концентрирует внимание на следующем:
- что организация делает и чего не делает
- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
1. связана с лидерством минимизации издержек производства. Фирма реализующие такой Тим стратегии должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукции.
2. связана со специализацией в производстве продукции: в этом случае фирма должна осуществлять высокого специализированные производства и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции.
3. определение стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирма на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на все рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции; фирма должна строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.
Эти стратегии отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, положение фирмы внутри отрасли, технология, отрасль.
Первая группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста : они связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают другие элементы.
Конкретными типами стратегиями этой группы являются:
1. стратеги усиления позиций на рыке. Фирма делает все, чтобы с данными продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
2. стратегия развития рынка - поиск новых рынков для уже производимого продукта.
3. стратегия «развитие продукта» - решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторая группа эталонных стратегий - стратегии интегрированного роста ( стратегии бизнеса) , которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.
1. стратегия «обратной вертикальной интеграции», направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
2. стратегия «вперед идущей вертикальной интеграции», выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля на структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда фирма не может найти посредников с качественными уровнем работы.
Третья группа - стратегии диверсифицированного роста . Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Используется для того, чтобы организация не стала через чур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения.
Многие компании рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска особенно, если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена.
Диверсификациионные стратегии бывают:
1. стратегия центрированной диверсификации - поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центе бизнеса, а новое возникает, исходя и тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.
2. стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма ориентируется на производство таких технологических не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы (например, в области поставок). Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своими качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
3. стратегия конгломеративной диверсификации - состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Четвертая группа - стратегии целенаправленного сокращения . Они реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.
Стратегии целенаправленного сокращения:
1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
2. стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в во время «сбора урожая»
3. стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
4. стратегия сокращения расходов - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Эта стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников временного или краткосрочных мер.
2. проведение анализа портфеля продукции
Для того, чтобы разобраться с реализуемой стратегией, необходимо оценить по 5 внешних и внутренних факторов.
1. размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицирование фирмы.
2. Общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности.
3. структура и направленность деятельности фирмы за последний период.
4. возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.
2. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений производимой продукции.
3. отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой.
4. уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.
5. стратегии отдельных функциональных сфер: маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки.
Анализ портфеля продукции предполагает осуществление следующих шагов:
1. выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции: он должен начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
2. фиксация единиц анализа, называемые стратегическими бизнеса (СЕБ), для того, чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. СЕБ могут охватывать один продукт, несколько продуктов, удовлетворяющих сходные потребности, СЕБ могут рассматривать как продуктово-рыночные сегменты.
3. определение параметров матриц анализа портфеля продукции. Проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым проводится анализ.
4. для измерения силы бизнеса используются переменные: доля рынка, рост доли рынка…
5. сбор и анализ данных, проводимых по направлениям привлекательной отрасли, конкурентные позиции фирмы, возможности и угрозы, ресурсы и квалификация кадров.
6. Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижениям фирмой своих целей.
Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии:
1. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (стратегия диверсификации концентрированного роста)
2. слабые стороны фирмы (все стратегии сокращения)
4. интересы и отношения высшего руководства
7. обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Выполнение старых обязательств прежде, чем начинать новые.
8. степень зависимости от внешней среды. Зависимость от поставщиков и покупателей; законодательства, правовое регулирование поведения фирмы.
Осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения
2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.
3. приемлемость риска заложенного в стратегию:
- реалистичность предпосылок заложенных в основу выбора стратегии
- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии
- оправдывает ли возможный положительный результата риск потерь от провала в реализации стратегии
стратегический управленческий миссия бизнес
Тема 6 : Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия
Простая структура - образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи, товара, услуги. На этой стадии предприниматель непосредственно управляет деятельностью каждого служащего, принимает все решения и находится в курсе всех дел организации. Фирма характеризуется неформальной структурой, планирование носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона заключается в его гибкости и динамичности, слабое место - предприниматель несет полную ответственность за выбор стратегии и за реализацию оперативных задач. В результате развивается кризис руководства - предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента.
Функциональная структура - предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. При переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В то время как концентрация в одной привлекательной отрасли может принести хорошие результаты.
Кризис автономии наступает в том случае, если людям, управляющим новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса) требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.
Филиальная (дивизиональная ) структура - предприятие фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия имеют центральный штаб и децентрализованные оперативные подразделения, при чем каждое подразделением или единица бизнеса является функционально организованной компанией во второй стадии развития.
Стратегическая единица бизнеса - внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
Сегмент - часть рынка (определенным образом выделенная), где может быть реализована продукция предприятия.
- социально-демографический (пол, возраст)
- поведенческий (товары для садоводов)
Критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ):
1. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков
2. бизнес-единица самостоятельно п
Понятие и содержание стратегического менеджмента курс лекций. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат по теме Статистический анализ динамики состава населения
Реферат: Когда нужна экологическая оценка
Реферат: 100 Year History Of Electronic Instruments Essay
Реферат: Организация сбыта и пути его совершенствования
Реферат: Термическая обработка резца из быстрорежущей стали. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Пластики в автомобилестроении
Характеристика Студента Медика Образец Практика
Реферат по теме Интеграционные процессы в мировой экономике
Курсовая работа по теме Метод аналізу розмірностей в курсі фізики середньої школи
Сочинение По Биологии Осенние Явления
Курсовая работа: Исследование организации как системы
Курсовая Работа На Тему Незаконный Оборот Наркотических Средств, Психотропных Веществ И Прекурсоров
Структура Эссе По Истории
Сочинение Национальный Характер Я В Диалоге Культур
Эссе На Тему Мой Выходной День
Реферат: Единый социальный налог
Дипломная работа по теме Разработка технологического процесса и организация участка по обработке детали 'Шестерня 50-1601331-А'
Разрешающая Способность Оптических Приборов Реферат
Максим Максимыч Герой Нашего Времени Сочинение
Дипломная работа по теме Мероприятия по повышению эффективности использования оборотных средств в ООО 'Рестораны быстрого обслуживания'
Гоголь Н.В.: жизнь и творчество - Литература презентация
Договор аренды - Государство и право контрольная работа
Нарушение нормального положения органов в период эмбрионального развития - Медицина реферат