Почему сотрудники не в восторге от встреч 1 на 1 и что с этим делать?

Встречи 1 на 1 задуманы в помощь сотруднику, но на деле больше нужны руководителю. А сотруднику как раз в тягость. Как тут быть? Оставить формат и полностью изменить содержание.

1:1 – не для контроля и оценки эффективности. Оказавшись наедине с сотрудником, наверное трудно удержаться и не спросить: «Как идёт работа над проектом?». Сотрудник это чувствует и старается выглядеть молодцом.

Проект можно обсудить и на еженедельной летучке. А вот с глазу на глаз удобно говорить о вещах, которые не обсудишь при всех. О скрытых проблемах и опасениях, конфликтах, невысказанном разочаровании, карьерных целях, личных делах, которые влияют на работу. Самому руководителю так легче получить честную обратную связь на свои действия.

Конфиденциальный разговор о том, что человека действительно волнует, снижает напряжение и укрепляет доверие. А ещё помогает понять реальное состояние сотрудника и команды.

Пусть человек почувствует себя в безопасности, а вы внимательно слушайте. Не рассчитывайте, что сотрудник сразу же заговорит о проблемах. Тем более, если это встреча по новым правилам, без обсуждения задач. Первый 1:1 наверняка пройдёт неловко и с заминками. Но можно помочь сотруднику раскрыться. Дать понять, что в центре внимания — его мнение и вопросы, а не отчётность или цели компании.

Важно строить диалог на открытых вопросах. Они указывают на возможные проблемы, но не давят. Например: «Какую работу тебе было интересно и драйвово делать?», «А когда тебе было скучно?», «Что тебя раздражает и как это можно исправить?», «В чём тебе нужно больше обратной связи и поддержки?», «В чём хочется прокачаться и стать лучше?», «В какой области вне твоей роли ты хотел_а бы развиваться?» и т. д.

Дальше нужно включиться и следить за тем, что человек пытается сказать. Старайтесь его не перебивать. Если нужно, уточняйте и повторяйте за ним основные тезисы, чтобы оставаться на одной волне.

Согласитесь, сотрудник с большей охотой придёт на встречу, зная, что ему помогут разобраться, особенно если трудность лежит не на поверхности.

Пусть сотрудник сам выбирает повестку. Даже разобравшись с форматом, руководители часто спешат занять роль ведущего встречи. Но поскольку 1:1 — мероприятие для сотрудника, позвольте ему самому планировать встречи и готовить повестку. Инициатива придаёт уверенности. Плюс вам не придётся собираться для галочки, если на самом деле нечего обсуждать. Когда у человека накопится достаточно вопросов, он организует беседу.

Это не значит, что руководителю не нужно готовиться. Соберите информацию, проверьте статусы задач сотрудника. Загляните в заметки с прошлого раза и выясните, есть ли темы, к которым стоит вернуться. Подготовьте встречные вопросы по теме.

Время и внимания должно хватить всем. Не пытайтесь опросить всю команду, скажем, за неделю, а потом забыть обо всём на несколько месяцев. За пару встреч в год сложно как следует узнать друг друга и действительно повлиять на ситуацию, если есть проблемы. Да и сотруднику трудно вспомнить, что его волновало больше месяца назад. Лучше понаблюдать за командой и найти подходящую частоту встреч с каждым. Например, раз в несколько недель.

С другой стороны, избегайте предвзятости и постарайтесь найти причину, если кто-то из сотрудников требует больше внимания, чем остальные. Команда замечает появление любимчиков и начинает конфликтовать.

Если сотруднику нужно прокачать какие-то навыки, посоветуйте ему найти ментора — более опытного коллегу. С ним можно встречаться хоть каждую неделю или чаще, если обоим позволяет нагрузка.

Договорённости должны сбываться. Можно отлично готовиться и проводить максимально комфортные встречи. Но если сотрудник не чувствует изменений после, пользы от них немного. Каждую встречу стоит заканчивать планом понятных и реалистичных шагов: кто что делает и к какому сроку.

Встречу ведёт сотрудник, так что ответственность за план тоже лучше передать ему. Но не забывайте: если бы у него всё шло гладко, вам незачем было бы встречаться. Поэтому помогите ему разобраться в ближайших шагах и зафиксировать договорённости.

Для этого снова подходят открытые вопросы: «Как ты думаешь это сделать?», «Что нужно сделать первым делом?, «Какие видишь здесь препятствия?», «Какая поддержка тебе нужна?», «Чем я могу помочь?», «Чем сможет помочь команда?», «Какие действия помогут получить первый результат уже на этой неделе?» и т. д. В следующий раз можно будет пройтись по плану и разобрать, что получилось, а что нет и почему.

Неформальность уместна, если не мешает задачам встречи. Если вы когда-нибудь гуглили «Как провести встречу 1 на 1», то наверняка встречали среди советов «Выбирайте неформальную обстановку». Вне офиса действительно можно переключиться, расслабиться и поговорить начистоту. Главное, чтобы обстановка не обернулась препятствием. Может быть, в баре за пивом легче договориться, но труднее запомнить и после выполнить сказанное.

Итого. В этом подходе руководитель выступает в роли помощника и наставника. Тогда как основной контроль за встречами остаётся на стороне сотрудника. И вам не придётся долго объяснять команде, почему эти встречи полезны.

Почитать на тему: Джон Уитмор «Коучинг. Основные принципы и практики лидерства» — хорошая книжка об управлении на основе общения и договорённостей, хотя название может смутить.

Больше о том, как организовать работу команды, в канале «Не мешайте людям работать».