Плохой сильнее хорошего

Я прочитал книгу How Google Works в 2014 году, как только она вышла: было интересно, но полезного оказалось мало. Всё дело в контексте. Возможно, вы зачем-то читаете мои заметки, но не находите в них ценности или даже с трудом продираетесь к сути через сложносочиненный текст. При этом вы подписались по рекомендации человека, мнение которого вы цените. Всё в порядке и с вами, и со мной, и с тем человеком, который вам дал рекомендацию. У вас просто другой контекст.

Летом 2020 я перечитывал эту книгу. И после Яндекс.Такси книга читалась совсем иначе — у меня изменился контекст. Быстрый рост команды, отставание личностного роста от роста бизнеса, управление большим числом креативных ребят, которые умнее тебя, формирование культуры компании — всё это сложности, о существовании которых в 2014 я просто не догадывался.

Книга оказалась учебником по организации и масштабированию творческой компании. Не подробной инструкцией, но очень важным набором принципов.

Забавно, но чем выше сложность, запутанность (complexity) системы, тем на более высоком / абстрактном уровне нужно ей управлять (и проще). Например, для сборки стола из Икеи можно дать четкую инструкцию, а когда вы строите аэропорт — так управлять проектом не получится. Стартап — это предполагаемый аэропорт на Марсе, который в процессе может превратиться в орбитальную станцию — степень неопределённости очень высокая, вероятность успеха 1%. Можно ли управлять таким проектом директивно? Нет. А как тогда? Я пришел к выводу, что через культуру.

Как заметить культуру?

В 2014 я бы не стал рассматривать культуру как что-то существенное, как тему, достойную внимания. Можно ведь дышать воздухом и не думать о нём? Так же и бизнес может функционировать, не обращая внимания на собственную культуру.

Думаю, я стал замечать культуру как фактор, объясняющий непонятное в процессах компаний, которые мог наблюдать.

— Одна команда делает быстро и хорошо, а другая обросла бюрократией и еле ползёт. Да, понятно, — всё дело в культуре!

— В этой компании кабинеты с большими креслами, а в этой — оупенспейс. Всё ясно, тут просто более либеральная, открытая культура!

— Ничего себе, тут принято выражать несогласие прямо и без заискиваний?! Вот это культура!

— У вас принято праздновать фейлы? Да, что с вами не так?? о_О

И вот на таких наблюдениях и контрастах рождается представление о том, что такое культура. Что-то неосязаемое, но отвечающее на вопросы "Как? Каким образом компания добивается поставленных целей?" Это способ и характер действий, которые приводят компанию к результату. Именно вопросом "Как?" озаглавлена книга, с которой я начал эту заметку.

Меритократия

Строя компанию, вы скорее всего захотите базировать её на принципах меритократии: чтобы самые талантливые и способные сотрудники "всплывали" в иерархии компании и получали больше ответственности, а бесполезные — "тонули" и со временем покидали компанию.

Если у вас получится, то рано или поздно (вопрос времени) в вашу компанию трудолюбивых олимпиадников-перфекционистов попадёт человек с чужеродной культурой.

Наиболее вероятно всё это случится в момент, когда вы будете быстро расти. Я уже писал, что культура строится через присоединение. B момент максимального роста компании легко сломать ту культуру, которая привела компанию к первоначальному успеху и возможности маcштабироваться.

Коллега с чужеродной культурой может, например, манипулировать фактами в своих интересах, обманывать, вести политические игры или плести интриги, сталкивая коллег лбами. Внезапно окажется, что плохой сильнее хорошего — арсенал у такого персонажа гораздо шире, а сила воздействия на порядок больше того, что доступно более интеллигентным коллегам. В добавок тёмная сторона силы очень соблазнительна своей простотой и эффективностью. Она может иметь вирусную дистрибуцию.

Мощь и привлекательность темной стороны силы приводит к тому, что меритократия неустойчива. Нужен постоянный приток энергии, чтобы удерживать её в равновесии. Есть спектр вариантов, как это делать. С одной стороны спектра — большая энергия одного влиятельного человека (например, CEO), с другого — малые усилия многих.

Единственный способ противостоять сильному воздействию, не уподобляясь ему и не переходя на тёмную сторону силы (если вы не CEO), — это отвечать численностью. Если каждый член команды будет мгновенно давать фидбек, что здесь так не принято, "тёмная" культура не пройдет.

А теперь мысль, из-за которой я сел писать эту заметку. Если вы строите и поддерживаете меритократию, то высказывать своё несогласие — это не право, а _обязанность_ каждого сотрудника. Подавлять использование тёмной стороны силы желательно до того, как она найдет первого последователя. Если вы сможете сделать подобное поведение в своей компании массовым, у вашей корпоративной культуры появится иммунитет.

Байка из личного опыта

То, что написано выше, придумал не я. Я просто пересказываю и переосмысляю книжку, которую написали умные люди. А ниже поделюсь своим опытом.

Как оказалось, я интуитивно пытался задать некоторые стандарты поведения в Такси, которые защищали бы здравый смысл. У меня есть вот такая кружка. Мне её подарили коллеги на день рождения.

На еженедельной встрече компании (Хурале) я регулярно (порой несколько раз за встречу) задавал вопрос: "В чем польза этого проекта для бизнеса?"

Пример, чтобы понять, о чем речь. Кто-то из HR хвастается, что сделал портал с 50 часами онбординговых курсов для новичков. Этот человек настолько утонул в рутине, решая свою локальную задачу, что не подумал, что тратить 50 часов на онбординг сотрудника — скорее вредит компании, чем помогает. Вот и приходилось задавать этот вопрос, заставляя людей подумать в чуть более широком контексте.

Мне говорили, что люди боялись выступать, ожидая этот вопроса с моей стороны. Меня это невероятно расстраивало, потому что это же очень простой вопрос про суть того, что ты делаешь. В итоге многие научились заранее делать слайд, отвечающий на этот вопрос. Некоторые даже приходили заранее и просили почеленджить их проект/презентацию.

Cancel culture

До начала войны "культура отмены" не попадала в моё поле внимания, хотя и во всю набирала обороты за океаном. Но когда это затронуло Россию, я понял, что — это та самая джедайская техника: способ воздействия на "неподобающее" поведение ненасильственными методами. По сути это бойкот. Воздействие каждого участника слабое, но суммарно объект воздействия получает довольно сильный сигнал.

По-видимому "отмена" как реакция — это продукт развития человеческого гуманизма. Обидчика-девианта не наказывают, а изгоняют "из деревни". Дают понять, что если он не поддерживает нормы какого-то социума, то в этом социуме ему не рады. И по-моему, это действительно гуманно. Уж точно лучше, чем зуб за зуб и око за око.

У "отмены" есть крутое свойство. В неё встроена валидация. "Отмена" воздействует только в случае вовлечения заметного большинства социума. Иными словами "отменяют" только за что-то реально жесткое.

Из деревни может изгнать только большинство. Если девиант задевает лишь 15% соплеменников, то "отмена" просто не может случиться, эта мера не будет эффективной.

P.S.

К сожалению, задавая вопросы про суть проектов на Хурале я решил не ту задачу, которую ставил перед собой. В основном я научил коллег делать слайд "для Жени Козлова" =) А хотел я, чтобы сотрудники не боялись публично интересоваться, что за дичь вы тут собрались делать и зачем. Какое-то количество последователей мне, безусловно, удалось воспитать, но не могу похвастаться, что удалось сделать здравый смысл корпоративным иммунитетом.

Наверное, следовало записать пламенный ролик про культуру и включить его в онбординг-курс для новичков xD