Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней.

←←←ЧИТАТЬ ПЕРВУЮ ЧАСТЬ

Формирование команды

Если команда достается вам по наследству от предыдущего руководителя, вам необходимо ее оценить и, возможно, внести в ее состав изменения в соответствии с требованиями ситуации. В этот момент ваша способность выбирать сотрудников, отвечающих конкретным задачам, — один из решающих факторов успеха в новой должности. В процессе создания команды вам нужно мыслить одновременно и системно, и стратегически.

Установите свои критерии оценки подчиненных. Важно, чтобы вы понимали, по каким признакам оцениваете сотрудника. Не забудьте проанализировать, в какой степени ваши критерии оценки зависят от ситуации, в которой вы находитесь.

В качестве критериев для оценки вы можете взять компетентность, энергичность, целеустремленность способность принимать решения и т.д. Для каждого критерия вы можете установить относительную важность (к примеру, распределив 100 баллов между всеми критериями), а затем определив «пороговый» критерий (если сотрудник не соответствует именно ему, все остальное уже не имеет значения).

Правила оценки подчиненных:

1. Готовьтесь к каждой встрече. Изучите личное дело сотрудника, показатели эффективности его личной работы. Ознакомьтесь с его техническими или профессиональными навыками

2. Задавайте зондирующие вопросы. Важно задавать всем сотрудникам одни и те же вопросы — это позволит создать единую картину происходящего. Примеры вопросов — «Что вы думаете о нашей существующей стратегии? Каковы самые важные из наших краткосрочных и долгосрочных задач?», «На что вы обратили бы первостепенное внимание, будь вы на моём месте?»

3. Ищите вербальные и невербальные подсказки. Обращайте внимание на то, что вам не говорят. Предпочитает ли человек оправдываться или брать на себя ответственность за проблемы? Соответствует ли выражение лица человека и его жесты словам, которые он говорит?

После того, как вы оцените способности членов команды, необходимо будет решить, как лучше всего поступить с каждым из них. Проведя необходимые перестановки, разработайте систему поощрений и систему управления принятием решений в группе. Установите новые командные процессы, если в этом есть необходимость.

Вы будете знать, удалось ли вам сформировать успешную команду, когда достигнете точки самоокупаемости.

Создание коалиций

Успех будет зависеть от вашей способности оказывать влияние на людей, непосредственно не подчиняющихся вам. Для достижения поставленных целей необходимы альянсы внутренних и внешних сторонников. Вам следует сразу же определиться, чья поддержка необходима для успеха, и понять, как привлечь этих людей на свою сторону.

Прежде всего, задумайтесь, как вы распределяли время на установление отношений до сих пор. Есть ли люди, с которыми вы еще не знакомы, и чья поддержка может оказаться критически важной для вашего успеха.

Определите основные смежные участки между вашим отделом и другими подразделениями. Выявите неформальные сети влияния и определите ключевых игроков.
Составьте карту влияния, которая подведет итог всему, что вы узнали о системе влияния в вашей организации. Карта всех лиц принимающих решения влияния — это схема, помогающая вам понять суть взаимосвязей в вашей организации. Нанесите на нее, а затем отметьте с помощью стрелок, кто, на кого и по каким вопросам может оказывать влияние. Толщина стрелок может свидетельствовать о силе влияния.
Определите сторонников, оппонентов и «сомневающихся». Укрепляйте и поощряйте поддержку сторонников, проанализируйте аргументацию оппонентов и сомневающихся, задумайтесь, можете ли вы привлечь кого-нибудь из них на свою сторону.
Используйте инструменты убеждения для подчиненных. Покажите им, что выбор для них заключается не в том, чтобы сохранить статус-кво или что-то изменить, а в том, что они могут либо участвовать в формировании будущего, либо пассивно принять изменения, которые всё равно произойдут. Побудите людей к действию, устанавливая для них сроки завершения отдельных заданий или проводя периодические собрания, посвящённые анализу действий за отчетный период.

Время от времени необходимо убеждаться, что вы держите своих союзников в курсе происходящего. Обращайте внимание на то, как они реагируют на меняющиеся условия. Вам необходимо подтверждать важность существующих взаимоотношений и использовать их для поддержки своих начинаний.

Сохранение равновесия

Процесс вступления на новую должность сопровождается личным и профессиональным стрессами. Вам придется поработать над собой, чтобы остаться уравновешенным и способным принимать верные решения. В этот период всегда есть риск оказаться необъективным, замкнуться в себе, начать принимать непродуманные решения. Без хороших советников и консультантов вам здесь не обойтись.

Выше мы уже говорили о необходимости избегать неблагоприятных циклов. Для этого, вам стоит обратить внимание на следующие рекомендации:

Не стоит мчаться во всех направлениях сразу — вы не можете нацелить на что-то других, если сами не в состоянии сосредоточиться.
Защищайте границы — Если вам не удастся обозначить четкие границы того, что вы будете, а что не будете делать, окружающие вас люди — начальники, коллеги, подчиненные — будут взваливать на вас все, что можно.
Избегайте уязвимости — Неуверенность, свойственная людям в процессе адаптации, может перерасти в упрямство и незащищенность, особенно у новых лидеров с сильно развитой потребностью руководить. Вероятный результат: чрезмерная приверженность неверно выбранному курсу. Вы принимаете преждевременные решения, а потом не можете от них отступить, боясь, что это повредит вашей репутации.
Изоляция — Чтобы быть эффективным, вам необходима связь с людьми, имеющими влияние в организации и доступ к внутренним каналам информации. изоляция ведет к принятию решений, основанных на недостаточной информации, и это подрывает ваш авторитет, еще более усиливая изоляцию.
Оптимальный уровень стресса — как только начинаете испытывать давление, ваша производительность повышается, по крайней мере вначале. Затем вы достигаете точки (разной у разных людей), в которой задачи или нагрузка начинают отрицательно сказываться на производительности. Это порождает еще больший стресс, ухудшает производительность и формирует неблагоприятный цикл в тот момент, когда вы проходите наивысшую точку кривой стресса. В редких случаях новый руководитель просто «сгорает» от переутомления.

Вам придется постоянно прилагать усилия к тому, чтобы сохранять баланс. Ваш успех или поражение будут следствием решений, которые вы принимаете каждый день. Повседневные действия во время адаптационного периода в новой должности заложат основу всему, что за этим последует не только для организации, но и для вас лично.

Содействуйте всем

Вы должны оказывать помощь всем в вашей организации — подчиненным, коллегам, руководству, когда при перемещении их на новые должности зайдет вопрос об ускорении процесса адаптации. Чем быстрее ваши подчиненные освоятся с новой ролью, тем лучше будут результаты и вашей собственной деятельности. Кроме того, организация, в которой налажен системный подход к процессу перехода на новые должности, обладает огромным внутренним потенциалом саморазвития.

Установите в организации универсальную модель перехода на новые должности. Для этого познакомьте всех с новым языком общения, это даст им возможность обсуждать важнейшие аспекты их деятельности.
Работайте с командой. Познакомьте команду с общими положениями ускорения адаптации, затем подтолкните их к тому, чтобы они определили главные задачи и возможности. После этого вы можете перейти к вопросам выравнивания элементов архитектуры, а также видения командой первостепенных задач и ранних побед.
Растите высокопотенциальных лидеров и планируйте преемственность.

Давайте подведем общие итоги:

Главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между ситуацией с ее возможностями и ловушками и личностью лидера с ее сильными и слабыми сторонами.
Существуют систематические методы, которые лидеры могут использовать и для того, чтобы уменьшить вероятность проигрыша, и для того, чтобы быстрее достичь точки самоокупаемости.
Главной целью лидера во время адаптационного периода является создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и желание избежать неблагоприятных циклов, которые могут подорвать авторитет лидера.
Вступление в новую должность — это важнейший этап в формировании лидерства, и этим процессом нужно уметь управлять.
Применение стандартной схемы ускорения процесса адаптации в новой должности может принести большую пользу организации.