Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней.

Действия, которые вы предпримете в первые три месяца пребывания на новой должности, в значительной степени определят, добьетесь ли вы в будущем успеха или проиграете. Вступление в новую должность — это шанс начать все сначала и внедрить в организации необходимые изменения. Но в то же время это период, когда вы наиболее уязвимы, вас еще не сложились рабочие взаимоотношения с коллективом, отсутствует детальное понимание вашей новой роли.

Ваша цель состоит в том, чтобы как можно быстрее приблизиться к точке самоокупаемости и начать приносить пользу организации.

Точка самоокупаемости — это момент, когда польза, приносимая новым руководителем, становится соизмерима с пользой, которую он получает от самой организации. 

Как ускорить адаптацию себя как лидера

Генеральных директоров и президентов 210 компаний спросили, сколько времени требуется их менеджерам среднего звена, чтобы достичь точки самоокупаемости, они назвали в среднем 6,2 месяца. Цель ускорения адаптации в новой должности — помочь руководителям быстрее достичь точки самоокупаемости. Представляете себе, сколько бы выиграла компания, если бы все ее менеджеры достигали точки самоокупаемости хотя бы на месяц раньше?

Эта книга базируется на пяти основных тезисах, сформулированных в процессе наблюдения за действиями новых лидеров и экспериментов с методами ускорения их адаптации.

• Тезис 1 — Главной причиной провала в новой должности всегда является опасная взаимосвязь между конкретной ситуацией 

(с ее возможностями и ловушками) и сильными и слабыми сторонами личности лидера.

Неудачи при вступлении в новую должность возникают, когда руководители либо не до конца понимают требования, выдвигаемые новой ситуацией, либо им не хватает навыков и гибкости для адаптации к ней.

• Тезис 2 — Существуют системные методы, которые лидеры могут использовать, чтобы снизить вероятность провала и быстрее достичь точки самоокупаемости.

При взгляде «сверху», в процессе вступления в новую должность нет ничего уникального. Понятно, что специфика может быть разной. Однако типы ситуаций будь то запуск нового проекта или выход из кризиса, обладают общими чертами и предъявляют схожие требования. Кроме того, существуют базовые принципы, например, достижение результатов на ранних этапах, обеспечивающие руководителю любого уровня будущий успех, будь он новым администратором или новым генеральным директором. Таким образом, главная задача заключается в том, чтобы подобрать стратегию, соответствующую конкретной ситуации.

• Тезис 3 — Главными целями лидера в адаптационный период являются создание благоприятных циклов, которые способствуют установлению доверительных отношений, и исключение неблагоприятных циклов, которые могут подорвать его авторитет.

Суть лидерства заключается в умении использовать нужные рычаги воздействия. Новому лидеру необходимо мобилизовать энергию всех сотрудников. Однако зачастую новый руководитель ведет себя как вирус — первые же его действия вызывают враждебность у потенциальных сторонников, подрывают авторитет и стимулируют развитие в организации «защитной реакции», направленной на «изгнание вируса»

• Тезис 4 — Вступление в новую должность — важнейший этап формирования лидера, и этим процессом необходимо уметь управлять.

Переходный период требует от лидера навыков диагностирования ситуации, способности к саморазвитию, адаптации, выдержки и выносливости. Вступление в новую должность, как и плавание, требует обучения. Лидеров необходимо готовить к ускорению адаптации — тогда они не будут «тонуть» в новой должности.

• Тезис 5 — Применение стандартной схемы ускорения процесса адаптации в новой должности может принести организации большую пользу.

Только в компаниях из списка Fortune 500 ежегодно на новые должности переходит более полумиллиона руководителей. Если принять во внимание эффект, который оказывает на сотрудников смена руководителей, было бы очень полезно, чтобы все — начальники, коллеги и подчиненные —говорили на одном и том же «языке перехода». Почему бы каждому, кто работает с новым руководством, не воспользоваться общедоступными рекомендациями, чтобы правильно выстраивать важные взаимоотношения — в изучении новой организации, достижению результатов на начальных этапах и созданию внутрифирменных коалиций. Применение эти рекомендаций поможет сократить период адаптации, а также нивелировать проблемы, связанные с изменением обстановки в самой организации. Иными словами, применение рациональной схемы ускорения адаптации лидеров может иметь реальный практический результат.

Главная задача руководителя заключается в том, чтобы подобрать стратегию, соответствующую конкретной ситуации. Если вы находитесь в самом начале вашей карьеры руководителя, вам предстоит еще очень многому научиться, но ваше преимущество в том, что вы не успели нахвататься плохих привычек. Вы можете начать все делать правильно с самого начала. 

Личное продвижение

Вы должны мысленно «оторваться» от своей прежней работы, настроить себя на исполнение новых обязанностей. Возможно, самым большим заблуждением будет уверенность, что то, благодаря чему вы до сих пор преуспевали в своей карьере, и дальше будет приносить вам успех. Вполне реальна опасность потерпеть поражение только из-за того, что вы упорно цепляетесь за свои прежние знания и навыки.

Крайне важно психологически войти в новую для вас роль, взять на себя новую ответственность и сосредоточиться на требованиях новой ситуации. Ошибочно считать, что вас ожидает успех в новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большем объеме. Это вполне логично — «Меня назначили благодаря моим знаниям и достижениям, значит, именно этого от меня ожидают в дальнейшем». Но такой образ мышления деструктивен, потому что вы будете стремиться делать только то, что умеете делать хорошо, отвергая при этом все новое. И будете искренне полагать, что, работая продуктивно, с большой самоотдачей, вы будете эффективным руководителем. Причем верить в это до момента, когда все пойдет наперекосяк. 

Ошибочно считать, что вас ожидает успех в новой должности, если вы будете продолжать делать то же, что и раньше, но только в большем объеме

Основные приемы, которые помогут мысленно подготовиться к принятию новой должности:

• Проведите четкую границу между «прошлым» и «настоящим» — делайте все, чтобы начать мыслить по-новому.

Назначение на новую должность обычно происходит неожиданно. Редко предупреждают заранее, что вас собираются бросить в самое пекло. Даже если вам не удастся осуществить однозначный формальный переход в смысле должностных обязанностей, критически важно сделать это мысленно. Выберите время, например, выходной день, и постарайтесь представить себе, что вас повысили в должности, вы «отпускаете» все, что связано с вашей прежней работой, и приступаете к новой. Тщательно продумайте, в чем заключается различие между ними, в чем вы должны мыслить и действовать по-новому.

Тщательно продумайте, в чем заключается различие между новой и прежней работой, как вы должны думать и что должны делать по-новому. 

• Беритесь с ходу за дело — период перехода для вас начинается с момента, когда вы узнаете, что вашу кандидатуру рассматривают для новой должности.

Можете считать, что через 90 дней после вашего назначения все ключевые фигуры — начальники, подчиненные и коллеги будут ждать, что вы начнете двигаться вперед. Но, независимо от того, сколько у вас есть времени, начните планировать, что вы рассчитываете завершить к тем или иным временным контрольным точкам — первого дня, первой недели, первого месяца и так далее.

Начните планировать, что вы рассчитываете завершить к тем или иным временным контрольным точкам — первому дню, первой неделе, первому месяцу.

• Оцените свои слабые стороны — выберите любимые проблемы, к решению которых вы испытываете склонность и придумайте, как можно скомпенсировать свои слабые стороны.

Компенсировать слабости можно тремя основными способами — 

самодисциплиной (позволяющей найти время для того, чтобы заниматься не самыми любимыми делами), формированием команды (компетентных людей, способных подстраховать вас в том, что вы не любите делать и способных чему-то вас научить) и использованием советов и консультаций.

• Опасайтесь своих сильных сторон — в новой должности они вполне способны привести к поражению.

Проблема может состоять в том, что вы будете контролировать каждую мелочь в том, что знаете лучше всего. А навязчивый контроль никто не любит.

• Учитесь учиться — примите необходимость учиться как должное, это поможет вам преодолеть ваши страхи.

Необходимость учиться напоминает о первых годах карьеры и может привести к возникновению чувства неуверенности. Это заставляет занимать оборонительную, отрицающую позицию, и, в конечном итоге, приводит к провалу.

• Пересмотрите сеть контактов — по мере развития карьеры возрастает важность политических, личных советов. 

Личные советники помогают сохранять объективное восприятие ситуации, самообладание в период стресса. Поэтому находить таких людей лучше всего заблаговременно, а не когда у вас наступят проблемы.

• Остерегайтесь людей, которые хотят вас притормозить — оцените, кто из вашего рабочего и личного окружения опасается вашего перехода на новую должность, и с самого начала установите границы.

В роли «тормозов» могут выступать начальники, которые не хотят с вами расставаться. В этом случае вам стоит детально и реалистично обсудить, каким образом вы завершите все текущие дела. Лучше всего зафиксировать ваши договоренности на бумаге. Кроме того, в коллективе может проявиться зависть (особенно, если вам приходится руководить своим бывшими коллегами). Здесь крайне важно разметить новые границы и не допускать, чтобы кто-то ставил вашу компетентность под сомнение. Если кто-то так и не смирится с ситуацией, нужно найти способ как можно скорее убрать таких людей из организации.

Продвижение — это действие, а не цель. Вам придется постоянно контролировать себя, чтобы убедиться, что вы действительно занимаетесь тем, что соответствует вашей новой должности, а не «избеганием работы».

Как ускорить процесс обучения

Вам нужно как можно быстрее познакомиться с вашей новой организацией: понять ее рынки, продукты, технологии, системы, структуры, корпоративные культуру и политику. Процесс знакомства с новой организацией можно сравнить с попыткой напиться из пожарного гидранта, поэтому здесь необходимо придерживаться определенной системы и сфокусировать внимание только на том, что важно узнать, и сделать это наиболее эффективно.

Результативное познание уменьшит вашу уязвимость, и поможет понять, какие потенциальные проблемы могут вывести вас из строя. Вдобавок, вооружившись необходимыми знаниями, вы сможете раньше начать принимать правильные бизнес-решения.

Неспособность учиться часто становится причиной поражения нового лидера. В частности, это происходит в связи с отсутствием плана обучения. Немногие новые руководители тратят время на то, чтобы расставить приоритеты в обучении. Цель эффективного обучения — выяснить, что вам нужно знать, и сконцентрировать свои усилия.

Синдром побуждения к действию — нарушение способности к обучению, симптомом которого является навязчивая потребность действовать.

Результативное обучение — это выбор лучших из доступных источников информации, выделение максимально полезной информации за минимально короткое время. Для того, чтобы ваше обучение было результативным, имеет смысл разработать специальную программу обучения. Процесс обучения в период адаптации цикличен — вначале ваша программа будет состоять в основном из вопросов, но по мере того, как вы будете узнавать больше и больше, вы начнете выдвигать свои гипотезы, а затем детализировать их и проверять. 

• Начните с первоначального списка направляющих вопросов — относительно прошлого, настоящего и будущего организации. Постарайтесь понять, почему все в ней происходит определенным образом.

Примеры вопросов о прошлом — Каких результатов добивалась организация в прошлом? Какие цели она ставила и что делала в случае их недостижения? Кем предпринимались попытки по реформированию организации и к каким последствиям это привело?

Примеры вопросов о настоящем — Как сформулированы концепция и стратегия организации и следует ли она им в реальной жизни? Кого в коллективе можно считать способным и кому можно доверять? Какие неожиданные сюрпризы могут вывести организацию из строя.

Примеры вопросов о будущем — В каких сферах компании предстоит столкнуться с проблемами и что можно сделать сейчас для того, чтобы к ним подготовиться? Какие элементы культуры следует сохранить или изменить?

• Составив список вопросов, определите приоритетные источники информации. Наиболее ценными внешними источниками информации для вас могут служить клиенты, дистрибьюторы, поставщики и внешние аналитики, а внутренними — отдел исследований и разработки, непосредственно производство, отделы продаж и закупок, сотрудники финансового, юридического и кадрового отделов, специалисты по интеграции и старожилы компании.

В процессе обучения вы можете воспользоваться и так называемыми структурированными методами. К примеру, вы можете побеседовать с несколькими людьми и задать им одни и те же пять вопросов: 

1. С какими самыми большими трудностями сталкивается (или столкнется в ближайшем будущем) организация?
2. Почему у организации возникают (или могут возникнуть) эти трудности?
3. Какие из еще не использованных возможностей для роста являются самыми перспективными?
4. Что требуется для того, чтобы организация начала использовать эти возможности?
5. Если бы вы были на моем месте, на что бы обратили основное внимание?

Помимо того, что такие вопросы позволят вам получить необходимую информацию, вы сможете узнать, какие мнения превалируют, а какие противоречат друг другу. Не менее важно, что вы сможете больше узнать о своих коллегах и членах команды.

Существуют и другие методы структурированных исследований, такие как фокус-группы, анализ важных решений, принятых в прошлом, инспекции и пилотные проекты.

Крайне важно изучить рабочую культуру в организации и оценить три ее составляющие — символы, нормы («правильное поведение») и убеждения (то, что все воспринимают как само собой разумеющееся). Культура организации, в свою очередь, тоже состоит из трех культур — организационной, профессиональной и географической.

Организационная культура проявляется в том, как люди относятся друг к другу (дружески, формально, свободно), в ценностях, которые они разделяют (честность, соперничество, трудолюбие), процедурах, которым следуют, когда проводят собрания, обмениваются информацией и так далее. Организационные культуры могут различаться от отрасли к отрасли.

Профессиональная культура предполагает различную профессиональную подготовку, в результате чего мировоззрение финансового директора будет отличаться от мировоззрения директора по маркетингу.

Географическая культура предполагает в различных регионах или странах будут сильно отличаться способы ведения дел. К примеру, для американской культуры характерен индивидуализм, а для японской — коллективизм и т.д.

Как выбрать стратегию, соответствующую ситуации

Не существует универсальных способов достижения успеха в новой должности. Вам необходимо проанализировать конкретную бизнес-ситуацию и определиться с вашими предстоящими задачами и реальными возможностями.

Например, запуск нового продукта, процесса, предприятия, начало совершенно нового бизнеса ставят перед вновь пришедшими лидерами в целом схожие задачи. И они очень сильно отличаются от задач, с которыми сталкиваются те, кому предстоит выводить продукт, процесс или завод из кризиса.

Бизнес-ситуации, с которыми приходится сталкиваться новым лидерам, делятся на четыре типа:

• Стартап — необходимо собрать воедино все возможности, чтобы запустить новый бизнес, продукт или проект.
• Выход из кризиса — работа над тем, чтобы вернуть проблемную компанию в ее нормальное состояние.
• Реорганизация — необходимо оздоровить подразделение, процесс, продукт или проект, который начинает испытывать затруднения.
• Поддержание успеха — ответственность за сохранение существующего уровня и перевод организации на более высокий.

Выбор правильной стратегии предполагает тщательную диагностику конкретной бизнес-ситуации. Только так вы получите ясные представления не только о задачах, но и возможностях и доступных ресурсах.

Вы должны понимать, с какой бизнес-ситуацией вам придется столкнуться на новой должности. Чтобы определиться с тем, что необходимо будет сделать в первые 90 дней, нужно ответить на три фундаментальных вопроса:

1. Насколько обучение будет преобладать над действием?

Для выхода из кризиса и стартапа преимущество отдается действию. Порой приходится решать задачи, не имея достаточного объема информации. Зачастую все, что вы успеете, это получить только минимум необходимых технических знаний. В реорганизации и ситуации стабильного успеха обучению уделяется гораздо больше внимания, потому что вы имеете дело с сотрудниками, которые считаются (или думают, что считаются) успешными. У них может не быть стремления к переменам или к выполнению ваших указаний. Обычно у вас нет необходимости в срочных действиях. Вы можете позволить себе прицелиться, а затем совершить точный первый выстрел.

2. Что будет преобладать: нападение или защита?

Стартап — это безусловное наступление. Когда нужно начать что-то совершенно новое, защищать еще нечего. В ситуации выхода из кризиса, наоборот, изначальная задача — хорошая оборона. Реорганизация и ситуация постоянного успеха тоже различаются. В реорганизации задача состоит в том, чтобы скорректировать курс по ходу движения и повести бизнес в новом направлении. Необходимо держать оборону на уже существующих рынках и организовать наступление основными силами на рынках новых. В ситуациях постоянного успеха главное— это хорошая оборона на начальном этапе и переключение внимания на вывод организации на новый уровень.

3. Что нужно сделать для достижения ранних побед?

Для создания хорошей личной репутации необходимо одержать победы на раннем этапе. Главное — понимать, в чем заключается победа. В стартапе главной победой будет создание хорошей команды и начало основной деятельности — вам нужно решить, образом, вам предстоит решить, чего вы не будете делать, а затем нацелить на это «неделание» и организацию. В выходе из кризиса главным является построение хорошей команды, определение защитной оболочки бизнеса и «отсекание» всего ненужного. В реорганизации на начальном этапе большой победой часто является достижение всеобщего понимания необходимости перемен. Наконец, в ситуации стабильного успеха первой победой будет понимание того, что ´ сделало организацию успешной.

Первые победы

Первые победы повышают ваш авторитет, дают импульс дальнейшему движению вперед, создают всеобщее ощущение, что все идет хорошо. Уже в первые несколько недель вам нужно выявить возможности повышения собственного авторитета. А за 90 дней вы должны понять, в чем можете быть наиболее полезны организации. Необходимо улучшить бизнес-показатели, скорее достичь точки самоокупаемости.

Победы на раннем этапе — ключ к быстрому завоеванию авторитета.

Неосторожные новые лидеры рискуют попасть в одну из самых распространенных ловушек:

• Неумение сосредоточиться. В адаптационный период нельзя одновременно гнаться за двумя зайцами, необходимо выявить наиболее перспективное направление, сосредоточиться на нем и добиться победы.
• Неприятие в расчет конкретной бизнес-ситуации. Определитесь с тактикой, это поможет быстрее набрать скорость. Помните, что в зависимости от конкретной бизнес-ситуации то, что входит в понятие «победа на раннем этапе», будет существенно разниться.
• Неприспособленность к существующей культуре компании. Убедитесь в том, что вы понимаете, что в вашей новой организации считается победой, а что нет.
• Неспособность достичь результата, имеющего значение для высшего руководства. Решение вопросов, которые имеют значение для вашего босса, поможет укрепить его доверие и обеспечит доступ к дополнительным ресурсам.
• Убеждение в том, что цель оправдывает средства. Если вам удастся достичь победы при помощи средств и поведения, которое должно укорениться в вашей новой организации, это будет двойная победа.

Возможно, вам самому и не придется формулировать первоочередные задачи — за вас это сделает начальник. Но если вы можете выстроить свою программу или считаете, что можете обсудить приоритетные задачи с боссом, вам могут оказаться весьма полезными следующие рекомендации:

• Первостепенные задачи должны являться естественным следствием основных проблем.
• Первостепенные задачи не должны быть ни слишком общими, ни слишком специфичными.
• Первостепенные задачи должны формулировать четкое направление движения и в то же время быть достаточно гибкими, чтобы вносить изменения по мере того, как вы будете больше узнавать о вашей новой организации.

Для реализации своих целей вам необходимо завоевать личный авторитет. Первое, что вы можете сделать — это установить правильный контакт с аудиторией. Подумайте, какие сообщения о себе вы хотите транслировать коллективу, и какими способами. Ваш авторитет, во многом зависит от того, сможете ли вы продемонстрировать следующие качества лидера.

• Требователен, но объективен. Вы должны заставлять людей давать реалистичные обязательства, а затем их выполнять. Ограничиваясь одной лишь критикой, вы лишаете их мотивации.
• Досягаем, но не фамильярен. К вам можно обращаться, но без фамильярности и соблюдением субординации.
• Решителен, но осмотрителен. Вы берете на себя обязательства, но не принимаете скоропалительных решений, с которыми не можете справиться.
• Целеустремлен, но гибок. Старайтесь рассматривать разные варианты проблемы. Не производите впечатление «упертого».
• Активен, но не суетлив. Поймите, в чем состоит разница между укреплением своих позиций и подавлением инициативы других. Не дайте своим сотрудникам «перегореть».
• Способен к жестким мерам, но гуманен. Даже в случае увольнения неподходящих людей, позволяйте им сохранять чувство собственного достоинства — тогда ваши действия будут восприниматься справедливыми.

Придайте своим действиям наглядность, чтобы все сразу стало ясно, чего от вас можно ожидать. Так вы дадите всем понять, какую модель поведения вы одобряете.

Чтобы закрепить результаты первых побед, воспользуйтесь следующими рекомендациями:

• Все время помните о ваших стратегических целях.
• Определите несколько перспективных точек фокусировки вашего внимания (то есть, на том, что может существенно улучшить производительность или финансовые показатели компании).
• Сконцентрируйтесь на самых перспективных из них.
• Запускайте пилотные проекты. Даже небольшие, но успешные проекты способны привести в движение ваши планы, вдохновить работников и наглядно показать, как будут выглядеть новые нормы поведения.
• Выявите на всех уровнях коллектива работников, обладающих необходимыми знаниями, и поддерживающих вашу программу, и продвигайте их.

Как общаться с боссом

Важно как можно быстрее установить эффективные рабочие отношения с руководством, оправдать его ожидания. Это означает, что необходимо тщательно спланировать важнейшие переговоры, посвященные ситуации в компании, ее перспективам, ресурсам, а также вашей личной карьере. Говоря конкретнее, вы должны разработать ваш 90-дневный план и добиться его одобрения руководством.

Обратите внимание на основные принципы построения продуктивных рабочих взаимоотношений с новым боссом.

Чего ни в коем случае нельзя делать:

• Не очерняйте прошлое — не критикуйте людей, работавших менеджерами до вас. Если вам нужно оценить их поведение, делайте это с позиций сегодняшнего дня и будущего.
• Не оставайтесь в стороне — Если босс не стремится общаться с вами или ваше общение некомфортно, вы сами должны установить с ним контакт. В противном случае вы рискуете не узнать, что он ожидает от вас.
• Не удивляйте вашего босса — приносить плохие новости — это неприятно. Но еще более неприятным будет для вашего начальника, если вы начнете утаивать от него информацию.
• Не обращайтесь к боссу только с проблемами — у вас должен быть свой план действий.
• Не пытайтесь изменить своего босса — вам потребуется адаптироваться к его стилю и индивидуальным особенностям.

Что нужно делать, чтобы жить с новым боссом стало проще:

• Возьмите на себя 100%-ную ответственность за установление отношений — Не ждите, что босс будет налаживать с вами контакт или предложит необходимую поддержку. Лучше всего с самого начала принять как факт, что установление отношений ложится на ваши плечи
• С самого начала выясните ожидания босса, постоянно делайте это снова и снова — Будет мудрым решением сразу же объявить плохие новости и занизить нереальные ожидания. 
• Обсуждайте временные рамки, отведенные на диагностику ситуации и планирование действий — Не позволяйте себе немедленно ринуться на тушение пожара или выдвигать задачи, когда вы еще к этому не готовы.
• Нацельтесь на достижение первых результатов в тех областях, которые важны для вашего босса- полезно выбрать три приоритета, важных с точки зрения босса, и обсуждать с ним, что вы делаете в этих направлениях.
• Заслужите хорошую оценку со стороны тех, чье мнение ваш босс уважает — помните, что информация достигает ушей босса разными каналами.

Ваши отношения с боссом будут строиться посредством диалогов. Запланируйте обсуждение пяти важных тем, связанных с вашим вступлением в новую должность (и включите их в свой план работ на 90 дней):

• Диалог о бизнес-ситуации. Вам необходимо понять, как босс представляет себе бизнес-ситуацию, даже если его мнение отличается от вашего.
• Диалог об ожиданиях. Ваша задача — понять, обсудить и, возможно, попытаться изменить ожидания руководства.
• Диалог о стиле взаимодействия. Вам необходимо обсудить ваше с боссом дальнейшее регулярное взаимодействие, его форму, периодичность, спектр тем и т.д.
• Диалог о ресурсах. Что требуется вам для достижения успеха? Чем может помочь ваш босс?
• Диалог о личном развитии. Обсудите, как ваша работа в новой должности связана с вашим личным развитием, в каких областях вам необходимы улучшения.

Выравнивание

Чем выше вы поднимаетесь по ступенькам иерархической лестницы в организации, тем чаще приходится выступать в роли своеобразного «архитектора». Вам необходимо выяснить, является ли обоснованной стратегия вашего подразделения, оптимизировать его структуру в соответствии с общей стратегией компании, развить соответствующие системы и компетенции, нацелив их на решение стратегических задач.

В процессе проектирования организационной архитектуры, вы должны выровнять пять ее элементов:

• Стратегию
• Структуру
• Системы
• Компетенции
• Культуру

В течение первых 90 дней вам следует выявить возможные несоответствия элементов архитектуры, а затем составить план их корректировки.

Распространенные ловушки, связанные со сложными проблемами выравнивания:

• Попытка реструктуризации, не затрагивающая основных проблем.
• Создание слишком сложных структур.
• Автоматизация проблемных процессов.
• Перемены ради перемен.
• Переоценка способностей вашей группы к восприятию стратегических перемен.

В выравнивании организации существует определенная логика. Изменение структуры раньше, чем будет до конца определена стратегия, вряд ли будет продуктивным.

1. Начните со стратегии.
2. Взгляните на поддерживающие структуру, системы и компетенции.
3. Решите, как и где вы представите новую стратегию.
4. Изменяйте структуру, системы и компетенции одновременно.
5. Замкните контур.

ЧИТАТЬ ПРОДОЛЖЕНИЕ →→→