ПЯТЬ ПРИЧИН СТРАТЕГИЧЕСКОГО ДРЕЙФА

Ок, друзья. Вчера мы остановились на том, что должны рассмотреть пять причин стратегического дрейфа.  Ниже представляю те, что были Джонсоном как "основные".

Проблема ретроспективности - обнаружить существенные изменения внешнего окружения в тот момент, когда они происходят, сложно, и по-настоящему понять их можно, лишь оглядываясь назад. Менеджеры по понятным причинам могут настороженно относиться к изменению ранее успешной стратегии всего лишь из-за того, что впоследствии может оказаться сиюминутной моей или временным спадом в спросе. 

Основываться на знакомом - когда менеджеры сталкиваются со сложными и путанными сигналами внешней среды, есть искушение игнорировать их и сосредоточиться на привычных сигналах об изменениях, которые понятны с позиций доминирующего управленческого мировоззрения. 

Ключевые жесткости - ранее мы изучали эту важную тему (ссылка здесь: https://t.me/EconomicsArt/29). Способности, которые обеспечивали успех организации в далёком прошлом, могут стать ключевыми жёсткостями, если по какой-то причине они больше не дают успешного результата. Привычный способ вести бизнес может стать тормозом организации на фоне быстро эволюционирующего внешнего окружения.

Взаимоотношения ограничивают стратегическое мышление - для эффективной работы организации необходимы продолжительные взаимоотношения с потребителями, поставщиками и другими заинтересованными сторонами, но эти же отношения, в свою очередь, могут стать барьером на пути фундаментальных изменений в стратегии, что скажется на принятом стиле работы. Например, производство новых товаров или услуг может потребовать работы с новыми, а не традиционными для организации поставщиками. 

Эффекты запаздывания - на ранних этапах дрейфа финансовые показатели организации могут оказаться прежними. Лояльные потребители могут продолжать приобретать товары или услуги в организации, так как затраты на переключение (переход к новому поставщику) могут оказаться слишком большими. Однако, «стоимость» приверженности своему поставщику может стать настолько высокой, что потребители перейдут в итоге к новому поставщику. 

Опасное время для организации наступает в фазе 3 (смотрим рисунок выше), когда по одной иди нескольких из представленных мною причин начинаются колебания. Стратегии могут измениться, но это будет происходить без ясного понимания общего направления действий. Так, могут произойти изменения в руководстве организаций, ; возникает (или обостряется) внутренняя конкуренция и силовое давление; руководство может зациклиться на операционных вопросах, пренебрегая стратегией, или в правлении организации возникнут разногласия. Всё это может усугубить потери уверенности: показатели деятельности или стоимость акций снизиться ещё сильнее, труднее станет нанимать высококвалифицированных менеджеров, будет теряться лояльность потребителей. 

По мере ухудшения ситуации организация скатывается к фазе 4. Вероятнее всего, её будет ожидать из трёх возможных итогов: организация прекратит своё существование как организованная единица, её поглотит другая организация, она пройдёт через период радикальных изменений (если руководство всё-таки осознает необходимость и у неё будет достаточно смелости на это). Последнее может реализовываться в виде двух форм: небольшое число принципиальных изменений или огромное число более мелких изменений, направленных на то, чтобы организация вновь стала соответствовать своему окружению, то есть будет вырабатываться новая стратегия адаптации к внешнему окружению. И, как вы, наверное догадываетесь, радикальные изменения будут нелёгкими.