ПРЕПЯТСТВИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ИЗМЕНЕНИЮ

Из предыдущих нескольких постов вы, наверное уже поняли, что добиться успеха в стратегическом изменении очень непросто. Любая организация, намеревающаяся их осуществить должна помнить о нескольких ловушках, которые неизбежно будут подстерегать её на этом пути. Их систематизировал и сформулировал Джерри Джонсон, автор концепции стратегического дрейфа. Он их вывел из опыта организаций, где начатое изменение не удалось провести или закрепить:

Перегруженность программы. Агенты изменения могут понимать, что изменение - это не одноразовый процесс, а напротив, требует непрерывной серии мероприятий, которые будут продолжаться годами. Риск в том, что остальные сотрудники станут относиться к этим мероприятиям как к малозначимым «ритуалам». Есть риск того, что первоначальные изменения, изложенные в программе, размоются на фоне других происходящих событий, например, программы сокращения штатов.

Манипуляция. Изменением, предпринятым с благими намерениями, пользуются в иных целях. Например, изменение может выступать предлогом для реализации каких-нибудь непопулярных мер, которые руководство организации задумывало провести задолго до самого изменения.

Переход на старые рельсы. Проводимое изменение интерпретируется в соответствии со старой культурой. Школа институциональной экономики называет это «эффектом колеи» (термин А. Аузана, декана экономфака МГУ), обращая внимание на сложность преодоления культурного бэкграунда. 

Разъединённость. Сотрудникам, на которых сказалось изменение, оно кажется оторванным от реальности. Они могут считать, что руководство как инициатор изменения не понимает приземлённых реалий изменения. Или они воспринимают новые системы и инициативы как оторванные от целей изменения.

Соглашательское поведение, конформизм. Существует опасность, что сотрудники, которые на первый взгляд согласны с изменением, просто вынужденной осуществляют утверждённую программу без реальной её поддержки. Агентам изменения может казаться что изменение осуществляется, хотя они видят лишь поверхностное согласие. Вообще, такой тип поведения - это то, с чем в организации следует бороться, так как он во-многом губителен для организаций по ряду причин:

Когда сотрудники склонны принимать существующие нормы и правила без вопросов, это может привести к инертности и отсутствию инноваций в организации. Новые идеи и методы могут не получить должного внимания из-за страха или неспособности выхода за рамки установленных стандартов.

Если организация слишком сильно приспосабливается к существующему порядку вещей, она рискует оставаться на заднем плане относительно конкурентов, которые могут быть более гибкими и открытыми к изменениям.

Соглашательство и конформизм могут подавлять критическое мышление и инициативу в организации. Сотрудники могут бояться высказывать свои идеи или противоречить старшему руководству из-за опасений быть неприятно рассмотренными или даже наказанными.

Если организация слишком подвержена конформизму, это может привести к тому, что она будет следовать массе в отраслевом поведении, даже если это приводит к рискованным или ошибочным решениям. Отсутствие анализа и самостоятельного мышления может привести к неудачам и потере ресурсов.

Сотрудники, которые чувствуют, что их мнение и идеи не имеют значения, могут потерять мотивацию и удовлетворенность работой. Это может привести к снижению производительности и уходу опытных кадров из организации.

В целом, соглашательство и конформизм сильно ослабляют конкурентоспособность и эффективность организации, уменьшают инновационный потенциал и повышают риск неудач. Поэтому важно содействовать культуре, которая поощряет открытость, самостоятельное мышление и инициативу среди сотрудников.

Что скажете, уважаемые коллеги, были в вашей практике примеры таких препятствий? Господин Джонсон не зря постарался для мира управленческой науки и для нас? У меня примеров более, чем предостаточно, поэтому мой однозначный вердикт: «нет, не зря».