ПОСТКОВИДНОЕ

Граждане, не будет, как раньше. Это не плохо, не хорошо, это факт.

Во-первых, мы почти год менялись сами, менялись наши навыки коммуникации в новых условиях.

Во-вторых, рынок многое пережил и многое понял. Изменились работодатели, они многое поняли и насчет удаленных рабочих мест (легким движением руки офис сдается в аренду под совещания, а сотрудники работают из дома и берут на себя вопросы с оборудованием рабочего места, обеспечением необходимыми техническими средствами в прямом доступе 24 на 7 и, вполне вероятно, с уменьшением заработной платы — они же дома, все-таки).

Конечно, пройдет момент стабилизации, и вся эта «дикая удаленка» обретет культурные и даже законодательные рамки. Но пока — имеем то, что имеем. А именно, последствия иллюзорных взглядов, что возможность работы из дома следует рассматривать как привилегию для сотрудника. Нет, друзья, это привилегия для работодателя, так как снимает с него массу вопросов.

Но, повторимся, система сдержек и противовесов, а также здравый смысл помогут нам выровнять ситуацию и привести ее к рабочей версии.

С какими изменениями нам придется свыкнуться.

1.       Всадники Дистанционной работы: цифровизация, эджайл (проектный подход в бизнесе) и Эко Системное ведение процессов навсегда с нами, во всяком случае, до каких-то новых обстоятельств. А это значит, прости-прощай жестко нормированный рабочий день и любые формальные аспекты в работе.

2.       Новые методы в работе. Смысл перемен — увеличивать скорость. Возможно, каждый из вас может привести пример, насколько быстрее он стал в работе или насколько эффективнее. По объективным причинам: цифровое общение, практически, свело на нет иерархию в коммуникации. Мы легче принимаем решения — просто потому, что никто не знает, какое решение будет правильным / неправильным. И компании, и клиенты находятся в одинаково новых условиях: никто не знает, как будет лучше, а любые гипотезы и предположения после всего, что с нами произошло, больше не выглядят чем-то, чем стоит всерьез заниматься.

3.       Отсутствие стабильности. С одной стороны, мобильность и несбалансированность обстоятельств — это дискомфорт. Нас выбило из колеи и вынесло на нехоженые дороги. Но, с другой стороны, как заработали мозги, как обострились все рефлексы и инстинкты, проснулся азарт, интерес. Да, мы в нестабильной ситуации. Можем сидеть и ждать, когда стабилизируется. А можем креативить и экспериментировать в поисках нового результата и новых решений. Как вы думаете, в каком случае результат будет более продуктивным?

4.       Ответственность на каждом. Но это новая ответственность. Она не в том, чтобы принимать коллективные решения, где все всё делегируют друг другу и, в результате, никто ни за что не отвечает. Каждый участник в команде должен понимать, какую часть работы он лидирует. За что конкретно он несет ответственность и почему. Чем малочисленнее команда, тем выше эффективность — так как результат будет зависеть от обозримого числа людей.

5.       Готовность к ошибкам. Наконец-то ошибка переходит из разряда «Невозможно! Мы же профи! Профи не ошибаются!» в методологическую плоскость работы с вероятностями. Если мы не будем вариативны, мы не будем конкурентно способными. А если мы понимаем под «профи» узкого специалиста с отточенным алгоритмом действия, который не сделает шаг ни влево, ни вправо, боясь уйти на новые территории, то это беда.

Профи сегодня — это специалист с хардами и софтами. Он готов осваивать новые методы, готов к эксперименту и ошибка для него не провал, а запланированная вариативность.

Но это если мы говорим об ошибках, а не об элементарных «факапах», которые происходят просто по безалаберности и недобросовестности.

6.       Повышение качества исполнительности. Кстати, о добросовестности и «факапах». Вместо того, чтобы ужесточать контроль и оттачивать систему «настучи на ближнего», именуемую в быту «микро менеджмент», лучше подумать о мотивации и осознанности. Если человек понимает, в чем его задача и какие у него ест ресурсы для ее выполнения, скорее всего, он эту задачу выполнит. Мы так устроены, мы хотим успешно выполнять возложенные на нас миссии и получать за это зарплату и одобрение.

Если же у вас работает некто, кто «вредит нарочно» или просто «по глупости», то к кому же тут вопросы?

7.       Мотивация. Лидеры, серьезно относящиеся к совершенству исполнения, вкладывают средства в помощь своим сотрудникам в улучшении их исполнения посредством целевых программ и изменения стимулов, вознаграждений и признания. Этот упор на исполнение может помочь обнаружить сильные идеи и инновации от непосредственных команд, которые ближе всего к клиенту, и может вызвать воодушевление и лояльность среди сотрудников, работающих, как принято теперь говорить, «на передовой».

8.       Партнерские отношения. Тут все просто — меньше рутины, больше любви и взаимопонимания. Отношения к партнеру как к ресурсу, которого на рынке пруд пруди, сегодня не работают. Отношения с партнерами влияют на финальный результат чуть больше чем на сто процентов. Уровень отношений с партнерами — это уровень их вовлеченности в ваш проект. Выполнит партнер свою задачу «в соответствии со всеми критериями и договоренностями» или «как для себя»? Вот и почувствуйте разницу.

Конечно, дорогу осилит идущий. Но очень хочется верить, что новое качество работы будет действительно качеством, а не вынужденным форсмажором, растянутым во времени. Если стресс слишком долго длится в жизни человека, то человек перестает относиться к нему как стрессу, срабатывают адаптивные механизмы. Мы против интенсивной эксплуатации человеческого ресурса. Мы за развитие ресурсов человека.

Вдохновивший на размышления блог читать тут.