Ответы спикеров конференции «Future learning: будущее обучения и обучение будущего» на вопросы зрителей

Исполнительный директор, начальник отдела методологии обучения Сбербанка — Наталья Павлык и руководитель направления отдела методологии обучения Сбербанка — Ольга Шумихина

Наталья, какие программы и форматы обучения в Корпоративном Университете Сбера наиболее востребованы и интересны среди сотрудников? И какой популярный запрос от самих сотрудников Сбера на обучение?

«На данный момент наиболее популярным является дистанционное обучение. При этом в рамках пандемии спрос на очные программы тоже растет, так как сотрудникам не хватает живого взаимодействия. Самые востребованные темы — это все, которые касаются мягких, когнитивных и цифровых навыков».

На какой IT- платформе вы проводите обучение? 

«Сбер уже два года разрабатывает собственную HR-платформу «Пульс». Узнать об особенностях и преимуществах платформы можно в интервью с директором дивизиона «HR-платформа» Наталией Ахминой».

Как Сбер поддерживает мотивацию к экспертной карьере, если для многих традиционная карьера связана именно с повышением в должности и, как следствие, повышением заработной платы? Как вы «продаете» идею, что углубление экспертизы важнее, чем статус в организационной иерархии и бо́льшие деньги? 

«В Сбере экспертная карьера также признается и поддерживается, как и вертикальная. Становясь экспертом, сотрудник получает и карьерный рост, и признание со стороны сообщества, то есть возможность влиять на внедрение новых инициатив. Уровень мастерства можно подтвердить на комплексной оценке SberProfi, для этого созданы матрицы профессиональных компетенций. Часто сотрудники, выбравшие экспертную карьеру, самореализуются через развитие коллег – проводят митапы, преподают в IT-Школах».

Наталья, а кто проводит обучение на данных курсах? Кто основные тренеры? 

«Траектории в рамках развития цифровых навыков в большей степени проходят в формате электронных курсов. Обучение для руководителей проводят эксперты СберУниверситета, также привлекаются преподаватели из ведущих бизнес-школ. Преподавателями Школ новых профессий в большей степени являются внутренние эксперты Сбера».

В чем банк видит преимущества создания внутренних школ, перед привлечением экспертизы внешних рыночных провайдеров по тем же программам? Целесообразно ли это экономически? 

«Внутренние школы переобучения, в которых к созданию и преподаванию курсов привлекаются внутренние эксперты, повышают заинтересованность участников и востребованность выпускников. Обучение содержит специфику компании, повышает вовлеченность экспертов и развивает их как менторов. Участники сразу погружаются во внутреннюю среду, решают задачи, приближенные к реальным в Сбере».

Подскажите, как вы реализуете длительные программы профессиональной переподготовки IT-специалистов? Вы используете внешних провайдеров или работаете с привлеченным преподавателем? Могли бы вы посоветовать кого-то определенного на рынке? 

«Мы пилотировали оба варианта. Сейчас в качестве преподавателей преимущественно выступают внутренние эксперты при поддержке Академии технологий и данных СберУниверситета.

IT-школы СберУниверситета доступны не только внутренним сотрудникам. Например, часть программ участвует в федеральном проекте «Цифровая профессия». Узнать больше можно на сайте СберУниверситета.

Здравствуйте. Сериал «Сила компетенций» снимался внутренними силами? Кто писал сценарий и на какой платформе должен выйти сериал? 

«Интерактивный сериал  разрабатывался и снимался внутренней студией производства обучающего медиаконтента. Сотрудники могут посмотреть сериал на платформе «Пульс», для внешних зрителей доступен лендинг сериала на СберИдея или на Окко».

Могут ли быть ролики не внутри лонгридов самостоятельным элементом обучения? 

«Ролики могут выступать как самостоятельный элемент обучения для решения каких-либо конкретных задач. Также они могут быть и в составе лонгридов, курсов, программ».

Данила Медведев — футуролог, сооснователь Российского трансгуманистического движения, популяризатор науки

Данила, какой вариант будущего кажется Вам правдоподобнее: (1) ИИ встраивается, как инструмент, государством и корпорациями в человеческое общество и все сферы его функционирования; (2) ИИ становится самостоятельной системой - параллельно человеческой и другим экосистемам?

«На первом этапе слабый искусственный интеллект, распространённый сейчас, точно встроится в разные сферы функционирования. Сильный же, согласно Кодексу этики искусственного интеллекта, принятому в России, может быть запущен только государством. Поэтому на начальных этапах его применение будет ограничено из соображений безопасности.

Если сильный искусственный интеллект окажется достаточно самостоятельным, он может начать формировать параллельную систему, которая постепенно будет вытеснять человеческую.

Я считаю наиболее безопасным и целесообразным интеграцию человека и искусственного интеллекта. Готовиться к этому нужно уже сейчас с усиления интеллекта человека. В этом случае искусственный интеллект не просто будет использоваться как инструмент, а станет наряду с нами частью будущего постчеловеческого сверхразума».

Как готовиться к будущему? 

«Я ищу и нахожу возможности, позволяющие уже сегодня влиять на развитие человечества. Это значит, что я частично смогу сам создать то будущее, которое считаю оптимальным».

Как изменятся жизненные установки при переходе к миру будущего?

«Стратегия для изменения установок — образование в сфере футурологии. Например, можно начать с моего курса. Там я много говорил насчёт мышления о будущем. Инструменты для изменения установок — это практики планирования, сценарное картирование, рефлексия по поводу восприятия и визуализации времени. 

В неблагоприятных условиях (смотрите, например, статью «Завод по производству времени» (ссылка: https://magazines.gorky.media/oz/2012/5/zavod-po-proizvodstvu-vremeni.html) думать о будущем вообще невозможно. Поэтому нужно первым делом переезжать в Москву. Плюс если что-то поломано или недостаточно починено в голове, нужно идти к психотерапевту. Это нулевой шаг.

Затем можно изучать основные возможные сценарии будущего, практиковать планирование личной жизни, жизни семьи, группы, организации. Если регулярно об этом думать, анализировать, проектировать, то жизненные установки постепенно скорректируются».

Ольга Филатова — профессор Высшей школы экономики, член совета директоров HeadHunter

Как быть, если бизнес запрашивает Well-being, но отдел обучения не считает это приоритетом?

«Тут всё зависит от того, кто этот вопрос задаёт. Если кто-то из владельцев бизнеса, то пусть ставит задачу. Если же это HR, которому обучение не подчиняется, то тогда тут скорее вопрос в том, у кого проблема и кто кому оказывает помощь. И если внедрения Well-being не происходит, то, возможно, обучение считает, что через это не может быть достигнут результат. Вероятно, он может быть достигнут другими методами. Или же они сами не знают, что это за метод, и нужно работать над самим отделом обучения.

Поэтому я бы сначала отправила на курсы сначала сам отдел обучения. Или спросила бы, как, по их опыту, можно проблему решить наилучшим способом».

Считаете ли вы, что средний уровень Well-being в России связан с неготовностью россиян честно отвечать в опросах?

«Я не думаю, что средний уровень Well-being напрямую связан с такой неготовностью. Потому что эта неготовность не только российская, она универсальная. Это типы стресса и защиты от стресса, которые проявляются абсолютно во всех культурах. Это подтверждают многие исследования, в том числе и модели процесса коммуникации. Но, действительно, то, что мы не знаем на самом деле, какой уровень стресса и уровень благополучия, может быть одной из сложностей внедрения Well-being. Потому что очень сложно это замерить и донести, что не обязательно отвечать на вопросы так, как принято.

Хотя у нас в культуре не очень принято об этом задумываться и непонятно, как это измерять. И раз непонятно, как это измерять, непонятны причины и следствия, то все занимаются тем, что измерить можно. В целом в менеджменте занимаются либо устранением пожара, либо тем, что ведёт к повышению прибыли и уменьшению рисков. Вот в травматизме связь с этим нашли, а в офисных сотрудниках корреляцию пока не видят».

Считаете ли вы, что ошибка сотрудника — это ошибка руководителя?

«С точки зрения ответственности, руководитель действительно отвечает за результат более высокого порядка. И ошибка его сотрудника действительно является частью результата, за который отвечает руководитель.

А вот насчёт логики «если сотрудник плохо выполнил работу, значит, руководитель ему плохо объяснил» — совершенно нет. Причин, почему сотрудник мог плохо сделать работу, — огромное количество. И плохое объяснение — это одна из причин, причём не самая главная. И при плохом объяснении ответственный сотрудник мог бы уточнить».

Сделайте, пожалуйста, открытый клуб HR для всех компаний.

«Это, наверное, не ко мне вопрос. Я бы не делала совсем открытый клуб HR. Я бы делала HR-клуб для тех, кто об этом думает, задумывается, хочет найти ответ и как-то мотивирован. Знаете, как в профессиональных сообществах, когда ты отвечаешь на какие-то вопросы. Потому что совсем открытый клуб — это точно не полезно ни для кого. Так что я бы как-то это сегментировала и выбирала бы тот сегмент, где мне лично интересно работать и где мы видим максимальную пользу, которую можем создать».

Руководитель Корпоративной академии «Почта Банка» — Елена Лбова и руководитель проекта Центра развития лидеров «Почта Банка» — Анна Костина

Что именно изменилось в результате развития эмоционального интеллекта руководителей и как вы это поняли? 

«Руководители научились вдохновлять своих сотрудников дистанционно и поддерживать высокий уровень энергии на онлайн-мероприятиях. Проще проживали кризисы, связанные с неопределённостью, за счёт управления собой и эмоциями сотрудников. И при принятии управленческих решений в команде начали проявлять эмоциональную гибкость, что значительно сэкономило время на принятие решения».

На каком инструменте технически сделана ваша корпоративная соцсеть?

«DaOffice».

Каких экспертов вы привлекаете для разработки треков по EQ и VQ?

«Елену Шевцову, сотрудника Центра развития лидеров, сертифицированного тьютора по развитию эмоционального интеллекта».

Какова роль издательства в книжном клубе? 

«Коллеги из Alpina Digital провели мастер-класс «Осознанное чтение» и две встречи по обсуждению книг».

Вы пробовали интегрировать готовые программы для предпринимателей для развития предпринимательского мышления? 

«Было проведено шесть вебинаров от внешних спикеров-экспертов в этой теме. В банке разработан курс по внутреннему предпринимательству с учётом запроса заказчика. Внутреннее предпринимательство отличается от обычного, поэтому мы не рассматривали возможность интеграции готовой программы».

Где и как обучаете менторов? 

«Было организовано обучение менторов банка по программе «Менторинг в бизнесе» CCE ICF London (UK) — Moscow (Russia) в Международном университете Global Coaсhing. Оно длилось два дня (16 часов). По итогам обучения все менторы успешно прошли сертификацию».

Книжные клубы вы делаете онлайн или очно? Как много руководителей на них приходит? 

«Онлайн. 30 % от целевой аудитории (ЦА — 200 человек)».

Мария Свиридова — разработчик обучающих программ Mozlab

Как убедить создателя курса и руководителя в необходимости смешанного обучения?

«Нужно проанализировать текущую ситуацию: что в ней работает, что не работает и почему вообще руководитель должен хотеть что-то менять. То есть что-то в процессах должно быть такое, что требует изменения и что не приводит к нужному результату. Посмотреть выявленные проблемы и барьеры, которые не ведут к результату. Проанализировать их и понять, может ли ответить на них смешанная программа обучения. Также необходимо посчитать, насколько эти изменения экономически выгодны и целесообразны. 

Для того чтобы это всё максимально безболезненно запустить, можно договориться о проведении MVP на каком-то отдельном блоке. Посмотреть на прототипе результаты и отзывы. То есть двигаться от модели к более серьёзным изменениям».