Отважное транжирство Льва Хасиса

На прошлой неделе депутат Госдумы Александр Якубовский направил на имя директора ФСБ Александра Бортникова обращение с просьбой проверить, не является нахождение в руководстве Сбербанка лиц с иностранным гражданством угрозой национальной безопасности. В первую очередь речь идёт о первом зампреде Сбербанка Льве Хасисе, имеющем гражданство США.

Не будем утверждать, что его присутствие несёт угрозу сохранности персональных данных (этим займутся компетентные органы), но финансовое положение Сбербанка точно под угрозой.

Лев Хасис с конца 90-х годов специализируется на слиянии и поглощении. Опыт в этой сфере у него богатый, но, к сожалению, не всегда удачный. И это хорошо заметно, если проследить за его карьерой.

1999 – 2006 гг. «Перекрёсток»

Лев Хасис в этот период являлся членом совета директоров сети «Перекресток» и занимался развитием розницы. До 2002 года «Перекрёсток» существовал в Москве, но после начал экспансию в регионы. За это время были куплены «Перекрёстком»: Spar Middle Volga в Нижнем Новгороде (2003), «365» в Ярославле и «Далпорт» в Краснодаре (2004), киевская сеть Spar (2005). Начало 2000-х годов – хороший период. «Выстрелить» мог почти любой бизнес. Главное, чтобы денег на раскрутку хватало. К тому же тогда была строго соблюдена специализация – скупались лишь розничные торговые сети.

2006 – 2011 X5 Retail Group N.V.

В 2006 году происходит объединение «Перекрестка» и Пятерочки в Х5 Retail Group, входящий в состав Альфа-групп, и Льва Хасиса назначают СЕО. При этом он сам был категорически против слияния "Перекрестка" и "Пятерочки", которое обеспечило Х5 Retail Group лидирующие позиции в России. Это было не его решение, но в 2009 году Хасис стал самым высокооплачиваемым менеджером среди всех несырьевых компаний России: зарплата составила $2,122 млн, а выплаченный по итогам года бонус — $1,456 млн. Основное достижение - не дал одному «Магниту» Галицкого обогнать все бренды Х5 Retail Group вместе взятые. Интегрировать все купленные сети в одну у нашего героя не вышло и несентиментальные хозяева от него тихо избавились.

2011- 2013 Walmart Stores Inc.

После переезда в США и получения должности старшего вице-президента, основной обязанностью Льва Хасиса стал вывод ритейлера на российский рынок. Возможно даже через покупку Х5. Но прошло 2 благоприятных межкризисных года, но о Walmart в России так никто и не узнал, а Хасису пришлось вернуться в Россию. Зато он успел вложить свои деньги и деньги Грефа в Jet.com, которую проглотил Walmart. В Jet.com он был председателем совета директоров и прекрасно знал о готовящейся сделке. Работа на инсайде - залог успеха.

2013 - н.в. Сбербанк и сверхидея

Несмотря на нисходящую тенденцию успехов Льва Хасиса, его утверждают членом Правления и Первым заместителем Председателя Правления ОАО «Сбербанк России». Фактически Герман Греф взял его также под проведение сделок по слиянию и поглощению. При Хасисе Сбербанк поглотил порядка 40 компаний. В частных компаниях, рискующих своими деньгами, заработанными тяжким трудом, бесцельно рисковать ему не дали. А тут государственный банк, которому в случае чего помогут и ЦБ обеспечит доходность, и правительство субсидиями не обделит. В общем, Хасис в этом случае рискует только деньгами народа, а не своими личными и даже не деньгами Грефа.

Но в посткризисный период тактика поглощения всех подряд перестала работать. Уже не получается получать прибыль, скупая всё подряд. Маржинальность упала, а риски возросли. Однако Хасис продолжал по старой традиции активно вкладывать деньги в ритейл-стартапы, в том числе в сеть клубных супермаркетов Смартори и сервис онлайн-заказа продуктов питания Instamart. Оба проекта с треском провалились.

Главная идея Хасиса, которая помогает удержаться в кресле второго человека после Грефа – создание глобальной сбербанковской экосистемы, которая позволит оказывать влияние на большинство отраслей экономики и контролировать значительную часть населения через оказываемые сервисы. Идея не нова, пока из успешного – ее навязывание Грефу. Только вот она ещё не сработала нигде в мире. Google c 2001 года провёл 116 поглощений, включая никому уже неизвестные соцсети и сервис по аренде камер хранения.

В итоге Google живёт и продолжает оставаться интернет-гигантом, но в основном за счёт своей основной деятельности – поиска и рекламных сервисов. Другие сервисы либо были закрыты, либо просто всеми забыты. А, например, лидером видеоконференций стал Zoom, который на этом специализируется, а не Hangout, Google Talk или Duo от Google. Google купил компанию-лидера рынка домашней безопасности, дверных звонков и умных замков Nest Labs за $3,2 милиларда а также $555 миллионов на Dropcam. В итоге Nest лидером быть перестал, уступив место конкурентам, а Dropcam вообще перестал существовать. А на покупке последующей вынужденной продаже Motorola Google потерял $9,6 млрд.

И подобных примеров масса.

В 2013 году глава Microsoft Стив Балмер решил единую мобильную экосистему и приобрел Nokia. Сделка была завершена в 2014 году за $7.9 млрд, однако это приобретение очень быстро показало свою несостоятельность. Балмер ушел из Microsoft в том же году, а новый глава компании Сатья Наделла был вынужден предпринимать серьезные усилия для реструктуризации компании, в том числе ему пришлось уволить почти 15 000 сотрудников.

Zynga, создатель игр Farmville, Mafia Wars, и десятков других популярных игр, после покупки за $210 млн OMGPOP (создателт DrawSomething! – вирусной игры для iOS и Android) была вынуждена уволилить 18% своего персонала.

Caterpillar после неудачной покупки китайской компании ERA Mining Machinery Ltd за $677 млн, которая занималась оборудованием для добычи угля, был вынужден списать активы на сумму $580 млн.

Bank of America, приобрел за $4 млрд ипотечного кредитора Countrywide в 2008, но получил убытки из-за этого в $40 млрд.

Стремление расширить и диверсифицировать бизнес полезно, но намерение создать глобальную экосистему, объединяющую не связанные между собой сервисы, в условиях нестабильного рынка крайне опасна и чревата тяжёлыми финансовыми последствиями. Мировой опыт тому доказательство. Управлять различными компаниями возможно – Илон Маск это продемонстрировал. Но Tesla (специализируясь на одном типе автомобилей с парой моделей, стала одним из самых дорогих автопроизводителей в мире) и SpaceX не связаны в единую структуру, и каждая компания несёт риски самостоятельно.

Особенно велики шансы получить убытки и откатиться назад, если построение экосистемы становится не инструментом, а самоцелью, оправдывающей средства. И именно в такую авантюру Лев Хасис Германа Грефа, ведь договариваться о покупке, невзирая на цену – это всё, что он умеет, а путь на тёплое место в США ему уже заказан. Если деньги чужие, а ответственности за их сохранность нет никакой, то работа становится удивительно лёгкой и приятной.