Отчет По Производственной Практике Управление
Отчет По Производственной Практике Управление
Введение....................................................................................................... 3
1. Краткая характеристика предприятия................................................... 4
2. Стратегический анализ внешней среды предприятия............................ 6
2.1 Анализ рынка и определение перспектив его развития................... 6
2.2 Профиль рынка и ключевые факторы успеха.................................. 8
2.3 Анализ стратегии фирмы и оценка ее эффективности.................... 10
2.4 Анализ конкурентоспособности предприятия............................... 12
2.5 Миссия и стратегические цели предприятия.................................. 16
3. Разработка путей решения проблемы, существующей в подразделении или на конкретном рабочем месте........................................................................ 19
Заключение................................................................................................ 20
Использованная литература..................................................................... 21
Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и «Управление персоналом». Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.
Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.
Задачи практики состоят в следующем:
-изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;
-разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации;
-сбор необходимых материалов и документов для выполнения курсовых проектов по дисциплинам «Управление персоналом организации» и «Мотивация трудовой деятельности» в соответствии с выбранной темой.
Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.
Товарищество с ограниченной ответственностью «Диагностика» учреждено на основании действующего законодательства Республики Казахстан и в соответствии с Учредительным договором участников Товарищества от «11» января 1999 года.
Полное фирменное наименование Товарищества: Товарищество с ограниченной ответственностью «Диагностика»
.
Целью деятельности Товарищества является извлечение прибыли за счет объединения интеллектуальных, научно-производственных, финансовых и иных возможностей учредителей для достижения максимальной эффективности хозяйственной и коммерческой деятельности, высокорентабельной работы на основе использования передовых методов организации производства и современной технологии.
Согласно Устава предприятия основными видами деятельности Товарищества являются:
1. Разработка, производство и реализация изделий бытовой и промышленной электроники.
2. Сбор и переработка вторсырья, в том числе лома черных и цветных металлов.
3. Торгово-закупочные и заготовительные операции на договорной основе с предприятиями, организациями и отдельными гражданами.
4. Ремонтно-строительные, реставрационные и художественно-оформительские работы.
6. Предоставление технических и бытовых услуг населению и предприятиям.
7. Научно-технические разработки, реализация новых и усовершенствование существующих технологий.
8. Металлообработка и деревообработка.
9. Организация производства и размещение заказов на изготовление сырья материалов и изделий.
10. Производство и реализация продуктов питания.
Организационно-правовая структура предприятия.
Высшим органом управления Товарищества является общее собрание его Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных участниками своих представителей. Представители Участников могут быть постоянными или назначаемыми на определенный срок. Участник вправе в любое время заменить своего представителя в общем собрании, поставив в известность об этом других Участников. Участник Товарищества вправе передать свои полномочия в общем собрании другому Участнику или представителю другого Участника Товарищества. Общее собрание Участников Товарищества вправе решать все вопросы деятельности Товарищества.
Структура управления ТОО «Диагностика»: директор, заместитель директора, который также является руководителем группы сырья и материалов, главный бухгалтер.
Директор и его заместитель занимаются непосредственно организацией производства и размещением заказов на изготовление сырья и материалов, а также снабжением заводов металлопрокатом и химическим сырьем. Ведение текущей и отчетной финансовой документации осуществляет главный бухгалтер при некотором участии директора предприятия.
ТОО «Диагностика», оно является многофункциональным предприятием, производящим товары и услуги.
Ниже представлены направления деятельности ТОО «Диагностика» (приведены по убывании доходности для фирмы):
Направления деятельности ТОО «Диагностика».
Силовое электротехническое оборудование
Стратегический анализ внешней среды состоит из нескольких этапов. Первый
- определение доминирующих в отрасли экономических характеристик.
- области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
- скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
- число покупателей и их относительные размеры;
- является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
- наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.
Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл.2 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.
Важность ключевых экономических характеристик отрасли.
В 2009 году главным события на рынке телекоммуникаций происходили на рынке сотовой связи. Число абонентов в Усть-Каменогорске достигло почти 220 тыс., а в целом по Казахстане - почти 650 тыс. Рынок бурно развивался, несмотря на отсутствие каких-либо серьезных технологических инноваций.
Важным результатом 2009 года стало окончательное формирование на рынке сотовой связи трех основных игроков, имеющих амбициозные планы по созданию национальной сети сотовой связи - "Билайн" и " Актив
".
Основные производственные показатели "Евросеть" и "Актива".
Учитывая масштабы Казахстана и сопоставляя их с Китаем или США и затратами на развертывание сетей там, можно смело говорить о том, что в ближайшие года операторам сотовой связи потребуется, как минимум, по 60млн. долл. для экспансии в регионы. Таким образом в ближайшие год-два развертывание национальных сетей будет лишь в крупных городах с последующим поэтапным наращиванием полноценного покрытия. А пока региональные планы скорее следует воспринимать как перспективные инвестиционные проекты будущего, в краткосрочной перспективе позволяющие лишь улучшить привлекательность сети на рынках "двух столиц" за счет большой зоны покрытия.
Несмотря на то что основные доходы Билайн и другие сотовые операторы получают в столицах, тенденции их развития интересны во многих регионах, поскольку мобильная связь начинает активно развиваться по всей стране.
Если посмотреть программные документы всех трех компаний, то везде говорится об улучшении работы с клиентами, развитии сети, региональной политике и внедрении новых технологий. Более того, обостренная конкуренция на сотовом рынке делает компании чем-то похожими друг на друга - как только одна из них вводит новый тарифный план, другая объявляет о похожей инициативе.
Основываясь на приведенной выше информации составим профиль рынка сотовой связи Казахстана (второй этап анализа внешней среды) (см. табл. 4).
Профиль рынка сотовой связи Казахстана
Третий этап анализа внешней среды
– определение ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха определяют финансовый и конкурентный успех в той или другой области. Они подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами на рынке – специфические решающие результаты для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании. Ключевыми факторами успеха
на рынке сотовой связи являются: наличие разветвленной сети которая обеспечивает покрытие сотовой связью, обеспечение инструментами сотовой связи по доступной цене, наличие в регионе достаточного числа платежеспособных клиентов.
Определение ключевых факторов успеха - основная задача стратегического анализа. Только в самом конце, если руководство достаточно хорошо знает состояние рынка, можно сделать вывод о том, какие факторы имеют большее значение для успеха в конкурентной борьбе, а которые меньшее. По большому счету ключевые факторы могут служить фундаментом стратегии бизнеса - часто компания может добиться преимущества в конкуренции, концентрируя свои усилия на одном или нескольких ключевых для данной области факторах успеха.
Ключевые факторы успеха меняются при переходе от одной области к другой, а также с течением времени в границах одной и той же области по мере того, как меняется характер движущих сил и условий конкуренции. В любой данный момент времени любая область, как правило, характеризуется 3-4 факторами успеха. И даже среди этих трех-четырех один или два, конечно, важнее других. Поэтому разработчики стратегий не должны увлекаться зачислением большого числа факторов к числу ключевых. Цель определения ключевых факторов успеха состоит в выделении основных факторов, которые имеют решающее значение для достижения успеха в конкурентной борьбе, среди менее важных.
Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.1.
ТОО «Диагностика» является диверсифицированной компанией, так как ведет свою деятельность по различным направлениям. Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:
1. Действия по завершенности диверсификации.
Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.
2. Управление диверсифицированной компанией.
Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ), поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.
3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.
При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ.
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные СЗХ.
Существуют определенные факторы, определяющие стратегию компании. Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.2. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
Основной стратегией ТОО «Диагностика»
является закрепление своих позиций на рынке сотовой путем заключения генеральных соглашений о сотрудничестве по обслуживание линий связи с ведущими операторами на рынке.
Для компании также важно развитие других направлений бизнеса, в которых она также работает (производство изделий промышленной электроники, сервисные работы, торгово-закупочная деятельность), но преимуществом обладает деятельность на рынке сотовой связи, как наиболее перспективное и высокодоходное.
Следующий шаг в анализе внутренней среды фирмы является анализ фирмы
. Для анализа предлагается следующая методика.
Для подсчетов используются количественные показатели. Кроме того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности фирмы.
Применим принципы этих двух подходов к расчету анализа деятельности фирмы.
С учетом изложенного предлагается следующая система показателей, с помощью которых проведем расчеты конкурентоспособности ТОО «Диагностика».
Баланс фирмы за 2009 год составил 21147 тыс. Внеоборотные активы— 16 762 тыс. Оборотные активы — 4385 тыс.
- средства мобильной связи и обслуживание линий связи — 22 024 тыс. или 67%;
- производство изделий промышленной электроники — 5753 тыс. или 17%;
- сервисные работы — 2853 тыс. или 9%;
- торгово-закупочная деятельность — 2271 тыс. или 7%.
Для подготовки расчета по предложенным коэффициентам предварительно проводится экономический анализ ее деятельности за отчетный период на основе расчета баланса, приложений к нему, постатейного анализа совокупных затрат и анализа рынка.
По продукту (услуге)
— обслуживание линий и продажа средств мобильной связи
.
Коэффициент предпродажной подготовки:
Коэффициент изменения объема продаж:
По доведению продукта (услуги) до потребителя.
Коэффициент доведения продукта (услуги) до потребителя:
По продвижению продукта (услуги) на рынок.
Коэффициент рекламной деятельности:
Коэффициент использования персональных продаж:
Банк рефератов содержит более 364 тысяч рефератов , курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: истории, психологии, экономике, менеджменту, философии, праву, экологии. А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому.
Название: Отчет по производственной практике по менеджменту
Раздел: Рефераты по менеджменту
Тип: отчет по практике
Добавлен 22:42:28 31 мая 2011 Похожие работы
Просмотров: 35319
Комментариев: 7
Оценило: 6 человек
Средний балл: 4
Оценка: 4 Скачать
Сборка и продажа из комплектующих мобильных телефонов, продажа мобильных телефонов ведущих производителей.
моб. тел. из комплектующих фирм Erickson, Nokia
Комплект оборуд. для диагн-ки станков и др. оборудования
Обслуживание заводов по пр-ву электрокерамики
Оксиды лантана, Иттрия, тантала, Циркония, цинка
Порошки никеля, Меди, латуни, Бронзы, железа
Комплектующие Для силового электротехнич. оборудования
Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных мощностей
Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых
Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене
Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних
Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий"
Средняя доходность на одного абонента
Средний ежемесячный трафик на одного абонента (мин.)
Склонность потребителей к операторам
Государственные и социальные ограничения
Зависимость от стратегических отношений
Затраты на переход в другую отрасль
Интенсивность конкуренции среди операторов
Сложность тех.процеса предоставления услуг
Патенты та интеллектуальную собственность
Отчет по практике : Отчет по производственной практике ... - BestReferat.ru
Отчеты по практике на тему "менеджмент" бесплатно онлайн...
Отчет о производственной практике на предприятии
Отчет по учебной и производственной практике менеджмент в 2020 году
Организация менеджмента на предприятии | Выводы и предложения о практике
Классификация Организаций Курсовая
Реферат Акции Как Вид Ценных Бумаг
Прикладная Физическая Культура Реферат
Бгпу Курсовая Работа Оформление
Интеракции И Коммуникации Реферат