Особенности принятия управленческих решений в менеджменте. Дипломная (ВКР). Менеджмент.
⚡ 👉🏻👉🏻👉🏻 ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Особенности принятия управленческих решений в менеджменте
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
Федеральное
агентство по образованию
Новосибирский
государственный университет экономики и управления
по дисциплине
управленческие решения
Методология
принятия управленческих решений в менеджменте
управленческое решение системный подход
1. Методология принятия
управленческих решений
1.1 Понятие
управленческого решения и стадия его принятия
1.2 Методы принятия
управленческого решения
1.3 Системный подход к
принятию управленческого решения
2. Реализация методики
принятия решения на примере предприятия ООО «Эгоист»
2.3 Разработка вариантов
решения (альтернативы)
Экономические проблемы России вызывают повышенный
интерес во всем мире к причинам и последствиям происходящих изменений. Процесс
реформирования экономики России объективно потребовал по-новому отнестись к достижениям
современного системного анализа, вызвал необходимость изучения новых подходов к
управлению коллективом предприятия. Сегодня российской теории управления
необходимо создать новую методологию изучения методов управления предприятием с
учетом именно российской специфики бизнеса. В наши дни только таким образом
можно добиться выживания российской экономики в условиях работы в конкурентной
среде. Этим можно объяснить актуальность избранной темы.
Проблематика, сходная с темой данной работы, были отражены в трудах
(монографии, учебные пособия и учебники) таких авторов, как Ансофф И, Вудкок
М., Гусев Ю.В, Джонсон Д,, Квин Д.Б, Оуен А, Пью Д. Робсон М., Уллах Ф,
(см.приведенный в конце работы список использованной литературы).
Целью данной работы является изучение методологии принятия решений. Для
достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Методология принятия управленческих решений
. Реализация методики принятия решения на примере предприятия ООО
«Эгоист» по следующему плану:
.3. Разработка вариантов решения (альтернативы)
1. Методология принятия
управленческих решений
.1 Понятие управленческого решения и
стадия его принятия
Управление - это процесс распределения и движения ресурсов в организации
с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным
контролем результатов деятельности.
Принятие решений - основная функция управления, сверху вниз пронизывающая
любую организацию. Решения принимают руководители, специалисты, эксперты,
консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность
работы организации [4, с 52]
Реальные управленческие решения отличаются друг от друга. Менеджеры,
занимающие различные посты в организации, занятые в различных функциональных
областях, принимают решения различных типов. Даже в одном подразделении,
например в отделе по работе с персоналом, один менеджер может решать задачи
набора персонала, а другой - развития уже занятых в организации, их
профессиональной подготовки. Оба менеджера отдела будут принимать существенно
различающиеся решения.
Реализация политики быстрого роста организации и, соответственно, приема
большого числа новых сотрудников потребует иных решений, чем при необходимости
проведения политики сокращения издержек, снижения объемов продаж и увольнения
части персонала. Таким образом, необходима определенная классификация типов
решений для дифференцирования одного решения от другого и совершенствования
методов принятия определенных решений. Сложность и многообразие решений не
только предполагает, но и требует применения различных критериев классификации
решений.
Важной предпосылкой анализа такой классификации решений является
установление лица, принимающего решения (ЛПР) - субъекта или той части
организации, которая несет ответственность за данное решение. При этом
разрабатывается «дерево организации» по отношению к принимаемым решениям,
которое будет близко соответствовать ее организационной структуре. При
реализации этого подхода выявляются субъекты принятия решений в основных
функциональных областях. Это, например, специалисты по контроллингу, менеджеры
по производству, финансовые менеджеры, специалисты по маркетингу или управлению
персоналом. Все они несут ответственность за специфические отрасли
организационной деятельности. Необходимо также определить общие масштабы
решений, которые отображают их общий характер без акцентирования на специфике
конкретного решения.
К числу основных факторов, влияющих на принимаемые решения, можно отнести
следующие (рис.1 ).
Рис. 1. Основные факторы, влияющие на принятие решений
Уровни управленческой иерархии, на которых принимается решение, включают
институциональный уровень, уровень стратегического центра хозяйствования,
центра прибыли или издержек и т.д: решения руководителей высшего, среднего и
низшего уровней
Функциональные области, в которых принимаются решения, включают
маркетинг, производство, управление персоналом, управление финансами.
Классификация решений возможна по различным критериям [4, с 72].
. По характеру взаимосвязей различают единичные и программные решения.
. По временному горизонту реализации различают текущие и перспективные
решения.
. По степени формализации бывают стандартные решения для систематически
повторяющихся задач и неформализованные, требующие разработки специальной
методики для конкретного случая.
. По виду информации различают количественные или качественные решения,
принимаемые на основе описательной информации.
. По уровню выделяют общеорганизационные решения и решения отдельных
подразделений, относящихся к организации.
. По типу бывают комплексные решения или решения отдельных функциональных
областей.
. По числу целей различают одноцелевые и многоцелевые решения.
. По алгоритму различают запрограммированные и незапрограммированные
решения.
. По способу реализации важно выделить обязательные или рекомендательные
решения.
• организационные (ведущие к изменениям в работе подразделений организации
или ее систем управления);
• волевые, подкрепленные полномочиями и властью;
• волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;
• запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или
технологическими операциями);
• рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на
основе анализа и прогнозов).
• в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;
• в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.
Выделяют следующие методы принятия решений:
• чисто автократические (принимаю решения только сам, слушая только
самого себя);
• автократические с предварительными консультациями со специалистами;
• автократические с предварительным обсуждением в коллективе,
• коллегиальные (принимает решение коллектив по большинству голосов);
• строго математические, на основе теории принятия решений или теории
игр;
• на основе проведенного ситуационного анализа.
Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В
случае если в организации стремительно нарастают негативные тенденции, очень
важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого
принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в
противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно
быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.
В анализе влияния факторов, влияющих на процесс принятия решений (ППР),
можно выделить две крайние позиции (рис. 2).
Рис. 2. Основные подходы к анализу влияния факторов
Первая позиция - субъективистская. Здесь решения в основном обусловлены
структурой личности - совокупностью ее стабильных свойств (способности, темперамент,
степень страха, сила воли, склонность к риску).
Формирование второй позиции - ситуационализма - связано в первую очередь
с исследованиями Скиннера. Поведение ЛПР нестабильно. Оно определяется рядом
факторов, в частности внешней средой.
Рис. 3. Основные группы факторов, влияющих на решение
Промежуточную позицию можно определить как концепцию сочетания
рассмотренных выше двух полярных позиций. Здесь анализируется и значимость
социальной группы (СГ). Если в ней доминирует субъективистский подход - ищем
лидера, если ситуационный - создаем условия.
В системе факторов, влияющих на принимаемые решения, можно выделить две
группы (рис. 3). В первую группу входят факторы, образующие структуру проблемы
принятия решения. Это институциональные и личные цели, виды альтернативных
решений и их последствий, размеры расходов, темпы распространения информации,
ее стоимость, время на решение, тип реакции. Здесь наблюдается большое сходство
между структурой действий ЛПР и структурой задачи.
Вторую группу образуют факторы, находящиеся вне проблемы. Это правила и
предписания в системе управления, например критерии карьерного продвижения,
методы финансирования, оценки руководства.
В классических подходах в менеджменте анализ был ориентирован внутрь
организации. Его целью становился поиск «совершенной организации», где успешное
функционирование достигается через реализацию эффективных принципов и
соответствующие методы работы. В этих условиях эффективность внутренних
операций рассматривается как путь к высокой эффективности организации в целом.
Если используются эти «правильные» принципы менеджмента, то организация всегда
будет эффективно функционировать, чтобы ни происходило во внешнем мире.
Современные концепции в менеджменте рассматривают организацию, как открытую
систему, которая получает ресурсы и возвращает готовую продукцию и услуги
обратно во внешнюю среду. Такая организация адаптируется к изменениям внешней
среды и реагирует на изменяющиеся возможности, угрозы и вызовы этой среды.
Организация не может игнорировать преобразования во внешней среде и надеяться
при этом на успешное функционирование в долгосрочной перспективе. Большинство
управленческих решений принимается в условиях определенной организации и
связано с внешней средой, в пределах которой организации функционируют.
Перемены, с которыми столкнулись в последние годы в первую очередь коммерческие
организации, включают следующее [5, с 112].
. Ослабление контроля над источниками энергоресурсов и использование
энергии в качестве политического и экономического оружия.
. Постоянно растущий уровень технологических разработок.
. Возрастающее значение социальной нагрузки бизнеса в таких сферах, как
взаимодействие с окружающей средой, безопасность и «качество жизни»,
производство общественных товаров.
. Политическое влияние на внешнеторговые связи
Любое управленческое решение проходит через три стадии:
§ Выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.
§ Разработка альтернативных вариантов решения;
§ Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;
§ Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;
§ Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;
§ Разработка и составление детального плана решения.
§ Доведение решений до конкретных исполнителей;
§ Разработка мер поощрений и наказаний;
§ Контроль за выполнением решений.
1.2 Методы принятия управленческого
решения
Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена
проблема [3, с 98].
. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых
вопросов;
. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые
решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;
. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются,
оцениваются, сравниваются;
. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы,
связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения
большниства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его
опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются
меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все
эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы,
которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения
эффективности;
. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не
занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;
. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;
. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе
заимствования из других объектов управления.
1.3 Системный подход к принятию
управленческого решения
В последние 20-30 лет появились подходы, pассматpиваемые многими как
универсальное средство решения всех сложных проблем. Наибольшую известность
сpеди них получил так называемый системный подход. Появление и широкое
pаспpостpанение ЭВМ привело к другому универсальному рецепту - информационным
системам для организационного управления. Широкое pаспpостpанение получили
математические модели. Каждый из названных общих подходов может pассматpиваться
в самых различных аспектах. Так, существуют чисто философские исследования
проблем системного подхода.
Понимая всю важность и pазнообpазие этих аспектов, мы тем не менее
огpаничимся далее pассмотpением общих подходов только с одной точки зpения - их
пpактической пpигодности для решения проблем выбора в уникальных ситуациях.
В наши дни слово "системный" шиpоко используется в самых
pазнообpазных сочетаниях. В инженеpных системах говоpят о системотехнике,
известен системный анализ, системное упpавление пpоектами, системное
пpоектиpование организаций и т.д. Очевидно, что пpоисхождение слова
"системный" во многом связано с идеями общей теоpии систем и
кибеpнетики.
В соответствии с подходом системотехники выделяются следующие этапы
решения проблемы:
§ пеpечисление или изобpетение альтернатив;
В подходе анализа систем и исследования опеpаций обычно выделяют пять
логических элементов:
. выделить цель или совокупность целей;
. выделить альтеpнативные сpедства достижения целей;
. опpеделить pесуpсы для использования каждой системы;
. постpоить математическую (при подходе исследования опеpаций) или
логическую (что бывает чаще при подходе анализа систем) модель, т.е. pяд
зависимостей между целями, альтеpнативными сpедствами их достижения, окружающей
сpедой и pесуpсами;
. опpеделить кpитеpий выбора пpедпочтительной альтеpнативы. В пpоцессе
фоpмиpования решений в оpганизации можно выделить следующие этапы:
§ выявление проблем в пpоцессе достижения этих целей;
§ исследование проблем и постановка диагноза;
§ оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;
§ согласование решений в оpганизации;
Итак, системный подход к pешению проблем pазличного хаpактеpа с
утилитаpной точки зpения связан пpежде всего с выделением системы из внешней
среды и опpеделением совокупности последовательных, логических шагов
pассмотpения проблемы. Hазовем эти черты общей схемой системного подхода. Чем
же pазличаются системные подходы, пpедназначенные для решения pазличным
проблем? В первую очередь - способами аналитического сpавнения альтернатив.
Так, напpимеp, в системотехнике используются стандаpтные методы pасчета
различных классов технических систем (электpонных схем, систем автоматического
pегулиpования и т.д.). При использовании подхода исследования операций имеется
целый класс методов:
математического пpогpаммиpования, вероятностные, сетевого планирования и
т.д. При подходе анализа систем используется в первую очередь метод стоимость -
эффективность.
Есть пpимеpы, когда общая схема системного подхода используется для
решения сложных проблем без специальных способов аналитического сpавнения
альтернатив. Последнее вpемя общая схема системного подхода очень популяpна.
Тpудно найти пpоблему, при pешении котоpой не pекомендовалось бы использовать
системный подход.
2. Реализация методики принятия
решения на примере предприятия ООО «Эгоист»
Проблема - повышение квалификации кадров на предприятии ООО «Эгоист»,
оказывающем населению услуги парикмахерской и салона красоты.
Повышение квалификации кадров мастеров салона красоты «Эгоист» диктуется
следующими соображениями:
. высокой конкуренцией на рынке услуг парикмахерских и салонов красоты -
в этой ситуации при практически одинаковом спектре услуг конкурентные
преимущества обеспечиваются лишь высокой квалификацией мастеров и гибкой
ценовой политикой.
. современные технологии индустрии красоты требует постоянного повышения
квалификации
. высокий профессиональный уровень мастеров позволяет участвовать и
побеждать на региональных и общероссийских профессиональных конкурсах что
служит дополнительнойекламой предприятия.
При первом столкновении с проблемой вполне естественной является потребность
знать и понимать ее, иметь контроль над довольно неясной и неопределенной
ситуацией. Здесь проявляется тенденция локализации или упрощения представления
ситуации из-за поспешных определений. Концентрируясь на общепризнанной
потребности определения проблемы ясным и точным способом, мы можем часто
упустить из виду более основополагающую проблему. Анализируемая проблема может
быть лишь формой проявления другой фундаментальной проблемы. И именно на
выявление этой фундаментальной проблемы и необходимо направить усилия.
Другая крайность - усложненное представление проблемы. Причиной этого
может быть низкая квалификация лица, принимающего решение (ЛПР), наличие
большого числа регламентирующих ограничений.
Ощущение проблемы и ее формулировка - это творческий процесс. По крайней
мере он должен быть таким. Это требует от ЛПР образного и исследовательского
мышления. Необходимо дать ответы на множество вопросов: что, если..., и (или),
почему. Первостепенное значение имеет способность ЛПР выдвигать новые идеи, гипотезы
или хорошо организовать выдвижение идей другими работниками организации. Не
менее сложно обеспечить процесс отклонения неплодотворных идей. При этом
требуется, с одной стороны, сконцентрироваться на решении конкретной проблемы.
С другой стороны, очень важно не упустить существенных возможностей из-за
чрезмерного ограничения, упрощения проблемы.
Определение проблем является творческим процессом. Менеджеры, которые не
способны подойти к проблеме творчески, могут:
· не распознать истинный характер некоторых проблем,
· оказаться не способными своевременно предвидеть вероятные последствия.
В такой ситуации ответственные за организацию принятия решения и действия
по его реализации стоят перед задачей:
· концентрации творческой деятельности на распознавании и формулировке
проблем,
· усиления аналитического характера процесса определения проблем и их
перевода на организационный язык, чтобы решения могли быть приняты,
· определения объема ресурсов, которые целесообразно направить на
реализацию решения.
При решении долговременных и стратегических проблем целесообразно
введение специалиста по управленческим решениям в группы, определяющие
проблемы. Потребность в связи между творческим и аналитическим аспектами в
принятии операционных решений возникает очень часто. Поэтому эти два навыка
должны быть развиты в одном и том же лице или группе, которые занимаются
разработкой решений.
Четкая формулировка проблемы при появлении дискомфорта, нахождение
фундаментальной проблемы за проблемой очевидной - самый важный момент в фазе
определения проблемы.
· Определение существующего положения вещей, имеющейся ситуации. Даже о
самых очевидных и общепризнанных установках и процедурах в организации
необходимо задавать вопрос «почему?».
· Способность видеть более широкую картину, чем очевидное и
непосредственно воспринимаемое. Понимание проблем - очень контекстный процесс,
который включает наблюдение как «леса», так и «отдельных деревьев».
· Готовность изучать будущее. Определение проблем прежде, чем они станут
кризисами, часто означает, что они могут быть рассмотрены и решены без
существенных негативных последствий для организации.
Основными стадиями понимания контекста проблемы являются сбор данных и их
анализ, интерпретация и формулировка варианта определения проблемы в
анализируемом контексте. Рассмотрим эти стадии.
. Сбор данных относительно прикладной области. Типология данных может
быть проведена по ряду признаков, в частности:
· по степени общности - общая либо детальная информация,
· по степени достоверности - «твердый факт» либо мнения, оценки,
субъективные и даже спорные. Эта информация используется для построения картины
проблемы.
. Анализ и интерпретации данных для нахождения самой проблемы, ее
основной причины, проявлений и последствий. Простой анализ может включать
подсчет частоты наступления определенного события в определенные интервалы
времени. Более сложный анализ может потребовать, например, создания
определенной модели. Это может быть аналоговая модель, представляющая данные
другим способом, например, в виде графика, или более сложная, с использованием
специального математического аппарата. Главное требование к выбору методов
анализа данных - улучшение нашего понимания ситуации и решаемой проблемы.
Основные элементы понимания проблемы приведены на рис.4.
Рассмотренные выше две стадии не всегда четко разграничены и полностью
последовательны. Это обусловлено рядом причин. В процессе сбора данных трудно
обеспечить полную беспристрастность. Поэтому на данной фазе невозможно
полностью исключить анализ. В ходе анализа может быть выявлена потребность в
дополнительных данных. Целесообразно двигаться от сбора данных к их анализу и
интерпретации, от вопроса «что?» к вопросу «почему?».
Простым и эффективным методом понимания причин появления проблем является
анализ почему - почему. Этот метод начинается с формулирования проблемы и
поиска ответа на вопрос, почему эта проблема возникла. Таким способом могут
быть установлены главные причины появления проблемы. Далее рассматривается
каждая из главных причин и вновь задается вопрос, почему эти причины возникли,
и так далее.
Рис.4.Основные элементы понимания проблемы
Эта процедура продолжается до тех пор, пока или причина окажется
достаточно частной, или больше не может быть выяснено ответов на вопрос
«почему?».
Перечень вопросов: какие действия выполнены? как это произошло? где это
произошло? кто выполняет действия? сколько раз это случалось? - образует общую
структуру анализа почему-почему для конкретной ситуации.
Критерий повышения квалификации кадров на предприятии ООО «Эгоист»,
оказывающем населению услуги парикмахерской и салона красоты.- рост числа
клиентов.
В настоящее время разработано достаточно много различных методов и техник
сбора данных, которые используются как при определении проблемы, так и на
других стадиях разработки управленческих решений (рис. 5). Наиболее часто
используют анализ вход-выход, диаграммы процесса, систематизированный поиск
данных, карты данных. Комплексное применение различных методов позволяет
обеспечить единство структурного, функционального и информационного аспектов
анализа.
В соответствии с системным подходом организация как открытая система
может быть представлена в виде системы вход - процесс - выход. Этот подход
может быть применен как для организации в целом, так и для отдельных
подразделений организаций. Естественно, что входы, процессы и выходы у
конкретных организаций и даже у отдельных подразделений определенной
организации могут существенно различаться. Каждый отдел, секция, участок или
отделение вовлечены в обработку входа для получения определенного выхода. Вход
может быть представлен сырьем, составляющими частями, людьми, деньгами или
информацией. Выход может быть в виде изделий, людей, получивших услугу,
информации или комбинации этих элементов.
Предпосылкой для понимания любого решения является понимание контекста
операций вход - процесс - выход.
При формулировке модели вход - выход необходимо решить три задачи:
· определение источника входов и места назначения выходов;
· выяснение требований внутренних потребителей, которые обслуживаются
выходами из процесса, и требований процесса для внутренних поставщиков, которые
обеспечивают входы процесса.
Основными элементами входов являются:
) информация, необходимая для процесса;
) материалы и сырье, необходимые для процесса;
) люди, которые принимают участие в процессе;
) оборудование, используемое в процессе.
) изменения в результате выхода, например, в результате определенной
оказанной услуги.
Диаграммы вход - выход дают краткий обзор контекста проблемы,
обеспечивают эффективное представление проблемы. Ясно, что такие диаграммы не
дают ответов на все вопросы.
2.3 Разработка вариантов решения
(альтернативы)
Рассмотрение процесса разработки вариантов решения в условиях
неопределенности является основой всего комплекса проблем разработки
управленческих решений. Это обусловлено рядом моментов.
. Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, наличием
риска, динамизмом. Решаемые задачи, как правило, открытые, а принимаемые
решения должны быть программными. Однако основой принятия таких решений являются
принципиальные подходы к разработке управленческих решений в условиях
определенности. Такие подходы - необходимая ступень к разработке и более
сложных решений, в частности программных решений в условиях риска.
. Управленческие решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике,
далеки от эффективных. Применение даже сравнительно простых приемов и
инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность
управления. Значительное число таких приемов и инструментов рассматривается при
разработке решений в условиях определенности. Их активное освоение имеет и
большую практическую значимость.
. В процессе разработки управленческих решений в условиях определенности
рассматривается общая схема, алгоритм разработки управленческих решений. Это та
основа, на которой могут и должны быть рассмотрены процессы принятия решений в
ситуациях, более приближенных к реальным. И если использование в управленческой
практике даже отдельных методов и инструментов принятия решений может дать
значительный результат, то еще более значимым является применение целостной
схемы разработки управленческих решений.
.Выбор метода разработки вариантов решения в условиях неопределенности
важен с ряда точек зрения.
Мы считаем, что наиболее эффективным с данных условиях является метод
составления списков решений, из которых затем будет выбрано оптимальное решение
,исходя из избранного критерия «повышение числа клиентов».
Оценка альтернатив включает понимание, описание и анализ последствий выбора
конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.
· хорошо поняты проблемы и контекст решений,
· идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.
Характер решения определяется рядом факторов (рис. 6).
Рис. 6. Факторы, влияющие на характер решения
Как правило, всегда имеется несколько признаков решения. Существует
сравнительно немного реальных решений, которые могут быть оценены при помощи
единственного признака. Не существует «универсального» списка признаков оценки.
Можно говорить о системе признаков, включающих две подсистемы общих и
специфических признаков (рис. 7).
Рис. 7. Признаки оценки альтернатив
Специфические признаки определяются конкретными особенностями решаемой
задачи. Например, при оценке качества продукции используются такие показатели,
как безотказность, ремонтопригодность, долговечность, надежность. При приеме на
работу необходимо оценить общую и профессиональную подготовку работника, опыт
работы, творческий потенциал.
Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость,
приемлемость и уязвимость.
Выполнимость альтернативы - степень трудности ее реализации, оценивается
необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов.
Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной
альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при выборе этой
альтернативы.
Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем,
выбирая эту альтернативу (рис. 8).
Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов
организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют и которые
высвобождают ресурсы. Например, альтернатива отказа от действий освобождает
ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива с
точки зрения ресурсов всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы
необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то
данная альтернатива неосуществима.
Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и
ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть
получены. Например, при оценке величины производственной мощности в течение
периода реализации альтернативы анализируется соответствие имеющейся
производственной мощности совокупному объему деятельности, включая ранее
установленные задания и новый объем работы по реализации оцениваемой альтернативы
(рис.10).
Рис
Похожие работы на - Особенности принятия управленческих решений в менеджменте Дипломная (ВКР). Менеджмент.
Реферат: Анархическое сознание и поведение. Скачать бесплатно и без регистрации
Учебное пособие: Методические указания для студентов кафедры «Международные валютно-кредитные и финансовые отношения» по написанию дипломных работ (бакалавриат) Москва 2022
Когда Помощь Становится Неуместной Сочинение
Написать Сочинение Богатство Русского Языка Неизменно
Курсовая работа: Описание учебной геологической карты № 17
Аналитическая Работа В Правоохранительных Органах Курсовая
Курсовая работа: Психологическая помощь беспризорным детям
Контрольная Работа По Математике 6 Деление
Культура Как Информационный Процесс Реферат
Контрольная работа по теме Классификация чрезвычайных ситуаций
Курсовая работа по теме Стадия возобновления производства по уголовному делу по вновь открывшимся обстоятельствам
Реферат: UNIX-время
Курсовая Основы Защиты Информации
Дипломная работа по теме Организация самостоятельной работы учащихся на уроках технологии
Реферат по теме Психологическая реабилитация подростков, находящихся в местах социальной изоляции
Статья: Начало Нового времени
Контрольная работа: Рекреационный туризм. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Airline Safety Bill Essay Research Paper Introduction
Сочинение На Тему Мое Второе Я
Сварочные Работы Практический Справочник
Дипломная работа: Становление и развитие музейного дела в России
Реферат: Steriods Essay Research Paper 2
Доклад: Философия XX века