Особенности применения технологии аутсорсинга в органах государственной власти - Государство и право контрольная работа

Главная

Государство и право
Особенности применения технологии аутсорсинга в органах государственной власти

Рассмотрение методических принципов оценки целесообразности аутсорсинга в органах государственной власти. Анализ тенденций развития аутсорсинга в государственном секторе зарубежных стран и России. Изучение барьеров, препятствующих развитию аутсорсинга.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Особенности применения технологии аутсорсинга в органах государственной власти
1. Методические принципы оценки целесообразности аутсорсинга в органах государственной власти
2. Тенденции развития аутсорсинга в государственном секторе зарубежных стран и России
3. Барьеры и ограничения, препятствующие развитию аутсорсинга
1. Методические принципы оценки целесообразности аутсорсинга в органах государственной власти
Использование технологии аутсорсинга должно быть взаимосвязано с реализацией стратегии организации. Это означает, что решение об использовании аутсорсинга в деятельности организации не должно приниматься механически при возникновении потребности в привлечении дополнительных ресурсов.
Включение технологии аутсорсинга в стратегию предполагает, прежде всего, следование системному подходу к использованию данной технологии, который заключается в выстраивании и постоянном анализе соответствия целей и задач органа государственной власти и целесообразности использования аутсорсинга. аутсорсинг государственный власть
Системный подход включает в себя осуществление комплекса мероприятий, позволяющих передать ряд процессов и видов работ сторонним подрядчикам (поставщикам услуг), а также обеспечить выполнение процессов в режиме аутсорсинга. Фактически система аутсорсинга представляет собой совокупность действий, проводимых государственным органом по поводу приобретения на договорной основе услуг внешних организаций, необходимых органу власти для реализации полномочий и для осуществления своей деятельности.
Аутсорсинг как реализация стратегического решения может быть представлен в виде нескольких последовательных этапов:
1. стратегическое обоснование и планирование, в том числе:
· анализ фактического состояния организации;
· принятие решения о передаче на аутсорсинг процесса;
· этап анализа рынка услуг и разработка технического задания.
2. разработка программы внедрения аутсорсинга;
3. внедрение аутсорсинга, в том числе:
· организация конкурса и выбор компании-аутсорсера;
· заключение и выполнение контракта;
4. мониторинг результатов, оценка эффективности аутсорсинга.
Первым этапом применения аутсорсинга административно-управленческих процессов выступает принятие решения о том, что данная технология будет применяться в работе органов государственной власти. На первом этапе проводится анализ целей и приоритетов, текущего состояния организации, выявление проблем и путей их решения при использовании аутсорсинга. Определяются ответственные лица, занимающиеся разработкой и внедрением системы аутсорсинга, порядок работы. На данном этапе необходимо четко сформулировать ожидания от аутсорсинга и соизмерять масштаб работ со стратегическими направлениями деятельности организации.
Для принятия решения необходимо проанализировать всю совокупность решаемых организацией задач, чтобы четко определить круг работ, который имеет смысл передавать на исполнение сторонней организацией. Предпосылкой принятия решения о способе реализации процесса будет являться описание и анализ процессов, реализуемых в организации: необходимо изучить существующие процессы и понять, что определяет их эффективность. Результатом данного анализа будет выступать составление упорядоченного списка процессов и идентификация конечных результатов осуществления процессов. Другими словами, необходимо оценить существующую картину деятельности организации в режиме «как есть».
В рамках данного этапа осуществляются:
· анализ существующих административно-управленческих процессов, в том числе определение результатов каждого процесса, определение слабых и узких мест;
· анализ целесообразности применения аутсорсинга для реализации отдельных процессов, в том числе анализ рынка, расчет экономических параметров системы аутсорсинга, сопоставление издержек, прогноз эффективности аутсорсинга;
· анализ возможности практического применения аутсорсинга административно-управленческих процессов;
· разработка количественных и качественных требований к процессам, планируемым для передачи на аутсорсинг.
Следующий этап посвящен разработке программы внедрения. В рамках данного этапа осуществляется разработка нормативной правовой базы и методического обеспечения системы аутсорсинга административно-управленческих процессов. Это позволяет приступить к реализации следующего этапа - внедрение разработанной системы. Внедрение означает практическое использование системы аутсорсинга, то есть привлечение к выполнению ряда процессов и видов деятельности стороннего подрядчика. После того, как принято решение об использовании услуг стороннего исполнителя, производится выбор организации путем организации конкурса и оценки предложений по заранее определенным критериям.
После выбора сторонней организации и заключения контракта сторонняя организация приступает к выполнению контракта. В рамках выполнения контракта осуществляется взаимодействие с аутсорсером, координация совместной деятельности. При этом необходимо проводить постоянный анализ хода выполнения условий контракта. Если анализ показывает, что привлеченная организация не обеспечивает должного качества, не соблюдает необходимые сроки, то руководству необходимо срочно внести коррективы в работу и в случае необходимости применить соответствующие санкции, которые должны быть предусмотрены контрактом.
По итогам выполнения всех условий контракта проводится анализ результатов работы и их сопоставление с запланированными показателями. На основании данной работы осуществляется корректировка и доработка системы, касающаяся совершенствования методического и организационного обеспечения аутсорсинга.
Стоит еще раз отметить важность оценки целесообразности и стратегического обоснования использования аутсорсинга.
Итак, анализ фактического состояния проведен и процессы, реализуемые в организации, идентифицированы. Возникает вопрос, реализацию каких административно-управленческих процессов органа государственной власти можно передать сторонним организациям. Для этого надо воспользоваться факторным анализом.
Среди общих факторов, влияющих на выбор определенных процессов, можно отметить размер издержек (время, необходимые ресурсы) на реализацию процесса, наличие или отсутствие соответствующей компетенции у сотрудников службы, характер установления контроля над реализацией процесса, характер мониторинга и издержки организации коммуникации с поставщиком, необходимость повышения качества реализации процесса.
В целом на принятие решения об использовании аутсорсинга могут также повлиять следующие факторы:
· желание сосредоточиться на основных видах деятельности;
· необходимость повышения качества выполнения процессов;
· снижение расходов и высвобождение средств и внутренних ресурсов для других целей;
· нехватка кадровых ресурсов или квалификации персонала для выполнения некоторых процессов;
· утечка кадров, ограничивающая проведение долгосрочной кадровой политики;
· наличие у поставщика квалифицированных специалистов для выполнения определенных задач;
· использование поставщиком услуг современных технологий.
Кроме того, существует ряд факторов, которые предопределяют выполнение процессов собственными силами и отказ от услуг компании-аутсорсера:
· зависимость деятельности от поставщика услуг:
o поставщик услуг может стать финансово нестабильным или обанкротиться;
o поставщик услуг может быть приобретен другой фирмой, которая может изменить стиль деятельности и стратегию предыдущего поставщика;
o невыполнение обязательств поставщиком;
o предоставление услуг недолжного качества;
· снижение мотивации собственного персонала;
· трудность количественной оценки экономии издержек при аутсорсинге.
Для анализа отдельных административно-управленческих процессов можно использовать критерий «адекватности» - условие, соблюдение которого для процесса (или части процесса) позволяет с большой степенью вероятности утверждать, что процесс (или часть процесса) должен реализовываться органом государственной власти. Оценка процесса в соответствии с данным критерием предполагает оценку с позиции соответствия процесса целям и задачам органа власти, другим процессам, протекающим в органе власти. Можно выделить следующие направления оценки процесса в соответствии с указанным критерием:
Большое количество процессов может не иметь отношения к целям и задачам органа государственной власти, то есть практически никак не быть связанным с состоянием объекта управления. Связь между результатами реализации процесса и состоянием объекта управления может быть косвенной, между ними может присутствовать значительное количество внешних факторов. Часть таких процессов будет относиться к вспомогательным (например, техническое обслуживание, эксплуатация зданий и сооружений) и будет связана с исполнительским трудом.
2) Кадровая и технологическая ресурсообеспеченность процесса.
Орган государственной власти может испытывать дефицит ресурсов, прежде всего кадровых, для качественного выполнения отдельных административно-управленческих процессов. Данный факт можно проиллюстрировать на примере сбора информации. Как правило, сбор информации о состоянии объекта управления непосредственно связан с реализацией органом государственной власти своих целей и задач: информация о состоянии объекта используется при принятии управленческих решений. В то же время трудоемкость сбора и обработки информации, отсутствие квалифицированного персонала, использование малоэффективных технологий сбора информации может привести к искажению информации, несоответствию результатов данного процесса требованиям принятия управленческого решения.
Реализация ряда процессов в рамках одного органа власти может характеризоваться избыточными и сложными взаимодействиями. В этом случае каждый процесс должен быть проверен на предмет соответствия количества новой информации, возникающей на каждой стадии взаимодействия, длительности и стоимости каждого взаимодействия.
4) Обоснованность временных затрат на процесс.
Распространенной является ситуация, предусматривающая значительные временные издержки для осуществления процесса в органе власти. Необходимо иметь в виду, что значительное сокращение сроков может быть достигнуто при аутсорсинге данного процесса.
В различных исследованиях как отечественных, так и зарубежных авторов был разработан ряд особых методических принципов оценки целесообразности применения технологии аутсорсинга для совершенствования отдельных административно-управленческих процессов.
В соответствии с оценками западных исследователей, существует два качественных критерия, определяющих возможность аутсорсинга: близость к основной деятельности организации и уровень ноу-хау. Под уровнем ноу-хау подразумевается наличие необходимых для выполнения процесса технологий. Анализ с учетом указанных критериев позволяет установить своего рода очередность вынесения процессов на аутсорсинг. Чем дальше от основных видов деятельности находятся отдельные процессы, тем больше вероятность успешного использования аутсорсинга. Важно отметить, что возможность использования аутсорсинга зависит также от квалификации потенциального исполнителя: уровень квалификации или ноу-хау у привлекаемой компании должен быть не ниже, чем у организации, передающий процесс на аутсорсинг.
Согласно другой методике - методике группы Gartner - процессы необходимо оценить по двум факторам: степень внутренней эффективности и критичность для организации. Передаче на аутсорсинг подлежат те процессы, которые неэффективно реализуются собственными силами, а их критичность для организации является низкой.
Еще одной методикой, близкой к методике Gartner, выступает так называемый «анализ процессов по матрице аутсорсинга». Данная методика была разработка компанией PriceWaterhouseCoopers.
В соответствии с указанной методикой необходимость передачи отдельного процесса на аутсорсинг выявляется после ответа на несколько вопросов, каждый из которых имеет определенный вес.
«Матрица аутсорсинга» представляет собой двухфакторный анализ, при этом за основу принимаются следующие факторы:
· Стратегическая важность - насколько анализируемые административно-управленческие процессы важны с точки зрения основных задач, стоящих перед органом власти. При анализе рассматриваются следующие оценки: «высокая», «средняя», «низкая».
· Сравнение с рынком - насколько эффективно организация выполняет какую-либо работу по сравнению с рынком, насколько хорошо осуществляет деятельность какой-либо отдел, насколько квалифицированы сотрудники. Для анализа используются оценки: «лучше», «так же» и «хуже».
Результатом анализа является выделение девяти полей, которые помогают выработать управленческое решение по любому административно-управленческому процессу.
Возможными предложениями по вынесению отдельных административно-управленческих процессов на аутсорсинг могут являться:
· Поле 1. Нахождение в этом поле процесса для частной организации предполагало бы создание альянса с поставщиком (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений. Однако, принимая во внимание специфику деятельности органов власти, можно констатировать, что процессы, попадающие в поля с высокой стратегической важностью, должны сохраняться в компетенции органа.
· Поле 2. Стратегическая важность является высокой, а компетенция находится на среднем уровне. Если процесс находится в данном поле, приоритет должен уделяться развитию компетенций специалистов, участвующих в реализации процесса.
· Поле 3. Акцент необходимо делать на защите компетенций и удержании специалистов в организации.
· Поле 4. Привлечение сторонней организации к выполнению ряда работ.
· Поля 5-6. Сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций.
· Поля 7-8. Ликвидация нефункциональных (поле 7) или неприоритетных (поле 8) административно-управленческих процессов, приобретение всех необходимых услуг на рынке.
· Поле 9. Необходимость отказа от осуществления процесса собственными силами отсутствует, так как организация сама справляется с данным процессом. На рынке адекватной замены при затрате тех же ресурсов не существует.
Необходимо отметить, что в рассмотренных методиках мало внимания уделяется экономическим факторам, влияющим на реализацию процессов в организации. Для принятия стратегического решения требуется рассмотреть экономическую целесообразность аутсорсинга.
Так, с одной стороны, для принятия решения о привлечении сторонней компании необходимо учитывать экономические критерии, в том числе восприимчивость самого рынка, наличие конкурентных условий на рынке предлагаемых для аутсорсинга услуг, потенциал рынка по удовлетворению спроса на услугу и затраты на вынесение процессов на аутсорсинг.
С другой стороны, для принятия решения необходимо четко определить, на решение какой проблемы направлено привлечение сторонней организации (определить суть проблемы, причины возникновения проблемы, целевую группу, на которую воздействует проблема). Затем необходимо сравнить различные варианты решения проблемы, включая оценку издержек и выгод каждой опции для государства, включая, например: прямые бюджетные расходы для каждой опции, косвенные расходы (например, расходы на контроль, затраты времени на получение услуги), риски, связанные с неэффективной реализацией аутсорсинга, изменения в качестве и доступности услуг. При этом среди прямых и косвенных затрат могут рассматриваться те затраты, которые можно снизить при применении технологии аутсорсинга, а именно:
· затраты на хранение определенных ресурсов;
· затраты на обеспечение деятельности организации;
· затраты на управление и контроль.
На основании анализа различных вариантов делается выбор наиболее приемлемого по соотношению затрат и результатов. Если собственные затраты превосходят затраты на привлечение сторонней организации, можно говорить о целесообразности использования аутсорсинга.
Еще одним подходом может стать так называемая «проверка рынком»: проводится оценка издержек на реализацию типичных процессов в государственной власти, по каждой позиции объявляется открытый конкурс, при отсутствии заявок со стороны частного сектора процесс реализуется в рамках деятельности органа власти. Свидетельством отсутствия возможности аутсорсинга является отсутствие заявок. Иными словами, аутсорсинг отдельных процессов возможен при наличии конкурентного рынка соответствующей услуги.
В ряде исследований подчеркивается, что не менее важными обстоятельствами при аутсорсинге являются такие факторы, как вероятность возникновения информационной асимметрии между заказчиком и привлекаемой организацией и характер контроля, параметрами которого могут выступать охват, полнота, оперативность, ряд возможных санкций. В отдельных ситуациях повседневный контроль за результатами работы привлеченной организации может стать невозможным и потребует высоких затрат. Если характер процессов, предлагаемых к передаче на аутсорсинг, предполагает сложные механизмы взаимодействия привлекаемой организации с государственными органами, то административные издержки могут приобрести решающее значение. Большие объемы дополнительных ресурсов, необходимых для поддержания высокого охвата и высокой оперативности контроля, а также необходимость осуществления дополнительного контроля за достоверностью поступающей от внешнего исполнителя информации будут являться предпосылками принятия решения об осуществлении процесса силами самого органа государственной власти.
В целом, как показывают результаты исследований государственного сектора, передача осуществления отдельного процесса в частный сектор возможна при выполнении ряда требований:
· установление в контракте четких требований к реализации услуг (релевантность, экономическая оправданность, адекватность, верифицируемость);
· наличие соответствующих финансовых ресурсов;
· наличие нормативно-правовых актов, допускающих изменение характера реализации процессов органа государственной власти.
· контроль и ответственность при выполнении условий контракта.
Можно предложить следующие базовые принципы оценки целесообразности аутсорсинга в органах государственной власти. Для того, чтобы определить целесообразность перевода конкретного административно-управленческого процесса, осуществляемого в организациях государственного сектора, на контрактную схему исполнения, следует оценить данный процесс по ряду критериев:
1. Связь с принятием решений, осуществлением властных полномочий.
2. Формализуемость требований к выполнению процесса. При аутсорсинге возможности прямого административного воздействия на структуры, оказывающие услуги существенно, снижаются. Необходимо иметь возможность зафиксировать в договоре виды и объем работ и услуг, требования к качеству предполагаемых результатов, требования соблюдения прав конечных потребителей, ответственность за несоблюдение условий договора.
3. Наличие рыночного предложения на выполнение данного процесса (оказание определенной услуги, выполнение работы). При этом желательно, чтобы негосударственная организация, с которой заключается контракт на оказание услуги (выполнение работы), имела опыт оказания данной услуги как государственными, так и негосударственным организациям.
4. Экономическая эффективность. Существующую себестоимость выполнения процесса следует сопоставить с величиной:
· стоимости государственного контракта на осуществление процесса. Аутсорсинг будет целесообразен в том случае, если величина затрат на реализацию процесса силами органа государственной власти превышает затраты на выполнение аналогичного процесса другими организациями;
· трансакционных издержек. Передача процесса на аутсорсинг является целесообразной, если трансакционные издержки, связанные с подготовкой и проведением мероприятий по передаче процессу сторонней организации не превышают выгоды от подобной передачи.
5. Правовая допустимость. Имеется в виду наличие соответствующей нормативной правовой базы, регламентирующей возможность реализации процесса силами привлекаемой организации.
6. Политическая допустимость. В государственном органе власти необходимо принять соответствующее решение об осуществлении определенных процессов негосударственными организациями.
2. Тенденции развития аутсорсинга в государственном секторе зарубежных стран и России
Практика привлечения сторонних организаций для выполнения отдельных процессов получила активное развитие в 1980-х годах, а в 1990-х технология аутсорсинга получила еще большую поддержку. Во многом это связано с новой волной реформ в сфере государственного управления, в ходе которых многие государственные организации стали уделять больше внимания заимствованию эффективных технологий из частного сектора.
Основными причинами развития аутсорсинга в органах государственной власти выступают необходимость в инновационных решениях для удовлетворения возрастающих общественных потребностей, стремление получить доступ к новым технологиям и знаниям, желание улучшить качество услуг и вместе с тем необходимость ужесточения контроля над издержками.
В 2002-2003 годах компания Accenture провела исследование мировой практики аутсорсинга в государственном секторе. В рамках данного исследования изучались тенденции и специфика аутсорсинга в 23 странах, и проводился опрос более чем 160 чиновников, участвующих в аутсорсинг-проектах.
Согласно исследованию в государственном секторе наиболее развиты следующие виды аутсорсинга:
· повышение квалификации и обучение персонала
· предоставление отдельных услуг населению и управление взаимоотношениями с клиентами (Client Relationship Management).
В рамках исследования были выделены три основные тенденции развития аутсорсинга в государственном секторе:
1. Расширение практики применения аутсорсинга в государственных органах. Около 77% опрошенных чиновников подтвердили наличие интереса к использованию технологии аутсорсинга в деятельности органов государственной власти, при этом в течение ближайших пяти лет они прогнозируют значительное увеличение объема аутсорсинговых сделок. Во многом это связано с расширением практики привлечения негосударственных организаций к оказанию населению услуг, которые прежде оказывались государственными органами.
2. Изменение причин обращения к аутсорсингу от стремления к сокращению затрат к улучшению качества. Среди причин побуждающих органы власти передавать процессы или виды работ на аутсорсинг выделяется, прежде всего, стремление к совершенствованию качества и скорости реализации процессов.
3. Аутсорсинг развивается в двух направлениях: трансформация и эффективность. В каждой стране развитие аутсорсинга в государственном секторе определяют разные тенденции. Однако прослеживается тренд, разделяющий все страны в соответствии с целями использования аутсорсинга на две группы: трансформация и эффективность. Страны, выбравшие трансформационный путь, обычно используют аутсорсинг как одно из направлений стратегического развития, их подталкивает на это необходимость в повышении качества государственного управления и ограниченность бюджетных ресурсов. Аутсорсинговые проекты в этих странах, как правило, являются более комплексными, а затраты средств на аутсорсинг составляют значительные суммы. С другой стороны, страны, нацеленные на повышение эффективности, используют аутсорсинг для сокращения издержек на осуществление отдельных процессов. Главное отличие указанных направлений заключается в масштабах использования аутсорсинга. Трансформационный путь предполагает широкое использование аутсорсинга во многих сферах деятельности государственного органа, в то время аутсорсинг с целью достижения эффективности в основном выражается в передаче внешним исполнителям второстепенных задач по обеспечению инфраструктуры.
Основываясь на опросе государственных служащих в 23 странах, компания Accenture сформулировала шесть ключевых факторов, необходимых для успешной реализации аутсорсинг-проекта в государственном секторе:
· выстраивание отношений с поставщиком в соответствии с текущей ситуацией;
· эффективное проведение переговоров и подписание контракта;
· эффективное взаимодействие в рамках контакта;
· организационная гибкость и инновационность.
Очевидно, что государственные органы различных стран используют технологию аутсорсинга с неодинаковой степенью интенсивности, что обуславливается различными целями, стоящими перед органами государственной власти, особенностями политической и правовой среды, уровнем экономического развития данных стран. Далее можно привести несколько примеров реализации аутсорсинг-проектов из опыта тех стран, в которых технология аутсорсинга получила значительное развитие, а именно Великобритании и США.
Рисунок 2 Развитие аутсорсинга в государственном секторе различных стран
Наибольшее распространение аутсорсинг в государственном секторе получил в Великобритании. В 1992 году Правительство Великобритании начало реализовывать программу под названием «Тестирование рынком»» («Market Testing»), согласно которой затраты на осуществление деятельности государственных органов сравнивались с затратами на привлечение внешних поставщиков услуг к реализации отдельных процессов и видов работ.
Основными направлениями программы стали:
· расширение сферы услуг, предоставляемых сторонними организациями, выбранными на конкурсной основе;
· выявление перспективных направлений для подрядов;
· устранение факторов, препятствующих инициативе подрядчиков.
Реализация программы привела к аутсорсингу значительной части процессов, реализуемых в государственных учреждениях, особенно тех процессов, которые связаны с использованием информационных технологий.
Помимо подобных программ, развитие аутсорсинга в государственном секторе Великобритании обуславливается следующими факторами:
· высокая текучесть кадров, трудности при найме и удержании персонала;
· необходимость повышения эффективности расходуемых средств и давление на правительственные учреждения и агентства со стороны налогоплательщиков;
· создание специальных правительственных агентств, чья роль заключается в содействии развитию коммерческих принципов предоставления услуг;
· конкуренция со стороны компаний частного сектора, желающих принимать более активное участие в деятельности органов государственной власти;
· возможность использования новых технологий в рамках аутсорсинга.
Так, например, компания Siemens Business Services подписала в 2006 году контракт с Департаментом Труда и Пенсий Правительства Великобритании. Объем контракта составил 85 миллионов евро, предполагаемая дата завершения - 2010 год. В ходе проекта будет создана комплексная платежная система, которая автоматизирует такие процессы, как ведение бухгалтерии и расчет платежей. Сегодня Департамент рассчитывает ежегодные денежные пособия, пенсии и льготы общим объемом в 160 миллиардов Евро для 17 миллионов граждан. Компания Siemens Business Services будет отвечать за разработку информационной системы, администрирование и техническую поддержку. Платежная система будет объединена с существующими программными средствами Департамента, что повысит оперативность предоставления услуг, позволит точнее рассчитывать платежи и лучше контролировать выплаты.
Правительство США также положительно относится к использованию аутсорсинга, причем данная тенденция отмечается на самом высоком уровне: Президент страны не раз отмечал необходимость увеличения эффективности работы государственного сектора, сокращения бюджетных расходов и улучшения качества предоставляемых услуг за счет привлечения внешних поставщиков услуг. Некоторые правительственные агентства в США, например, Администрация общих служб и Административно-бюджетное управление, наделены функцией контроля и разрабатывают специальные государственные программы в этой сфере, однако отдельные ведомства могут принимать самостоятельные решения о передаче процессов на аутсорсинг. Административно-бюджетное управление формирует реестры процессов и видов работ, которые рекомендуются для передачи частным компаниям или выполнения силами государственных органов.
В качестве примера широкого развития аутсорсинга в США можно привести контракт Агентства национальной безопасности США с корпорацией CSC, предметом которого стала модернизация информационной инфраструктуры разведывательной службы. В рамках данного контракта, заключенного на срок в десять лет, корпорация будет осуществлять работы по технической поддержке, обеспечению безопасности и управлению компьютерными сетями. Цель контракта заключается в предоставлении агентству доступа к новейшим информационным технологиям, что в свою очередь позволило бы агентству сконцентрироваться на своей основной деятельности и осуществлять ее более эффективно.
Таким образом, технология аутсорсинга является достаточно распространенной в государственном секторе. Необходимость повышения эффективности расходов, появление новых технологий заставляют государственные органы использовать аутсорсинг как один из инструментов оптимизации своей деятельности.
Рассмотрим далее российский опыт использования аутсорсинга в деятельности органов государственной власти.
В российском законодательстве отсутствует такой правой институт, как «аутсорсинг». Тем не менее, как можно понять из сущности аутсорсинга, применение данной технологии попадает под действие существующего российского законодательства в области государственных и муниципальных закупок и, прежде всего, Федерального закона от 21.07.2005 №94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд». Другими словами, аутсорсинг в органах государственной власти может быть приравнен к осуществлению государственных закупок, то есть финансированию потребностей в работах и услугах, необходимых для осуществления функций государственного управления. Заключение контрактов на привлечение сторонних организаций происходит в соответствии с правилами и принципами заключения государственных контрактов, установленных Гражданским кодексом РФ.
Рассмотрим следующие направления использования аутсорсинга в российских органах государственной власти:
· наиболее типичные административно-управленчески
Особенности применения технологии аутсорсинга в органах государственной власти контрольная работа. Государство и право.
Доклад по теме Фабула
Реферат: Рынок, его структура и инфраструктура
Реферат: Формування клінічного мислення на уроках патології
Скачать Реферат На Тему Абылай Хан
Куперштейн 9 Класс Контрольные Работы
Курсовая Работа На Тему Компьютерные Вирусы И Средства Антивирусной Защиты
Гдз По Английскому Языку Контрольная Работа Ваулина
Мероприятия По Применению Учетной Политики Курсовая
Реферат: Boxing
Структура Президентского Сочинения
Курсовая работа по теме Разработка web-приложения по управлению организацией: Детский сад
Курсовая работа: Религиозные взгляды Ф.М. Достоевского. Скачать бесплатно и без регистрации
Сочинение Холодная Зима
Доклад: Азербайджан 3
Первое Философское Сочинение На Руси Называлось
Дипломная работа по теме Методика изучения взаимоотношений организма и среды в курсе общей биологии
Дипломная работа: Кредитование в коммерческих банках
Курсовая работа по теме Структурно-семантический анализ жаргонизированной лексики в бытовой речи молодежи (на материале французского языка)
Реферат На Тему Виды Множественности Преступлений
Курсовая работа по теме Функциональные подсистемы АИС
Конституционно-правовой статус института прав и свобод человека и гражданина - Государство и право контрольная работа
Международные неправительственные организации - Государство и право курсовая работа
Самоорганизация живой и неживой природы - Биология и естествознание реферат