Особенности организационной культуры предприятия гостиничного бизнеса - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Особенности организационной культуры предприятия гостиничного бизнеса

Понятие и структура организационной культуры, ее основные модели и процедура формирования. Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия. Анализ и направления совершенствования этой сферы (на примере гостиницы "Севастополь").


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
организационный культура гостиничный
Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная культура - сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:
?эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;
?повысить уровень управляемости компанией;
?использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.
Западные предприниматели уже поняли, что организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура. Носителями организационной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня организационной культуры.
Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т. д.
Вопросам управления персоналом в любой организации, и, в том числе в гостинице, посвящено немало исследований. Вместе с тем переход к рыночным отношениям потребовал решения новой еще не разработанной проблемы, связанной с расширением содержания понятия гостиничный продукт, развитием новых, гибких форм управления мотивацией людей, а именно «потребностями более высокого порядка» (общественное признание, возможность роста, способность реализоваться и т.д.).
Следует отметить, что гостиница - это предприятие, предоставляющее потребителям комплекс услуг, обязательными среди которых являются услуги размещения и питания. Оказание прочих или дополнительных услуг (услуги химчистки, бассейна, прачечной, парикмахерской и т. п.) выполняет поддерживающую функцию для основной деятельности отеля. В зависимости от сочетания и оформления всех этих услуг и происходит формирование гостиничного комплекса, складывается определенный тип гостиничного предприятия. Тем не менее наиболее важным аспектом в качественном удовлетворении потребностей клиента гостиничного комплекса является все же не состав предоставляемых услуг, а способ их предоставления или так называемая «культурная среда обслуживания».
Объектом курсовой работы является организационная культура предприятия.
Предметом исследования является организационная культура предприятия (на примере гостиницы «Севастополь»).
Цель данной работы исследовать организационную культуру предприятия гостиничного бизнеса.
?Проанализировать содержание понятия «организационная культура»
?Рассмотреть типы организационных культур, существующих в гостиницах Запада
?Проанализировать состояние организационной культуры в гостинице «Севастополь»
?На основе анализа подготовить рекомендации по усовершенствованию организационной культуры предприятия.
Курсовой проект выполнен на странице, состоит из трех глав, содержит иллюстрационный материал (таблицы, рисунка), а также включает список использованных источников из наименований и приложения.
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие и структура организационной культуры
В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других -- может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Исходя из вышеперечисленного, можно дать следующее определение организационной культуре. Организационная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства Духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Рис.1.1 наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.
Рис. 1.1 Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (прилож. 1).
Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями [2].
1.2 Модели организационной культуры
В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.
Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.
Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации.
Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.
Можно выделить четыре возможных моделей организационной культуры - культуру власти, роли, задачи и личности.
Культура Власти. Такую модель лучше всего представить в виде паутины. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.
Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Они могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.
Культура Роли. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.
Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости.
Культура Задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи.
Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.
Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах.
Каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.
Культура Личности. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или "звездную галактику".
Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.
Нужно подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает [12].
1.3 Процедура формирования организационной культуры
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая -- это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (рис. 1.2).
Рис. 1.2 Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну)
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.
В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других -- работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих -- может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (прилож. 2).
В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:
* выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
* разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
* находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.
Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир.
На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (рис. 1.3). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.
Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:
* деловая среда в целом и в отрасли в частности;
Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации [2].
Рис. 1.3 Два подхода к формированию лидерами организационной культуры
Глава 2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА
2.1 Ключевые элементы организационной культуры гостиничного предприятия
За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может удовлетворить любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с ее организационной культурой.
Организационная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу.
Ключевая фигура в отеле, создающем свою организационную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач - чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям отеля и его стратегии. Как показывает практика, наиболее прибыльным и эффективно функционирующим отелем будет тот, во главе которого стоит человек, прошедший по всем ступеням карьерной лестницы предприятия, руководителем которого он является. Ведь именно тогда он знает все его особенности и может более четко управлять формированием культуры своего предприятия.
Работа отеля напрямую зависит от деятельности его служащих. Поэтому для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы организационной культуры, принятых на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в гостинице - вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать. Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках - о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - девиз наиболее востребованной гостиничной цепи в мире Marriott [6].
Еще одна немаловажная особенность формирования организационной культуры в гостеприимстве - стандарты. Гостиничный бизнес работает хорошо, как отлаженный механизм, если в нем все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества.
Основная задача стандартов в том, чтобы все сотрудники гостиницы, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Постоянное внимание уделяется внешнему виду сотрудников - внутренний распорядок каждой гостиницы регламентирует внешний вид своих портье, горничных и прочих сотрудников. Общее в них: опрятность, чистота одежды, прически и обуви. Внимание также уделяется обязанностям персонала и способу поведения в той или иной ситуации. Буквально по пунктам прописывается что сделать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону и так далее.
Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости сотрудников. Потому стандарты прописывают как вести себя, допустим, в конфликтной ситуации. В данной ситуации необходимо использовать тренинги, которые проводят профессиональные тренеры. Локальные тренинги проводятся внутри гостиницы самими сотрудниками. Это может быть наставник или специалист, который отвечает за тот или иной раздел. Дальше - это мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой. Длится не более 15-20 минут [3]. Это является еще одной особенностью организационной культуры предприятий индустрии гостеприимства.
Организационная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою. Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не преставится возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление».
Одно из главных направлений формирования организационной культуры отелей - предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам.
Например, организационная культура гостиницы «Державная», отраженна в «Кодексе правил», гласит [4, 16]:
· «Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, - наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».
· «Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».
· «Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в гостинице».
Для сравнения организационная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» выражена следующим образом: «Наше кредо - все для клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство - наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей - для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу».
Организационная культура гостиничного предприятия обеспечит ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным. Но для этого необходимо учитывать специфику выбранной нами профессии. В индустрии гостеприимства, прежде всего, необходимо заботиться о своих сотрудниках - проводниках услуг. Мнение гостя об отеле зависит в первую очередь от эффективности их работы, которая непосредственно связана с их настроением. Для поддержания необходимого организации рабочего настроения необходимо постоянно проводить различные тренинги, внедрять и закреплять стандарты, постоянно обучать персонал, разрабатывать новые системы мотивации. Для сотрудников гостиницы также важно ощущать сплоченность коллектива (здесь необходимо четко продумать девиз компании), работу в команде и видеть результат такой деятельности. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - об этом надо помнить всегда.
2.2 Специфика организационной культуры предприятий гостиничного бизнеса за рубежом
Современные гостиничные цепи имеют свои представительства во многих странах мира. Следовательно, их организационная культура должна быть универсальна: она должна быть приемлема для любого из отелей, располагающегося в какой бы то ни было стране. Культура организации самых известных гостиничных брендов формировалась на протяжении долгого периода времени и к настоящему моменту представляет собой идеальный образец для компаний, которые только начинают свой путь в индустрии гостеприимства.
В этом разделе рассмотрим организационную культуру, существующую на современных зарубежных предприятиях гостиничного бизнеса [12].
Гостиница является частью гостиничной цепи «Группа отелей и ресторанов «Bosh», находится в Лондоне и рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании, Японии и США мужского пола, среднего возраста (около 40 лет) и достатка. До 60-ых г.г. ХХв., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём превышал предложение, что стало причиной отсутствия интереса со стороны управляющего персонала к выполнению своей работы должным образом:
· отсутствие элементарной культуры поведения, неблагоприятная рабочая атмосфера (в ряде случаев сотрудников оскорбляли в присутствии клиентов, иногда обслуживающий персонал даже подвергался насилию. Атмосфера отягощается также ввиду огромного количества охранников-контролеров, строго следящих за тем, чтобы имущество отеля не было вынесено за его пределы;
· обслуживающий персонал не вовлекается в производственный процесс (работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует получению общего представления о полном процессе производства услуг);
· неблагоприятные условия труда для обслуживающего персонала (работа официантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы, построенного в XIII веке, помимо всего прочего является ещё и опасной для жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не только замедляет движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные и скользкие. Кухня и рестораны находятся на разных этажах;
· игнорирование возникающих жалоб и конфликтов (в отеле не существует специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных национальностей и вероисповедания при совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма напряжённую атмосферу);
· непрофессиональный процесс подбора кадров (на работу принимаются люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобам со стороны клиентов);
· обособленность службы управления персоналом (существует очевидная разница между целями компании, управлением отеля и службой маркетинга).
Гостиница была открыта в качестве партнёрского отеля цепи «Intercontinental Global Resort» на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и 13 апартаментов. Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании и Германии, среднего возраста (45-60 лет) и достатка. Будучи относительно недавно построенным (в 1994 году), отель отличается рядом инновационных особенностей, обеспечивающих высокое качество предлагаемого продукта клиенту, который является основным ядром организации управления. Основная движущая сила гостиницы - её горизонтальная форма организации и управления, оказывающая благоприятное влияние на взаимосвязь между различными подразделениями. Организационная культура предприятия представляет собой:
· профессиональный отбор кадров (персонал нанимается в соответствии со строгими критериями, разработанными владельцами гостиницы);
· используется эффективная программы подготовки персонала (программа подготовки, действующая в течение четырех месяцев, осуществляется германской школой чрезвычайно высокого уровня, специализирующейся на управлении отелями);
· благопри
Особенности организационной культуры предприятия гостиничного бизнеса курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Кредитование Малого И Среднего Бизнеса Курсовая
Курсовая Работа На Тему Налог На Прибыль
Философия Возрождения И Нового Времени Реферат
Финансисты В Годы Войны Эссе
Дипломная работа по теме Трансформированные фразеологизмы в русском языке
Реферат По Теме Александр 2
Правила Написания Эссе В Магистратуру
11 12 Х 11 24 Контрольная Работа
Дипломная работа: Формирование ассортиментной политики предприятия розничной торговли ООО "Эколас". Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая работа: Экономическое обоснование варианта перехода предприятия на выпуск новой модели продукции
Формы организационных коммуникаций, их барьеры
Реферат На Тему Цифровая Экономика
Курсовая работа: Правила безопасности при работе в лабораториях кафедры агрохимии. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат На Тему Устройство Холодильника
Реферат по теме Подготовка дела к судебному заседанию
Виды Кредита Реферат
Дипломная работа по теме Оценка эффективности управления фирмой
Скачать Сочинения Гоголя
Реферат по теме Культура в (XV-XVIII) веках
Контрольная работа по теме Действия над векторами
Проблеми практичної реалізації правового виховання молоді в сучасній Україні - Государство и право статья
Контамінація біблійного та більшовицького дискурсу в поемах "Ваал", "Каїн" Володимира Сосюри - Литература статья
Правовой режим использования и охраны вод - Государство и право контрольная работа