Основы управления проектами - Менеджмент и трудовые отношения контрольная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Основы управления проектами

Управление проектами как средство эффективного развития объектов управления. Обязанности владельца и менеджера проекта. Признаки и вероятные причины его плохого исполнения. Возможные пути совершенствования. Эффект влияния проекта на организацию.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Министерство образования и науки Украины
Таврический национальный университет им. В.И. Вернадского
По дисциплине «Управление проектами»
Вопрос. Основы управления проектами
Даже в то время, когда человечество еще не знало о том, что оно использует средства управления проектами, этот вид управленческой деятельности уже существовал и давал о себе знать результатами, которые и сегодня приводят в пример при изучении этого феномена современности. Это древнейшее достижение человечества демонстрирует свои успехи сохранившимися руинами древних городов, великолепными памятниками истории - древними пирамидами, великими соборами и мечетями, различными приспособлениями, основа работы которых применяется и в современных производственных системах.
В настоящее время результаты успешного управления проектами заставляют восхищаться весь мир организацией и проведением музыкального конкурса Евровидение, Олимпийских игр, позволяют создать лекарство от ранее неизлечимой болезни и препятствовать весеннему половодью созданием плотины, провести конференцию в университете Симферополя, легко общаясь с аудиторией в Брюсселе, Гамбурге и Амстердаме одновременно.
В настоящее время управление проектом представляет собой новую волну управленческой деятельности, которая занимает все более активные позиции в решении задач, которые ранее были привилегией среднего звена управления. От руководителя проектом требуется не только знание специфики деятельности предприятия, а в большей степени творчество и креативность, гибкость и адаптивность, настойчивость и терпимость, выдержка и легкость, мудрость и непредсказуемость.
В виду все более активного внедрения проектов в жизнь предприятий в настоящее время требуется создание специальных команд менеджеров проектами, способных создать и реализовать проект, успешно завершить его и создать условия жизнеспособности всего того, что было создано в проекте.
Руководитель проекта приобретает все больше полномочий, оказывая управляющее воздействие на руководителей функциональных подразделений предприятия и в некоторых случаях - на руководителей высшего уровня управления; а управление проектом рассматривается как один из видов функционального менеджмента.
Традиционно управление проектом лежало в основе развития строительной индустрии, в военной индустрии, в науке и искусстве и постепенно внедрилось в образовательные процессы, рекламную и консалтинговую деятельность, реструктуризацию предприятий и экономик в целом, в процессы развития информационных технологий. Множество предприятий различных сфер деятельности достигли значительного преимущества в развитии часто благодаря использованию проектных подходов, обеспечивающих быстрые качественные преобразования, внедрение новейших технологий. Бурное развитие информационных технологий также возможно благодаря умелому использованию возможностей и средств управления проектами.
Управление проектом применяется не только в экономике, а позволяет более эффективно решать социальные, экологические, политические, технические, психологические, международные и другие вопросы.
Повышение заинтересованности в этом специфическом и полезном виде деятельности отражается во введении практически во всех высших учебных заведениях дисциплины или специальности / специализации управление проектами. Все больше предприятий и отдельных личностей изъявляют желание принимать участие в специально организованных различными фондами, гарантодателями тренингах для приобретения навыков управления проектами и решения возникающих в ходе их выполнения проблем. При этом возрастает ценность для предприятий и специалистов, имеющих навыки разработки и реализации проектов.
Объединение исследователей и менеджеров проектов в ассоциации способствует как изучению и разрешению возникающих проблем, так и распространению опыта, обучению специалистов и развитию партнерских взаимоотношений. Профессиональная организация специалистов в области управления проектом Институт управления проектом (ИУП) насчитывает более 100 000 человек, заинтересованных в развитии науки и практики управления проектами.
1. Управление проектами как средство эффективного развития объектов управления
Сегодня программы и проекты имеют огромную важность для многих коммерческих и государственных организаций. Благодаря проектам предприятия могут увеличить прибыль, улучшить процесс создания концепции продукта, его разработки и внедрения на рынок, способствовать созданию новых или усовершенствованных средств производства, информационных систем. Широкомасштабные проекты управления, такие как реструктуризация или реорганизация, общее снижение затрат и себестоимости, перемещение завода или офиса и т.п., жизненно необходимы для продолжения успешной деятельности и развития предприятий.
Проекты представляют собой инструмент развития и совершенствования государственных организаций на всех уровнях : города, района, страны. При помощи программ и проектов образовательные, здравоохранительные и другие учреждения вводят новые и совершенствуют уже предоставляемые ими услуги. Но во всех этих организациях - государственных, общественных и коммерческих - отмечается, что, хотя в них фактически ведется много проектов, они плохо продуманы и редко имеют должное управление. Чтобы исправить ситуацию необходимо понять концепцию, процессы, методы и средства профессионального управления проектами .
1.1 Важность эффективного управления проектом
Чтобы достичь желаемых результатов в установленные сроки и в пределах определенных затрат денежных или иных важных ресурсов необходимо качественно управлять проектами. На практике ошибки в управлении проектами приводили к следующему:
- ожидаемая прибыль от коммерческих контрактов оборачивалась убытками из-за превышения первоначальной стоимости, несоблюдения сроков и выплаты штрафов;
- новые продукты выводились на рынок с большим опозданием , что пагубно отражалось на достижении целей бизнес-плана и на возможностях продвижения продуктов на рынке;
- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) завершались слишком поздно для того, чтобы их результаты были эффективно использованы в целях производства соответствующих продуктов;
- задерживался ввод в действие основных производственных средств , что приводило к невыполнению бизнес-целей по продуктовым рядам, для производства которых используются такие средства;
- проекты по информационным системам выполнялись с нарушением графика и превышением бюджета , что оказывало негативное влияние на управление, общие затраты и эффективность деятельности.
Ошибки в одном значительном проекте могут являться причиной потери прибыли множества других связанных с ним проектов , обеспеченных должным управлением. Слишком часто мониторинг и оценка высокорискованных проектов оказываются неэффективными , и ошибки становятся очевидными тогда, когда уже поздно предпринимать какие-либо меры по исправлению нежелательных последствий.
Поэтому важно, чтобы каждая организация, несущая общую ответственность за проект, обладала умением эффективно им управлять.
1.2 Триада концепций управления проектами
Управление проектами имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование этого относительно нового метода управления и преследует двоякую цель:
- добиться, чтобы программы и проекты при их первоначальном рассмотрении и утверждении учитывали возможные приемлемые риски применительно к основным целям: техническим, затратным и временным;
- эффективно планировать, контролировать и вести каждый проект одновременно со всеми другими программами и проектами так, чтобы в результате их реализации были достигнуты намеченные цели: получение определенных результатов в соответствии с календарным планом и в рамках намеченного бюджета.
Первая из этих целей тесно связана со стратегией управления организацией. За последние несколько лет практическое применение методик управления проектами на этапах стратегического планирования и формирования концепции проекта введено во многих организациях и уже принесло большую пользу. Слишком часто неудачи проекта могут быть вызваны нереалистично определенными техническими параметрами, затратами и календарным планом, а также неадекватным анализом рисков и управлением .
Триада концепций управления проектами содержит три основные концепции профессионального управления проектами:
- определение центров ответственности за проект в целом (так называемой общей ответственности);
- системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля ;
- создание и управление командой проекта с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, задействованных в нем.
В любой организации, выполняющей проект, должны быть назначены лица, которые будут нести ответственность за ход работы над ним. Наиболее важными являются следующие:
- на уровне высшего исполнительного руководства компании - генеральный директор, спонсор проекта;
- на уровне проекта - менеджер проекта;
- на уровне функционального подразделения или участника проекта - функциональные лидеры проекта.
Роль спонсора проекта обычно исполняет менеджер высшего звена, который одновременно может быть генеральным директором. Данное лицо обеспечивает стратегическое руководство проектом , действуя от имени высшего руководства организации-спонсора или организации-владельца проекта 1 .
Роль менеджера проекта по своей сути ближе к практической деятельности: он определяет рамки, цели и задачи проекта в соответствии со стратегическими бизнес-требованиями спонсора . Менеджер проекта также координирует деятельность по планированию и исполнению проекта и руководит ею в соответствии с утвержденными календарным планом, стоимостью и техническими задачами .
Несколько функциональных лидеров проекта возглавляет работу в рамках отведенных им отдельных функций и подфункций (маркетинг, инжиниринг, тестирование, производство, изготовление и т.д.). Каждая из этих ролей более подробно описана в последующих главах, причем особое внимание уделено обязанностям менеджера проекта как основного центра ответственности в проекте.
Системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля
Вторая концепция триады управления проектом требует, чтобы планирование и контроль в каждом проекте были комплексными. Это означает, что планирование и контроль должны охватывать все участвующие в проекте подразделения или организации в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать всю имеющую отношение к проекту информацию (календарный план, стоимость, технические аспекты) . Большинство организаций сталкивается с необходимостью одновременного планирования и исполнения нескольких проектов при условии использования общих ресурсов, что приводит к необходимости создания единой системы планирования и контроля всех реализуемых проектов.
Третья составляющая триады - это создание и управление командой проекта для объединения действий всех его участников. Проект по определению включает в себя множество разнообразных работ, выполнение которых требует опыта и затрат рабочего времени ряда специалистов. Выполнение этих работ поручается различным людям как из организации, несущей основную ответственность за проект, так и из сторонних организаций. Другие сотрудники отвечают за принятие решений, соответствие проектной деятельности требованиям законодательных / нормативных актов и процедур, согласование / утверждение документов по определенным аспектам проекта. Каждый человек, привлекаемый к работе, рассматривается как член команды проекта. Наибольшая эффективность управления достигается в случае, когда все участники работают сообща, как слаженная команда, под общим управлением менеджера проекта.
1.3 Проекты - средства стратегического развития организаций
Можно определить два способа развития организаций:
* плавный - медленное стабильное увеличение количества и объема производства основных видов продукции, услуг, расширение рынков, увеличение численности персонала;
* скачкообразный - развитие происходит отдельными скачками (небольшими, средними и большими), которые не укладываются в рамки плавного развития.
Плавное развитие - процесс относительно медленный; он чаще всего наблюдается в наиболее развитых, устойчивых отраслях промышленности . Примером может служить постепенное увеличение объема продаж в результате повышения профессионализма отдельных торговых работников, а также за счет более эффективного маркетинга и рекламы . С тех пор как объем производства начинает сдерживать объем продаж (несмотря на то, что уже были введены вторая и третья смены), дальнейший рост возможен только при осуществлении значительного или скачкообразного изменения - строительства новой фабрики или расширения производства на старой.
Скачкообразный рост имеет место, когда организация исчерпывает возможности плавного роста и инициирует отдельные шаги в направлении расширения или совершенствования своей деятельности : выпуск новой продукции, предложение новой услуги, экспансию на новый рынок сбыта, внедрение новых процессов, технологий, средств производства, информационных систем, организационных структур, найм нового персонала .
Средства для скачкообразного развития: программы и проекты. Скачкообразный рост подразумевает широкий диапазон действий от небольших шажков с малым риском до крайне рискованных гигантских шагов, которые ставят на карту судьбу компании. Практически невозможно провести четкую грань между плавным ростом и маленькими шажками по расширению, такими как прием на работу еще одного продавца или использование нового дистрибьютора в новом регионе для уже существующей продуктовой линии. Но когда эти шаги становятся значительными, о них обычно говорят как о проектах.
Осуществление значительных шагов на пути развитии организации требует их исполнения в виде проектов независимо от того, касается ли это новых средств производства, систем, видов продукции, услуг, процессов, технологии или рынков. Приобретение всего вышеперечисленного за счет создания внутренних компаний или совместных предприятий, путем покупки другой организации, слияния, лицензирования или иными методами почти всегда выливается в проект той или иной степени сложности. Все больше и больше организаций в настоящее время признает этот факт и подходит к управлению такими скачками в своем развитии, используя проверенные на практике принципы и методы управления проектами.
Иерархия целей - стратегии - проекты 2
С точки зрения стратегии, для успешного управления предприятием, будь то компания, агентство, институт и т.д., необходимо:
- видение будущего организации на самом высоком уровне;
- отсутствие в руководстве разногласий во взглядах на миссию и дальнейшие пути развития организации. Приверженность руководства этим взглядам;
- документирование ключевых целей и стратегий для выполнения миссии организации;
- реализация, или исполнение конкретных программ и проектов для осуществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.
Как известно, миссия - это причина существования организации / проекта, цель - это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия - это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели. Стратегии осуществляются, а цели достигаются в процессе совершения значительных шагов на пути развития предприятия в результате исполнения проектов и мультипроектных программ. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели - в реальность.
Важно понимать, что в большинстве организаций цели и стратегии образуют иерархическую структуру, а не один-единственный уровень. Для описания этой иерархической структуры можно выделить три различных уровня:
На рис. 1.1 представлены эти уровни и показано, как стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного, на котором определяются проекты для достижения рабочих целей. Рассматривая данную иерархическую структуру «снизу вверх», можно увидеть, как эти цели на более высоком уровне превращаются в стратегии, нацеленные на достижение более широких стратегических целей организации, которые, в свою очередь, служат опорой для достижения целей самого высокого уровня.
До тех пор пока цели и стратегии высшего уровня не преобразованы в действия по исполнению проекта, они остаются в документах отдела корпоративного планирования, ожидая следующего годового планирования только с тем, чтобы инициировать новый цикл не приносящей никаких реальных результатов деятельности персонала компании. Менеджерам высшего звена гораздо выгоднее создавать свои собственные стратегии и осуществлять их в виде проектов с утвержденным бюджетом, так как лишь в этом случае созданные ими стратегии воплощаются на практике.
Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами
На рис. 1.1 графически представлены взаимосвязи между стратегическим управлением и управлением проектами. Руководители высшего звена компании создают стратегии развития компании, которые реализуются владельцами проектов вместе с назначенными спонсорами и руководителями проектов. При этом спонсоры несут ответственность за реализацию проектов на высшем исполнительном уровне компании, а руководитель проекта, являющийся основным носителем полномочий и ответственности в нем, отвечает за планирование и исполнение каждого проекта.
Таким образом, стратегическое управление устанавливает курс будущего развития всей организации, а управление проектами обеспечивает осуществление стратегий развития. Руководители проектов действуют в интересах владельцев проектов и представляют их интересы, получая указания от спонсора проекта.
Условно все организации можно разделить на две большие группы , в каждой из которых проекты являются основным средством осуществления стратегий развития .
К первой группе относятся организации, основной бизнес которых заключается в выполнении проектов : это, например,
фирмы по разработке программного обеспечения, продающие свои продукты или услуги на контрактной основе,
поставщики телекоммуникационных систем
и иные организации, которые получают заказы через тендер, предлагая свои услуги в виде проектов.
Стратегии развития таких организаций отражаются в типе, размере, месте осуществления и характере предлагаемых на тендер проектов, а также в способах привлечения ресурсов для выполнения работ после того, как выигран тендер или получен контракт иным способом (внутри организации; заключен субконтракт; образовано совместное предприятие и т.д.).
Во вторую группу входят все прочие организации, основной бизнес которых заключается в предоставлении товаров и услуг . В таком случае проекты спонсируются и финансируются главным образом изнутри. Примерами служат
сфера производства (товаров народного потребления, лекарственных препаратов, технической продукции и т.д.),
разработчики и поставщики аппаратного и программного обеспечения,
Эти предприятия (или предприниматели) ведут проекты в ходе осуществления своей основной деятельности, но на рынок предлагают отнюдь не их . Многие такие организации, ведущие внутренние проекты, являются крупными заказчиками проектов. Учреждения наподобие Министерства обороны США, NАSА, равно как и все другие организации, относящиеся к описанным выше классам, по сути, выступают в роли менеджеров крупных проектов или программ. Одновременно это и заказчики проектов, предлагаемых организациями первого класса, поскольку им часто приходится обращаться к другим компаниям для привлечения необходимого опыта и ресурсов извне.
В табл. 1.1 приведены примеры проектов развития, отличающихся как по величине, так и по реализуемым ими стратегиям роста. Более крупные и рискованные проекты требуют более формализованных методов управления.
Обязанности владельца проекта развития. У каждого проекта должен быть свой владелец . Организация, выступающая в качестве основного исполнителя проекта, обычно является владельцем в безличностном корпоративном смысле . Тем не менее, каждый проект должен иметь персонифицированного владельца / спонсора в лице одного из менеджеров высшего звена. В случае, если на эту роль никто не назначен, заказчиком / спонсором проекта, как правило, становится главный исполнительный директор или председатель совета директоров корпорации.
Примеры проектов по расширению или изменению деятельности
Рекламная компания в местных масштабах
Разработка нового продукта в рамках выпускаемой продуктовой линии.
Проектирование или строительство нового завода
- путем организации совместных предприятий
Разработка или приобретение новой продуктовой линии
Вместе с тем у каждого проекта должен быть менеджер . Данную функцию может выполнять владелец проекта или другой человек, не обязательно являющийся сотрудником организации-спонсора проекта . При отсутствии формально назначенного менеджера проекта эта роль автоматически переходит к тому менеджеру организации-спонсора, который управляет различными участниками проекта, вне зависимости от того, осознает он это или нет.
Обязанности владельца проекта отличаются от обязанностей менеджера проекта . Во время планирования и исполнения основного проекта владелец выполняет следующие обязанности по управлению 3 :
1. Обеспечение стратегического руководства - принятие решений на высшем уровне, контроль и общее руководство проектом:
- обоснование необходимости результатов проекта;
- участие в разработке и гарантирование исполнения как корпоративных долгосрочных стратегических планов, так и проектных, с целью обеспечить должный уровень производительности, соблюдение бюджета и выполнение календарного плана;
- утверждение технических, стоимостных и временных целей проекта, обычно собранных в укрупненном плане проекта (см. главу 10), а также основных изменений плана;
- выработка и использование соответствующих методов и процедур для обеспечения эффективного управления проектом;
- привлечение современных технологий, знаний и навыков при управлении проектом;
- определение стратегии исполнения проекта: выбор организаций-участников, которые будут играть основную роль в планировании и исполнении проекта, обеспечение четкого понимания и разграничения их обязанностей;
- обеспечение адекватной информационной поддержки для облегчения управления проектом;
- контроль исполнения плана проекта всеми сторонами, участвующими в нем, и достижение должного уровня контроля за ходом исполнения всего проекта;
- обеспечение своевременного принятия решений и утверждения документов во избежание срывов запланированных сроков.
2. Снабжение необходимыми ресурсами:
- обеспечение проекта в течение всего жизненного цикла денежными, человеческими и другими ресурсами, необходимыми для выполнения работы в соответствии с утвержденным планом;
- осуществление непрерывного контроля за использованием ресурсов и, если необходимо, их перепланирование и перераспределение для завершения проекта в запланированные сроки, причем в рамках бюджета.
3. Гарантирование соответствия законодательству:
- обеспечение своевременного выполнения всех требований законов, законодательных актов и нормативных документов, включая вопросы лицензирования и обеспечения качества.
Эти основные обязанности владельца проекта присутствуют в любом типе крупного проекта развития.
Обязанности менеджера проекта. Организация, несущая ответственность за проект, и, разумеется, сотрудник, играющий в данной организации роль менеджера проекта, принимают на себя обязанности 4 , которые предполагают:
- планирование, организацию, формирование штата проекта, руководство и контроль за ходом его исполнения для гарантированного достижения технических, стоимостных и временных целей проекта.
2. Определение и распределение ответственности:
- четкое определение ответственности и полномочий всех участников проекта, включая менеджеров, подрядчиков, поставщиков и консультантов;
- назначение ответственным за план по обеспечению качества менеджера высшего звена, независимого от менеджера, отвечающего за достижение технических, стоимостных и качественных целей проекта (в том случае, когда требуется соблюдение формальных процедур обеспечения качества).
3. Планирование и контроль за ходом исполнения проекта:
- планирование, составление календарного графика и контроль взаимодействия всех участников проекта в соответствии с принятой системой планирования и контроля исполнения проектов;
- внедрение и использование адекватной системы и процедуры контроля бюджета, а также стоимостей работ и материалов в проекте;
- авторизацию работ проекта и контроль за их исполнением, обеспечение снабжения проекта основным оборудованием и материалами;
- внедрение и последующее применение информационной системы управления проектами, которая обеспечивает необходимую информацию для ведения проекта;
- утверждение (и, если требуется, принятие на более высоком уровне) основных решений и изменений стратегии, содержания, сроков и стоимости проекта.
4. Исполнение проекта в соответствии с условиями необходимого лицензирования, процедурами контроля и обеспечения качества:
- разработку программы действий и процедур для получения необходимых лицензий и достижения качества в соответствии с требованиями органов государственного регулирования;
- гарантирование выполнения программы обеспечения качества, которая должна осуществляться независимой организацией. Обеспечение документального подтверждения того факта, что требуемое качество продукции достигнуто.
5. Оценка хода исполнения проекта и управление им:
- определение отклонений на соответствующем уровне детализации путем частого и периодического сравнения фактического состояния проекта с планами, расписанием и бюджетом;
- принятие необходимых корректирующих мер для гарантированного достижения намеченных целей или, в случае неудачи, изменение целей.
Все эти обязанности и методы их выполнения будут предметом дальнейшего обсуждения в данном курсе.
Эффективное управление проектами - залог управляемого стратегического развития
Поскольку проекты являются средствами скачкообразного стратегического развития, менеджеры высшего звена, стремящиеся наладить стратегическое управление своей организацией, должны сочетать эффективные приемы управления проектами с практикой стратегического управления. Под стратегическим в данном контексте понимается такое управление, которое позволяет обеспечить достижение долгосрочных целей, установленных руководством высшего звена организации . Это означает, что менеджеры высшего звена должны:
- четко определить и декларировать перспективы развития организации;
- достигнуть согласия среди высшего руководства компании во взглядах на эти перспективы;
- документировать цели и стратегии для реализации этих перспектив;
-производить отбор только тех проектов, которые обеспечивают осуществление стратегий, способных привести к достижению глобальных целей организации;
- эффективно планировать и исполнять отобранные проекты, используя проверенные на практике методы управления ими.
Подводя итог, можно сказать, что для того, чтобы выжить и существовать в течение продолжительного времени, организации должны развиваться в различных направлениях. Развитие может быть плавным или скачкообразным, пошаговым. Шаги любой величины - это проекты. Проекты, имеющие сходные характеристики, часто объединяются в программы. Владельцы проектов имеют четко определенные обязанности по управлению проектами, и эти функции отличаются от обязанностей менеджеров проектов. Адекватное стратегическое управление развитием организации требует выбора нужных проектов развития, выполнения своих обязанностей владельцами проектов и управления проектами с использованием проверенных на практике методов.
1.4 Силы, приводящие к использованию практики управления проектами
Принятие и использование современных формальных концепций управления проектами началось в 50-х годах XX века в двух различных отраслях промышленности: военной / аэрокосмической (при разработке новых сложных систем для военных целей и исследования космического пространства) и в отраслях, связанных с проектированием и строительством всех типов основных средств производства. С тех пор управление проектами стало применяться во многих отраслях промышленности. Восьмидесятые годы стали временем активного внедрения методов формального управления проектами. Проекты можно обнаружить в тяжелой промышленности, производстве товаров народного потребления, банковском секторе, сфере телекоммуникаций, нефтеперерабатывающей, химической промышленности, сфере услуг, больницах и здравоохранительных учреждениях, сфере развлечений и в большинстве других секторов экономики. Как только менеджеры в различных отраслях начинают осознавать, что фактически имеют дело со сложными проектами и мультипроектными программами, они берут на вооружение методы управления проектами, описанные в этой книге.
Введение практики формального управления проектами в устоявшуюся иерархическую структуру организации может оказать дестабилизирующий эффект и встретить сопротивление со стороны менеджеров и других профессионалов , которые не понимают ни необходимости использования новых методов, ни самой сути методов управления проектами . Несмотря на это мощные силы подталкивают нас к использованию практики управления проектами. Основные силы, приводящие в действие этот процесс , Гэлбрейт (Galbraith) назвал «императивами технологии»:
1. Возрастает продолжительность проектов (увеличивается временной интервал между его инициацией и завершением). За последнее десятилетие было с различной степенью успешности предпринято много усилий, направленных на борьбу с указанной тенденцией в различных областях (будь то проекты по разработке новой продукции, новой системы или нового оборудования).
2. Возрастают капиталовложения в проект , которые необходимо внести до того, как можно будет использовать его конечный результат.
3. С развитием технологии сроки проектов и условия финансирования становятся все более жесткими .
4. Развитие технологии требует все более узкой специализации участников проекта .
5. Неизбежным следствием специализации является усложнение структуры организации .
6. Увеличение затрат времени и капитала, ужесточение сроков и финансовых условий, появление в
Основы управления проектами контрольная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Доклад по теме Александр Федорович Гедике
Чистота Речи Сочинение Рассуждение
Информационное Моделирование Как Метод Познания Реферат
Дипломная Работа Защита Подготовка
Реферат по теме Гражданское законодательство об ответственности за причинение вреда
Лфк При Ожирении Реферат
Реферат: Модель М. Портера. Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая работа: Парфюмерия - духи. Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая работа по теме Анализ и пути улучшения финансового состояния предприятия
Контрольная работа: Понятие иска и его элементы
Шпаргалка: Шпоры по экологии. Скачать бесплатно и без регистрации
Каждый Человек Неповторим Сочинение
Курсовая работа: Правовое положение Акционерного общества. Скачать бесплатно и без регистрации
Экология Реферат 3 Класс
Курсовая работа по теме Проблемы развития малого и среднего бизнеса в Кыргызстане
Воспитание Молодежи 2022 Эссе
Курсовая работа по теме Формирование самостоятельности и трудолюбия у младших школьников
Контрольная Работа По Физике Световые Явления
Курсовая работа по теме Додрукарська обробка текстової та графічної інформації
Курсовая работа по теме Виконання операції множення
Производство в порядке надзора - Государство и право реферат
Конституционное устройство РФ - Государство и право курсовая работа
Физиологическое воздействие эмульгаторов на организм человека - Кулинария и продукты питания курсовая работа