Основы управления человеческими ресурсами - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Основы управления человеческими ресурсами

Понятие управления человеческими ресурсами; измерение человеческого капитала. Роль служб управления персоналом; основные направления кадровой политики организации. Особенности современного кадровых технологий. Преимущества и недостатки лизинга персонала.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Предметом исследования курсовой работы является основы управления человеческими ресурсами.
Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель служит - обеспечит использование человеческого потенциала компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление кадрами», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.
Подчёркивается тот факт, что люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные, к которым следует уделять внимание и заботу.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность. Система управления человеческими ресурсами обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Цель работы - рассмотреть сущность основ управления человеческими ресурсами, акцентировать свое внимание на понятие и значимости «человеческие ресурсы» как объекта.
Выделить исходя из цели следующие задачи:
1. Рассмотреть содержание понятия «управление человеческими ресурсами»;
2. Рассмотреть основные направления стратегии управления персонала;
3. Рассмотреть человеческий капитал как главное фактор эффективности компании;
4. Проанализировать новые технологии менеджмента, основываясь на современном уровне управления.
Управление человеческими ресурсами должно рассматриваться в комплексе с изменением внешней среды организации. В управления человеческими ресурсами должно быть активно вовлечено высшее звено управления компании.
Поставленные цель и задачи обусловливают структуру курсовой работы, которая состоит из введения, 4 разделов, заключения и списка использованной литературы.
Информационной базой послужили учебные пособия по основам менеджмента, управления человеческими ресурсами, практика управления человеческими ресурсами и управление организацией.
Базовая предпосылка, лежащая в основе практики управления человеческими ресурсами, гласит, что люди являются базовым ресурсом организации и от них зависит качество работы организации. Таким образом, если разработать необходимый спектр стратегий и процессов человеческий ресурсов и эффективно внедрять их на практике, то человеческие ресурсы окажут существенное воздействие на эффективность работы фирмы.
Бонтис и другие определяют человеческий капитал следующим образом: человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди - это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества и которые, если их должным образом мотивировать, могут обеспечить организации долгую жизнь.
Х. Скарборо и Элиас подчеркивают, что человеческий капитал в значительной степени является не стандартизированным, неявным, динамичным, зависящим от контекста и воплощенным в людях». Эти характеристики затрудняют оценку человеческого капитала, если вспомнить, что «особенности человеческого капитала, которые так важны для эффективности фирмы, - это гибкость и креативность индивидов, их способность вырабатывать со временем навыки и мотивированно реагировать на различные контексты». Именно знания, навыки и способности людей создают стоимость, поэтому основной фокус должен быть на привлечении, удержании, развитии и сохранении человеческого капитала, который они представляют. T. Дэвенпорт комментировал это так:
Люди обладают врожденными способностями, поведением и личной энергией, и эти элементы формируют человеческий капитал, который работники привносят в свою работу. Именно работники, а не их работодатели владеют этим капиталом и решают, когда, как и куда они будут его вкладывать. Другими словами, они могут выбирать. Работа - это двусторонний обмен ценностями, а не одностороннее использование актива владельцем. В том числе работникам предстоит решить, насколько благоразумное поведение они должны демонстрировать при выполнении своих ролей (говоря о благоразумном поведении, мы имеем в виду, каким образом люди выполняют свою работу и какое количество сил, внимания, инноваций и продуктивного поведения вкладывают). Кроме того, им необходимо решить, останутся они в организации или уйдут из нее.
1.1 Измерение человеческого капитала
Беккер с соавторами подчеркивали следующее: «Самое лучшее, что могут сделать менеджеры по ЧР (человеческие ресурсы) для того, чтобы сделать свой стратегический вклад, - это разработать систему измерений, которая бы убедительно продемонстрировала влияние ЧР на эффективность бизнеса». Они должны «понимать, каким образом фирма создает стоимость и как измерять процесс создания стоимости». Это подразумевает проведение измерений человеческого капитала.
1.2 Определение измерения человеческого капитала
Измерение человеческого капитала - это «нахождение связей, корреляций и, в идеальном случае, причинно-следственных отношений между различными совокупностями данных по ЧР с использованием статистических методов».
1.3 Потребность в измерении человеческого капитала
Существует такая перевешивающая все остальное ситуация, требующая развития методов оценки человеческого капитала, как оказание помощи при принятии решений. Она может означать идентификацию ключевых факторов управления людьми и моделирование эффекта их изменения. Проблема здесь сводится к тому, чтобы разработать общую схему, в рамках которой будет происходить сбор и анализ надежной информации, касающейся добавленной стоимости на одного работника, продуктивности и количественных показателей поведения работников (коэффициентов сокращения численности работающих и прогулов; показателей частоты/серьезности несчастных случаев; показателя сокращения издержек в соответствии с предложенным планом). Беккер с соавторами говорят о необходимости развития «высокоэффективной перспективы», когда руководители ЧР и остальные администраторы будут рассматривать ЧР как систему, являющуюся составной частью более крупной системы внедрения стратегии фирмы. Они утверждают следующее: «Фирма занимается управлением и измеряет отношения между этими двумя системами и эффективностью работы фирмы». Система высокоэффективной работы является неотъемлемой частью этого подхода, она:
* связывает решения относительно отбора и продвижения по службе с проверенными моделями компетенции;
* разрабатывает стратегии, обеспечивающие своевременное и эффективное подкрепление навыков, необходимых для внедрения стратегии фирмы;
* проводит такую политику выплаты компенсаций и управления качеством работы, которая привлекает, удерживает и мотивирует высококвалифицированных работников.
Модель «Sears Roebuck» описывает цепь «работник - покупатель - прибыль». Иногда эту модель называют «моделью приверженности». Она объясняет, почему ситуация, когда ваши работники удовлетворены в смысле своих установок по отношению к компании и своей работе и вы создали «прекрасное место для работы», которое способствует удержанию работников и созданию полезных и продаваемых ценностей, ведет к удовлетворению покупателей, их сохранению, их благоприятным отзывам - т.е. созданию «прекрасного места для покупок». Это, в свою очередь, создает «прекрасное место для инвестиций», потому что оказывает влияние на доход от активов, прибыль от производственной деятельности и рост доходов. Эта модель опирается на определение коллективных групповых установок, чтобы измерить приверженность работе и удовлетворенность ею, и широко используется многими организациями в Соединенном Королевстве. Nationwide разработала свою модель инвестиций в человеческий капитал «Genome», чтобы количественно оценить влияние приверженности работников на удовлетворение покупателей и качество работы компаний. Эта модель использует данные, полученные из таких источников, как опросы мнений среди сотрудников, индексы удовлетворенности покупателей, статистика эффективности работы компаний, и такие показатели относительно работников, как текучка кадров, длительность обслуживания и прогулы. Использование этой модели помогло Nationwide статистически доказать, что чем больше приверженность работников, тем более удовлетворены покупатели. На основании этой модели можно предсказать, какое влияние будет оказывать изменение одного фактора, касающегося приверженности работников, на удовлетворенность покупателей и в конечном итоге на эффективность работы бизнеса. Например, увеличение на 5% основной зарплаты работников приведет к увеличению удовлетворенности покупателей на 0,5% и увеличению выдачи ссуд частным лицам на 2,3%.
Модель качества Европейского фонда управления качеством (EFQM)
Модель качества Европейского фонда управления качеством (EFQM) предлагает еще одну схему измерения и отчетности в УЧК. Она включает в себя показатели удовлетворенности покупателей, работников и влияния на общество, которые достигаются руководством. Все это определяет политику и стратегию, управление людьми, ресурсы и процессы, необходимые для того, чтобы добиться великолепных показателей в бизнесе.
Девять элементов этой модели можно определить следующим образом:
1. Руководство - каким образом поведение и действия административной команды и остальных руководителей вдохновляют, поддерживают и поощряют культуру высококачественной работы.
2. Политика и стратегия - каким образом организация формулирует, использует и пересматривает свою политику и стратегию и превращает их в планы и действия.
3. Управление людьми - каким образом организация полностью раскрывает потенциал своих сотрудников.
4. Ресурсы - каким образом организация эффективно и рентабельно управляет ресурсами.
5. Процессы - каким образом организация идентифицирует, управляет, пересматривает и совершенствует свои процессы.
6. Удовлетворенность покупателей - чего достигает организация в отношении удовлетворения внешних покупателей.
7. Удовлетворенность сотрудников - чего достигает организация в отношении удовлетворенности своих сотрудников.
8. Влияние на общество - чего достигает организация в деле удовлетворения потребностей и ожиданий местной общины, своей страны и мирового сообщества в целом.
9. Результаты бизнеса - чего достигает организация в отношении достижения поставленных целей бизнеса и в деле удовлетворения потребностей и ожиданий всех, кто финансово заинтересован в ней или представляет собой группу влияния. Организации, взявшие на вооружение модель EFQM, осознают важность измерения качества работы и постоянно работают над тем, чтобы сделать свои измерения максимально полезными, однако они понимают, что количественная оценка проблемы сама по себе не означает ее решения. Всегда существует опасность того, что менеджеры будут тратить все свои силы на анализ, а на исправление ситуации их просто не останется.
2. Понятие и сущность кадровой политики организации
Под кадровой политикой правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.
Кадровая политика должна опираться на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества и осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций -- основного звена управления народным хозяйством.
Назначение кадровой политики -- своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешне хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.
Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешне хозяйственной деятельности и т.п.
Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации. Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:
-- Определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
-- Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
-- Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.
Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики:
1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала;
2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов;
3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо -- кадровая политика.
Основными направлениями кадровой политики организации являются:
-- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
-- планирование потребности организации в персонале;
-- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
-- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
-- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
-- рационализация затрат на персонал организации;
-- разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места;
-- разработка программ занятости и социальных программ;
-- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;
-- управление нововведениями в кадровой работе;
-- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
-- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
-- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
-- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.
Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.
Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:
-- разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;
-- обновить положения о подразделениях кадровой службы;
-- провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации;
-- перейти на контрактную систему найма;
-- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;
-- внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;
-- разработать программы профориентации и адаптации персонала;
-- разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;
-- разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;
-- создать информационную систему по законодательству;
-- компьютеризировать работу службы управления персоналом;
-- создать службу безопасности организации, если ее нет;
-- разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.
Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.
Сверхзадача служб персонала заключается в том, чтобы, проявляя инициативу и обеспечивая ориентиры и поддержку по всем вопросам, имеющим отношение к работникам организации, дать ей возможность достичь своих целей. Основной задачей является обеспечение эффективной работы руководства во всех сферах, связанных с трудоустройством и развитием людей, а также с отношениями между руководителями и работниками. Важная дополнительная функция служб персонала заключается в том, что им принадлежит главная роль в процессе создания такой среды, которая давала бы сотрудникам возможность наилучшим образом применять свои способности и реализовывать свой потенциал как для пользы организации, так и для своей собственной.
По сути дела, отделы ЧР (человеческих ресурсов) предоставляет советы и услуги, которые помогают организации делать свои дела с помощью людей. Это своего рода служба доставки. Д. Ульрих (1998) утверждает: «Оказалось, что деятельность служб персонала часто не связана с реальной работой организации». Он считает, что служба персонала «должна характеризоваться не только тем, что она делает, но и тем, чего она добивается».
Более опытные отделы ЧР (человеческих ресурсов) нацелены на достижение стратегической интеграции и согласованности между разработкой и осуществлением политики УЧР (Управление человеческими ресурсами) и практическими методами работы по найму. Стратегическую интеграцию можно назвать вертикальной интеграцией - процессом, гарантирующим то, что стратегии отделов ЧР интегрированы в бизнес-стратегии или «соответствуют» им. Концепцию согласованности можно определить, как горизонтальную интеграцию - разработку подкрепляющих друг друга и взаимосвязанных политики и практики обеспечения занятости.
Организация и комплектование отделов ЧР непосредственно зависит от размера предприятия, степени децентрализации деятельности, вида выполняемой работы, типа принимаемых на работу сотрудников, роли, отведенной отделу ЧР, и тех видов услуг, которые это подразделение должно оказывать. Не существует стандартного соотношения между количеством сотрудников службы ЧР и общим числом работников. Оно может меняться от 1: 80 до 1: 1000 и более. В 128 организациях, исследованных в ходе опроса один сотрудник службы ЧР приходился в среднем на 109 работников.
На это соотношение воздействуют все упомянутые факторы, и решение о том, каким ему быть, можно принять только эмпирически, проанализировав, какие услуги в сфере ЧР требуются, и затем, посчитав, в какой степени эти услуги будут обеспечиваться профессиональным штатом, работающим полный рабочий день, а в какой они могут приобретаться у сторонних агентств или консультантов. Мнение о том, в какой степени руководители подразделений и бригад должны управлять человеческими ресурсами, влияет не только на количество сотрудников кадровой службы, но также на сущность оказываемых ими услуг. Следовательно, не существует единых правил для организации кадровых служб, но практика сегодняшнего дня предполагает, что следует принимать во внимание следующие принципы:
1. Руководитель кадровой службы должен непосредственно подчиняться генеральному директору и входить в совет директоров или по меньшей мере принадлежать к менеджерам высшего эшелона или руководству, для того чтобы вносить свой вклад в формирование корпоративной стратегии и играть главную роль в формулировании и интеграции стратегий и политики ЧР. На практике, однако, так случается гораздо реже, чем хотелось бы. Только в 4 из 10 организаций, в ходе исследований, был отдельный директор, отвечающий за ЧР;
2. В децентрализованной организации дочерние предприятия, подразделения или производственные площадки обязаны нести ответственность за управление собственными ЧР в рамках широких стратегических и политических ориентиров, вырабатываемых центром;
3. Службу персонала центральной площадки следует сократить до необходимого минимума, позволяющего разрабатывать стратегию и политику группы в сфере человеческих ресурсов. Она способна обеспечивать ресурсы всей группе на уровне менеджеров высшего звена и вырабатывать рекомендации по набору кадров и развитию карьеры. Она также при необходимости занимается вознаграждениями и дополнительными льготами для руководителей высшего звена. Центр может координировать ведение переговоров по поводу рабочих отношений в тех случаях, если достижение трудовых соглашений децентрализовано и особенно если эти соглашения относятся к условиям работы, таким как рабочее время, выходные дни и дополнительные льготы для работников. Несмотря на то что рабочие ставки в разных дочерних компаниях могут различаться, как правило, желательно разработать согласованный подход к предоставлению льгот. В последнее время в отделах ЧР наметилась тенденция выступать в качестве «сервисного центра», предоставляя совместные услуги в сфере ЧР другим отделам организации;
4. Кадровая служба должна быть в состоянии обеспечить тот уровень консультаций и услуг, который необходим данной организации. Эти услуги могут предоставляться непосредственно или с помощью аутсорсинга;
5. Отделу ЧР необходимо быть способным оказать требуемый уровень поддержки и услуг с должным диапазоном видов деятельности.
Среди предоставляемых отделом ЧР услуг могут быть:
1. Обеспечение человеческими ресурсами;
4. Управление вознаграждениями и отношениями между работниками;
5. Охрана труда и техника безопасности;
6. Информационные системы ЧР и вопросы занятости в целом.
В крупном отделе каждую из этих функций может осуществлять отдельный сектор, но их возможно и скомбинировать различным образом.
При организации кадровой службы и подборе сотрудников для нее следует учитывать ту роль, которую она играет в формировании стратегии и политики в сфере ЧР, в посреднической деятельности и реализации необходимых нововведений. Кроме того, эта служба должна обеспечивать квалифицированные и экономичные по затратам услуги по таким направлениям, как подбор новых сотрудников, обучение, оплата труда, охрана труда и техника безопасности, а также ведение кадровой документации. Этим нельзя пренебрегать: доверие к службе персонала и ее репутация среди менеджеров подразделений зависит в основном от качества услуг, которые она оказывает внутренним заказчикам. В самом деле, важно, чтобы сотрудники отдела кадров помнили, что менеджеры подразделений являются их заказчиками и им следует обеспечить высокий уровень обслуживания, который удовлетворял бы их требования.
Важнейший принцип, о котором следует помнить, организуя работу отдела ЧР, - это то, что он должен соответствовать потребностям данного предприятия. Всегда будет некоторый выбор структуры, которую можно использовать, но делать его нужно на основе анализа того, в каких услугах кадровой службы нуждается организация. В этом причина большого разнообразия практических воплощений деятельности отделов ЧР.
человеческий ресурс кадровый технология
3. Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями. Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работ о получателей.

Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.
Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. 1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.
Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планиров
Основы управления человеческими ресурсами курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Контрольная работа: Характеристика продуктов питания
Стоимость Защиты Докторской Диссертации
Реферат На Тему Основные Системы Управленческой Документации
Проблемы Современной Литературы Сочинение
Реферат Понятие Здоровья
Чем Опасно Малодушие Сочинение 9.3
Реферат: Война в графстве Линкольн
Реферат: Татаро-монгольское иго на Руси 2
Казахфильм В Наше Время Сочинение
Реферат: Хронический гломерулонефрит смешаный
Курсовая работа по теме Формирователь импульса тока для запуска лазера
Отчет По Практике На Тему Внутрішньогосподарський Контроль Промінвестбанку
Сочинение По Творчеству Грибоедова
Реферат по теме Eesti pohjarannik (estonii)
Реферат Перестройка Мифы И Реальность
Преимущества И Недостатки Электронных Денег Эссе
Курсовая работа по теме Дифференциальные уравнения для электрической цепи
Курсовая работа по теме Интегрированые чипсеты H55 и H57
Реферат: Основы методологии проектирования ИС 2
Реферат: Невский проспект - лицо города. Скачать бесплатно и без регистрации
Кадровое планирование на предприятии (на примере муниципального предприятия г. Читы "Троллейбусное управление") - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа
Трудовое право - Государство и право реферат
Организационные и правовые ресурсы проведения выборов - Государство и право курсовая работа