Основные пути улучшения системы управления на примере ООО "Мегалит" - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Основные пути улучшения системы управления на примере ООО "Мегалит"

Система управления предприятием ООО "Мегалит", оценка организационной структуры. Внутренняя и внешняя среда предприятия, SWOT-анализ. Разработка предложений по совершенствованию управления предприятием. Расчет экономического эффекта от мероприятия.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1.Теоретические основы построения эффективной системы менеджмента на предприятии
1.1 Сущность и типы структур менеджмента
1.2 Роль и назначение управленческих структур
1.3 Основы построения системы управления
2. Анализ деятельности ООО "Мегалит" и его структуры менеджмента
3. Пути улучшения структуры менеджмента на ООО "Мегалит"
3.1 Обобщённая оценка системы менеджмента на ООО "Мегалит"
3.2 Предложения по улучшению структуры менеджмента
3.3 Расчет экономического эффекта от мероприятия
Экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения в связи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления.
Переход к рыночным отношениям и перестройка всей экономической системы предъявляют новые требования к специалистам, работающим в менеджерских и экономических службах. Они должны быть умелыми организаторами, расчетливыми хозяевами производства, уметь четко определить основные пути повышения эффективности деятельности фирмы.
Более рациональная организация экономических служб и производственных подразделений, научный подход к управлению и постоянное улучшение, и совершенствование технологии производства и управления персоналом дадут ощутимый результат в повышении эффективности деятельности предприятия и будут способствовать улучшению ее экономического положения.
Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.
Актуальность темы заключается в том, что посредством исследования структуры управления, путем предложения мероприятий по его совершенствованию, возможен переход к устойчивому развитию, которое предполагает, что деятельность предприятия является экономически выгодной, учитывает интересы местного населения и соответствует всем экологическим требованиям. Это повысит эффективность производства, приведет к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.
Цель работы - разработать предложения по совершенствованию управления предприятием.
· рассмотреть предприятие как объект управления, раскрыть факторы влияния на систему управления
· отобразить систему управления предприятием ООО "Мегалит", внутреннею и внешнюю среду, подготовить SWOT-анализ
· дать оценку организационной структуре предприятия
· предложить рекомендации по совершенствованию некоторых проблем в организационной структуре предприятия и эффективности производственной деятельности
Объектом дипломного проекта является ООО Литейный завод "Мегалит".
Предметом работы является система управления предприятием.
В дипломном проекте использованы материалы из западных учебников по управлению предприятием (организацией), профессиональных журналов, а также материалы Литейного завода "Мегалит"
Научная новизна работы представлена в рассмотрении системы управлении предприятием. Проведен анализ и аналогии различных методов совершенствования организационной структуры предприятия.
Практическая значимость данной работы выражается в том, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.
Экономический эффект от разработанных предложений составил 2564000 руб.
1. Теоретические основы построения эффективной системы менеджмента на предприятии
1.1 Сущность и типы структур менеджмента
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно -- права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.
Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действии по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. [2, с.541]. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам. Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений - одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.
Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Исчезли регламентации "сверху", а именно: регламентация организационной структуры управления, численности и должностного состава управленческого персонала. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.
Таким образом, предприятие приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления.
Организационная структура - это состав и соподчинение взаимосвязанных звеньев управления.
Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.
Штатная структура управления определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов.
Звено управления - самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.
Аппарат (орган) управления - коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющих помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.
Структурное подразделение - самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Различают функциональные и производственные подразделения.
Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат - управленческие решения.
Производственное структурное подразделение - это самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме (жилые дома, готовые конструкции, перевезенные груз, изделия).
Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.
В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:
отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;
обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;
отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;
иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;
усиливать все функции аппарата управления;
гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.
В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения.
Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают:
концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;
наименьшее число источников "приема" и "выхода" команд у каждого звена управления;
способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия
В теории управления различают несколько видов организационных структур управления:.
1. Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (рис.1). Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.
Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка - старший мастер- мастер.
Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (рис. 2).
Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции.
Рис.2. Фрагмент функциональной структуры
Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.
2. Линейно-функциональная структура [14, с.102]. Самый распространенный вид иерархического типа. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции , рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.
Работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объема производства. Работа службы инноваций требует другой системы оценок. Среди них показатели обновления продукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия, которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе [14, с.102].
За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Такая структура управления больше всего подходит для небольших предприятий и для организаций, выпускающих однородную продукцию.
Функция управления производством представлена в составе двух подфункций -- подразделений, выделенных по тому или иному признаку (например, по участию в технологическом процессе). Руководители этих подразделений имеют в своем подчинении аппараты управления, состоящие из квалифицированных специалистов по функциям. Между функциональными звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и, одновременно, усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудной. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников разных функциональных служб, применяющих свои формальные правила и процедуры. Передача информации замедляется, а следовательно, снижается скорость принятия управленческих решений. Руководители организаций и подразделений оказываются перегруженными, так как на них замыкается вся работа по согласованию функциональных интересов и по разрешению конфликтов. Все это является сигналами для пересмотра структуры управления. (рис.3).
Рис.3. Фрагмент линейно-функциональной структуры
3. Дивизиональные структуры управления.
Необходимость изменения вида структуры управления нередко связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и с усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, рынках и потребителях. С этой целью и был разработан новый подход к формированию структур, получивший название "дивизионального" (от англ. Division -- отделение).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (услугам) -- продуктовая специализация; по рынкам, с ориентацией на потребителя -- потребительская или рыночная специализация; по обслуживаемым географическим регионам -- региональная или географическая специализация. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся "центрами прибыли" и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы [26, с.21].
Для современной крупной компании характерна дивизиональная структура управления. Однако этому виду структуры свойственны не только достоинства, но и недостатки. Последние связаны с ростом иерархии из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений нередко приводит к снижению контролируемости и может угрожать целостности организации.
В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.) успешно переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.
Переход от бюрократических структур к органическим связан с активизацией проектных работ в организациях. Результатом стало разделение организации на ряд полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий такими характерными чертами, как: целостный характер деятельности; участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата [34, с.19].
Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения -- проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и за сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. Структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетность и другими критериями.
Матричные структуры помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Матричная структура содержит элементы структур органического типа. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, - непосредственному руководителю базового подразделения , которая выделяет ресурсы и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой, - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей: постоянные члены; другие работники и специалисты, которые выделяются в его распоряжение руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.
Существуют два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами, другой -- без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.
В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Анализ практики приводит к выводу: они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Матричная структура управления рассматривается как способ организации так называемого процессного подхода к управлению. Для его реализации назначается руководитель (его называют владельцем или собственником процесса) и создается бригада, включающая специалистов из разных отделов организации и исполнителей. Руководитель процесса наделяется всеми необходимыми правами и несет полную ответственность за построение (проектирование) процесса, его количественные измерители и обучение работников, занятых в нем. Для координации работы менеджеров организации и менеджеров ключевых процессов рекомендуется формировать "матрицу прав по принятию решений" В ней определяются роли разных менеджеров, которые они играют в принятии каждого важного для организации решения, например, при изменении дизайна процесса, найме работников, определении бюджета и т. д. Матрица детализирует, кто из менеджеров принимает решение; кто осуществляет предварительное консультирование, на кого возлагается обязанность информировать о принятом решении. Практически такая матрица становится руководящим документом для управленческой команды и позволяет значительно повысить сотрудничество между менеджерами организации в целом и менеджерами ключевых процессов
Бригадные структуры организации работ и управления.
Бригадная структура является одной из разновидностей органического типа структур. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во воем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в последние годы появилась объективная необходимость для ее наиболее полного использования. Среди важнейших факторов отметим три:
ускорение процессов обновления продукции и технологий,
ориентация предприятий на небольшие по емкости рынки,
повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.
Эта ситуация заставила радикально пересмотреть сложившиеся подходы к организации труда и производства и начать формирование бригад, используя новые принципы:
автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, специалисты и управленцы, полностью отвечающие и получающие вознаграждение за результаты деятельности;
самостоятельное принятие решений и координация работ внутри бригад и с другими группами;
* замена жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений. Это разрушает традиционное деление производственных, технических, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами;
* число членов бригады регулируется на базе опыта (в пределах не менее четырех и не более 20), и усилия координируются самими членами (путем ротации) [11, с.3].
Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эффектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов.
Переход к бригадным структурам обычно связан со значительной подготовкой. Прежде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам), а также определение их состава. Концепция бригадной работы -- взаимопомощь, взаимозаменяемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей -- предопределяет особую роль руководителя, который усиливает свои обучающие и консультационные функции и в большой мере опирается на групповое решение проблем. Это меняет требования к составу бригады: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий.
Нередко при формировании бригад приходится осуществлять перекомпоновку оборудования с. целью его концентрации. Это сокращает время на транспортировку, снижает запасы, обеспечивает лучший контроль. Возникающие при этом потери от недоиспользования технических средств и оборудования компенсируются возможностями более полного использования человеческого потенциала.
Следствием группового взаимодействия являются расширение функций труда работников, освоение ими нескольких специальностей и более полное использование их потенциала. Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное сотрудничество и рост интереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом.
1.2 Роль и назначение управленческих структур
Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.
Управление, как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, форм и способов управления.
Управление, как искусство - это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт на практике.
Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижений. Поэтому управление целесообразно связывать с аппаратом управления. Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере связей между звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации распределения функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате.
Таким образом, управление - это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при наименьших затратах.
Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления.
Функция управления - это особый вид управленческой деятельности. Продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления. Впервые их состав был сформирован А. Файолем, который выделил пять общих функций управления: планирование, организовывание, мотивация, координация, контроль.
Планирование - это функция управленческой деятельности, связанная с составлением планов организации и ее составных частей. Планирование включает: установление целей и задач, разработку стратегий, программ и планов для достижения целей, определение необходимых ресурсов, доведение планов до всех, кто их должен выполнять. В настоящее время планирование - это процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов экономического и социального развития, текущих планов выпуска продукции.
Организация - функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия , а также обеспечение всем необходимым для его работы - персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами.
Мотивация - функция управления, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Действие по мотивации включает экономическое и моральное стимулирование. Создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.
Контроль - это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. В ней выделяют два основных направления:
контроль за выполнением работ, намеченных планом
меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.
Координация - обеспечивает процессу управления бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организационной структуры предприятия путем установления рациональных связей между ними . Координация обеспечивает единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.
Состав функций управления постоянно изменяется под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения уровня концентрации производства и совершенствования управления, а также качественных изменений в организации самого производства. На современном этапе эти функции по своему содержанию можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия. Преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности.
Маркетирование . Объектом данной функции управления является коммерческая деятельность предприятия. Это изучение рынка и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры рынка, анализ ценообразования, рекламная деятельность, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов.
Планиров
Основные пути улучшения системы управления на примере ООО "Мегалит" дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат: Kids Like Adults Are Facing A Time
Реферат: Инфляция: причины, виды, последствия, способы борьбы. Скачать бесплатно и без регистрации
Философский анализ трансформаций свободы (логико-исторический аспект)
Доклад: Общество, культура и образование Албании
Реферат На Тему Границы России
Похвальное Слово Ярославне Сочинение
Реферат: Конкуренція 4
Қазақстанның Сұлу Табиғаты Эссе
Реферат по теме Облікова політика та її призначення з метою ефективного використання в теорії та практиці бухгалтерського обліку
Реферат по теме Взаимосвязь слизистой оболочки полости рта и органов желудочно-кишечного тракта
Переход права на принятие наследства (наследственная трансмиссия)
Курсовая работа по теме Организация учёта кредитов и займов
Контрольная Работа Числа Больше 1000
Курсовая работа: Характеристика возможностей рекреационного использования ресурсов Ирландии. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат На Тему Урбанизация Как Экологический Фактор
Сочинения По Русскому Языку 2022
Разработка Стратегии Развития Диссертация
Контрольная Работа На Тему Эволюция, Роль И Значение Государственного Совета В Государственном Механизме России 1810-1917 Гг.
Лабораторная Работа 5 Определение
Дипломная работа по теме Исследование организации финансов в малом бизнесе на примере ООО 'Стека-Дент'
Восстание 1547 г. и его последствия для Чехии - История и исторические личности реферат
Основні матеріали для виготовлення часткових знімних пластинкових протезів - Медицина реферат
Судовий захист прав і свобод людини - Государство и право научная работа