Основные признаки организационной структуры

Шпаргалка: Понятие и признаки организации

=== Скачать файл ===

Структура — это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе. Структура должна отражать цели и задачи фирмы то есть быть подчинена производству и изменяться вместе с ним. Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий политику процедуры, правила, должностные инструкции. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке 'сверху вниз', а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный. Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий. В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т. К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения НИОКР и пр. Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха. Линейно — функциональная Многолинейная организационная структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления либо исполнитель специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения отделы , например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений управлений, отделов, бюро и т. В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения штабы при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:. В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной. Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен. Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды группы , работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой по вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т. В рамках программно-целевой структуры по горизонтали организуется управление программами проектами, темами. Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы проекта работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых. Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру — значит закрепить конкретные функции за подразделениями. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы блоки по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами. Установить соотношение полномочий различных должностей то есть установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление. Определить должностные обязанности каждого подразделения определить задачи, функции и поручить их выполнение конкретным лицам. FAQ Обратная связь Вопросы и предложения. Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Организация и ее переменные. В зависимости от организационной структуры. В зависимости от направленности и характера задач организации. Выработка стандартов и критериев. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Коммуникации и принятие решений. Виды организационных структур Структура — это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Принципы формирования организационных структур: Структура должна отражать особенности внешней среды. Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями. Виды структур управления фирмой: Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Четкое разграничение ответственности и компетенции Высокие профессиональные требования к руководителю; Простой контроль; Сложные коммуникации между исполнителями; Быстрые и экономичные формы принятия решения; Низкий уровень специализации руководителей; Простые иерархические коммуникации; Ярко выраженный авторитарный стиль руководства; Персонифицированная ответственность. Области применения функциональной структуры управления: Однопродуктовые предприятия; Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; Крупные специализированные предприятия; Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации; Узкоспециализированные предприятия. Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления: Сложность коммуникаций; Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях; Выравнивание загрузки подразделений; Обеспечение координации функциональных подразделений; Разработка специальных мотивационных механизмов; Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений; Приоритет специалистов над линейными руководителями. Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Профессиональная специализация руководителей подразделений; Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам; Снижение риска ошибочных явлений; Снижение персональной ответственности за конечный результат; Высокий профессиональный авторитет специалистов Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам; Высокие возможности координации; Размытость ответственности и границ компетенции. Простота формирования и реализации единой инновационной политики. Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Высокий профессиональный уровень подготовки решений; Сложность подготовки и согласования решений; Быстрая коммуникация; Отсутствие единого руководства; Разгрузка высшего руководства; Дублирование распоряжений и коммуникаций; Профессиональная специализация руководителя; Сложность отсутствия контроля; Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения штабы при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Снижение загрузки линейных руководителей; Увеличение штатов за счет штабных структур; Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; Улучшение горизонтальной координации; Сложность вертикальных коммуникаций; Баланс функционального и линейного руководства. Нечеткость процедур принятия решений. Проектная структура управления В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Таким образом, областью применения проектных структур являются: При создании нового предприятия; При создании нового инновационного продукта; Учреждения, дочерние фирмы или филиалы; Проведение масштабных НИОКР; Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач. Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются: Обоснование критериев, выделение целевых проектов; Специфические требования к подбору руководителей проекта; Обеспечение единой инновационной политики; Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников; Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию. Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Высокая гибкость и адаптивность систем; Сложные механизмы координации; Снижение риска ошибочных решений; Возможные конфликты из-за двойного подчинения; Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений; Размытость ответственности по отдельному проекту; Возможность учета специфических условий региона; Сложность контроля работ по проекту в целом; Разграничение сфер ответственности; Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам. Кадровая автономия функциональных подразделений; Целевое руководство проектом на основе единоначалия. Применяются матричные структуры в следующих областях: Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР; Холдинговые предприятия. Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются: Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; Выделение состава функциональных служб и подразделений; Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях; Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию; Обеспечение централизованного управления по объектам. Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Недостатки Четкое разграничение по продуктам проектам ; Высокие требования к линейным и функциональным руководителям; Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; Высокие требования к коммуникации; Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения; Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; Ослабление персональной ответственности и мотивации; Благоприятные условия коллективного стиля руководства; Необходимость и опасность компромиссных решений; Простота разработки и реализации единой политики. Требования к построению структур управления: Профессиональная специализация руководителей подразделений;. Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;. Снижение персональной ответственности за конечный результат;. Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;. Высокий профессиональный уровень подготовки решений;. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;. Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;. Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;. Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам. Целевое руководство проектом на основе единоначалия. Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;. Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;. Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;. Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;. Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;. Ослабление персональной ответственности и мотивации;.

Инверторная сварка кайзер

Сонник земля рушится

У мужа сильный кашель как лечить

Основные признаки организационной структуры

Шпаргалка: Понятие и признаки организации

=== Скачать файл ===

Виды организационных структур

8.3.3. Виды организационных структур управления

Характерные признаки организации.

Report Page