Основатель Wildberries Татьяна Бакальчук дала интервью: главное

Основатель Wildberries Татьяна Бакальчук дала интервью: главное

О Бизнесе


Татьяна Бакальчук, основатель и генеральный директор Wildberries, в интервью РБК рассказывала о стратегических целях компании, цифровизации и ответственном потреблении.

Татьяна Бакальчук — предприниматель, основатель и генеральный директор онлайн-ретейлера Wildberries. По итогам 2018 года списка Forbes Татьяна Бакальчук стала второй в России женщиной-миллиардером.

Wildberries — российский международный интернет-магазин одежды, обуви, электроники, детских товаров и товаров для дома. Работает в России, Белоруссии, Казахстане, Киргизии и Армении.


О ключевых решениях

Два ключевых принципа, которые помогли Wildberries стать лидером в своем сегменте на рынке, — это высокий уровень сервиса для покупателей и экономика: мы всегда очень тщательно считаем свои расходы — во что вложиться, что и как лучше оптимизировать. Все шаги, которые мы предпринимали и которые позволили нам продвигаться на рынке, были продиктованы этими принципами.

Во-первых, изначально мы ввели фиксированную стоимость доставки по всей России, взяв большую часть стоимости на себя, а потом сделали доставку бесплатной. В результате у нас значительно выросло количество заказов, и мы получили более выгодные предложения от курьерских служб, с которыми мы сотрудничали на тот момент. Во-вторых, недавно мы снизили комиссию в два раза и сейчас она составляет 19%, к нам стало приходить вдвое больше поставщиков.


Об инвестициях

У нас не было, нет и не будет сторонних инвестиций. Мы развиваемся только за свои деньги. К нам не первый год обращаются инвесторы с предложениями, но мы категорично говорим «нет», потому что это затормозит развитие компании — мы не сможем принимать те решения, которые в глазах инвесторов могут выглядеть рискованными или глупыми, а нам кажутся необходимыми. Мы в этом уверены на 100%.


О стратегических целях

Мы стараемся быть гибкими или работать по принципам Agile, то есть у нас нет поквартально расписанных планов на ближайшие пять лет. Мы задаем вектор и запускаем инициативы, которые будут актуальны в течение трех-четырех-пяти лет. Например, в ходе сотрудничества с Минпромторгом родилась идея создать экспертные центры помощи предпринимателям в каждом субъекте Российской Федерации. Цель — помочь новичкам и опытным игрокам начать продавать на нашей площадке, получить возможность продавать онлайн и масштабировать свой бизнес, выйти на новые рынки. Это планируется как совместная инициатива с местной администрацией. В экспертных центрах будут организованы обучающие курсы, фотостудии и даже логистические пункты, откуда мы будем забирать товары, чтобы затем доставлять их в распределительные центры Wildberries. Сейчас у нас есть договоренности с Иваново, мы уже ездили в Удмуртию, планируем поехать в Ленинградскую область. Вчера нам поступило еще два запроса — из Ростова и Калининграда. Для нас это не имиджевый проект, для нас важно решать экономические проблемы, создавать пользу для предпринимателей. Наш лозунг — делать покупателей счастливыми.


О пробах и ошибках

Попытка запустить собственное производство была достаточно успешной, но мы поняли, что это не наш профиль, и мы хотим развиваться в логистике и сфере ИТ. Классическая ошибка — это кассовый разрыв. Раньше наши взаимоотношения с поставщиками строились по принципу купли-продажи, у нас был огромный штат менеджеров закупок, 100–150 человек, их основная задача была — привести поставщиков и получить от них наиболее выгодные условия, например по отсрочке доходило до 270 дней. Кризис 2013–2014 годов, когда курс вырос, подтолкнул нас к тому, чтобы сменить схему работы с поставщиками. Кроме того, у нас есть проблемы с транспортировкой, связанные с огромным товарооборотом: ежедневно на наши склады приходит и выходит около миллиона вещей. Но мы их решаем.


О сотрудниках и цифровизации

Сейчас у нас 22 тыс. сотрудников. Каждый месяц мы открываем 300 новых точек самовывоза, и нам нужно как минимум два человека на каждую точку. До конца года у нас будет 30 тыс. сотрудников. По возможности мы оптимизируем процессы и уменьшаем присутствие человеческого фактора в бизнесе. Например, раньше в кол-центре было 700 сотрудников. С тех пор число заказов и оборот сильно выросли, но количество сотрудников в кол-центре снизилось вдвое. Мы следим за технологиями и активно их внедряем, сами разрабатываем. Например, в конце 2017 года у нас работали уже примерно 150 программистов, сейчас — около 400, и мы продолжаем искать таланты и расширять ИТ-штат, сотрудничаем с ведущими университетами и институтами в Москве.


О планах на Европу

Мы хотим быть в Европе, но важно и то, что покупатели в Европе тоже хотят, чтобы мы там были. Мы работаем над этим с ноября прошлого года, и надеюсь, что уже летом или осенью 2019 года выйдем на европейский рынок.


О конкурентах и о том, как устроен бизнес в России

Мы начинали в относительно благоприятный период, когда на рынке интернет-торговли практически никого не было, кроме Ozon. Тогда сама идея продавать одежду через интернет многим казалась странной. Спустя пять-шесть лет это стало модно и популярно, появилось много разных интернет-магазинов. Что бы мы ни делали, это через несколько часов появлялось у конкурентов. Это раздражало и мешало работать. В какой-то момент мы сказали: давайте включим бесплатную доставку до конца лета, потому что никто не мог бы работать так эффективно, чтобы позволить себе бесплатную доставку на три месяца. В результате мы получили значительный прирост заказов и решили оставить доставку бесплатной навсегда. Нас обвиняли в том, что мы раскачали рынок и ввели стандарт бесплатной доставки. Но мы бы его не ввели, если бы на рынке не было игр в «бесплатную доставку на три дня». Если делать доставку бесплатной, то делать это надо хорошо и эффективно.

Мы считаем, что чем больше игроков на рынке, тем лучше, но конкуренция должна быть не борьбой, а честным сосуществованием. Все должны работать в рамках законодательства, иначе это бьет по местным производителям. В ближайшие десять лет рынок будет развиваться: сейчас электронная коммерция составляет всего 2,5–3% ретейл-рынка в России. Для сравнения: в Великобритании 18%.


О work/life балансе

Есть много книг, которые рассказывают, как сочетать бизнес и семью, как найти всему место в жизни. Например, самая простая стратегия: рисуешь круг, делишь его на секторы и отмечаешь количество значимых в жизни категорий. А затем следишь за тем, чтобы все секторы равномерно заполнялись. Мы применяем эту же схему и в бизнесе: если колесо заполнено равномерно, бизнес-процессы работают быстрее.


Об ответственном потреблении

Люди действительно покупают много вещей, которые, может быть, им не нужны или им не подходят. По моему мнению, задача крупнейших онлайн-ретейлеров заключается в том, чтобы сделать производство более стандартизированным и более экономически выгодным, взять на себя ответственность за утилизацию или переработку. Останется меньшее количество брендов и каналов, где их можно купить, но это будет хорошо для планеты с точки зрения экологии. Например, сегодня на Зеленом меморандуме говорили о том, что мы все должны объединиться и продвигать идею многоразовых сумок, на которых не будет никакого логотипа, только «Я ответственный потребитель», чтобы сосредоточиться не на собственном Эго, а на том, что это действительно полезно для планеты.



Источник

Подписывайся на наш канал: https://t.me/business_ru

Чат для предпринимателей - https://t.me/business_ru_chat


Report Page