Ошибки оценок при принятии кадровых решений

Егор Глухов, специалист по управлению персоналом

В песне «Все это рок-н-ролл» группы «Алиса» есть такие слова: «Это чем-то похоже на спорт, чем-то на казино, чем-то на караван-сарай, чем-то на отряды Махно». Понятно, что там речь идет о рок-н-ролле, музыкальном направлении, социально-культурном явлении поздней советской эпохи, но фраза применима и к работе менеджера, по крайней мере, в части, касающейся оценки персонала. Руководитель по роду своей деятельности строит прогнозы и принимает решения. То есть делает ставки как в казино или спорте, и решает, кого повысить, кого принять на работу, кого уволить или обучить. Мы не можем со стопроцентной уверенностью знать, как человек поведет себя в той или иной ситуации, поэтому наши прогнозы всегда сбываются с той или иной вероятностью.

Чтобы сделать оценки более точными, руководитель прибегает к помощи экспертов, которые, как ожидается, более компетентны. Специалист по безопасности скажет, станет ли тот или иной сотрудник воровать, а HR-менеджер определит, будет ли работать кандидат или покинет предприятие задолго до окончания испытательного срока.

Мы настолько сильно доверяем своим оценкам и оценкам профессионалов, что даже не задумываемся, а действительно ли они точны? Мы замечаем, что «промахнулись», только когда наступают отрицательные последствия. Оценить ущерб можно, но как понять, насколько часто ошибаемся и каков масштаб наших заблуждений?

К сведению

Рассмотрим исследование, связанное со страхованием.

«Насколько сильно будут отличаться оценки двух случайным образом назначенных квалифицированных андеррайтеров или оценщиков в преуспевающей страховой компании? В частности, какова будет разница между двумя оценками в процентах от их среднего показателя?

Мы задали этот вопрос большому количеству руководителей компании, а в последующие годы получили подобные оценки от широкого круга специалистов в различных областях. К нашему удивлению, один ответ встречался намного чаще остальных. Большинство топ-менеджеров в страховой компании предположили, что эта разница составит 10 или менее процентов. Затем мы опросили 828 генеральных директоров и руководителей из различных отраслей, предложив им оценить ожидаемые различия в экспертных суждениях, подобных вышеописанным. Медианной, и наиболее популярной, снова стала оценка в 10 %. (Второй по популярности была оценка в 15%.) Разница в 10% означала бы, к слову, что один из андеррайтеров назначил ставку премии в 9500 долларов, тогда как второй – в 10 500. Разница не выглядит такой уж ничтожной, но она вполне допустима для подобной организации.

Расхождения, выявленные нами во время ревизии шума[1], оказались куда более серьезными. По нашим оценкам, медианная разница у андеррайтеров составила 55% – в пять раз выше, чем того ожидали большинство опрошенных, включая руководителей. Это означает, что, если один андеррайтер назначает премию в 9500 долларов, оценка второго будет вовсе не 10 500, а 16 700 долларов. Для оценщиков страховых убытков медианное соотношение составило 43%. Подчеркнем, что эти результаты медианные: в половине пар кейсов разница между двумя оценками оказалась еще выше»[2].

Что влияет на принятие решений

Точка зрения эксперта (руководителя, менеджера по отбору персонала, специалиста СБ) зависит от разных факторов, в первую очередь, физиологических. Специалисты по маркетингу рекомендуют идти в магазин на полный желудок, поскольку сытость уменьшает вероятность импульсивных покупок.

К сведению

«В исследовании участвовали 84 девочки и девушки в возрасте от 10 до 22 лет. 50 из них имели расстройства пищевого поведения, приводившие к снижению веса, — например, нервную анорексию, 34 были здоровы. Ученые измерили уровень грелина в крови участниц до и после стандартного приема пищи, который все они получили на голодный желудок. После еды участниц просили сообщить, что бы они предпочли — получить небольшую сумму денег сейчас или более крупную, но позже — например, $20 сегодня или $80 через две недели. Здоровые девушки и молодые женщины с более высоким уровнем грелина чаще выбирали немедленное, но меньшее денежное вознаграждение, чем ожидание большей суммы денег. Это говорит о большей импульсивности в принятии решений, отмечают авторы работы»[3].

О чем говорит нам это исследование? О том, что чувство голода заставляет нас принимать быстрые решения. Подобно голодному человеку, который спешит за стол, эксперт, оценивающий персонал, стремится завершить начатое, не оглядываясь на возможные ошибки, или, как говорят в таких случаях, «отделаться». Так что, если мы берем на работу человека, или думаем, кого бы поставить на должность только что уволившегося начальника отдела, решение лучше принимать не в состоянии голода.

На оценку влияют и другие дискомфортные состояния. Например, высокая температура воздуха.

К сведению

Вот данные из «Социальной психологии» Д.Майерса, классического учебника:

«Уильям Гриффитт (1970; Griffitt & Veitch, 1971) обнаружил следующее: по сравнению со студентами, заполнявшими опросники в помещении с нормальной температурой воздуха, те, кто выполняли ту же работу в ненормально теплой комнате (выше 32С), сообщали о более выраженной усталости, агрессивности, а также более враждебно реагировали на появление посторонних. Дальнейшие эксперименты показали, что жара также провоцирует проявления мстительности (Bell, 1980; Rule & others, 1987)»[4].

Таким образом, человек далеко не точный инструмент. Его собственное состояние часто если не определяет, то сильно влияет на результаты. Физическая или психическая боль, скученность, настроение и прочие факторы нужно обязательно учитывать. Так, например, в особенно жаркие дни руководитель может принимать агрессивные решения. Мы рассмотрели примеры, касающиеся негативного состояния, но эйфория, легкость, благодушный настрой тоже могут исказить оценки, только в лучшую, более выгодную сторону для оцениваемого.

Когнитивные иллюзии

Эффект ореола или эффект предшествования. При кадровых решениях мы обычно учитываем несколько параметров. Например, нам надо принять решение, кого назначить руководить ответственным проектом, выбрать из нескольких подчиненных. Мы сравниваем людей между собой. И если о ком-то у нас хорошее впечатление, допустим, он в прошлом месяце сделал больше всех заказов, то мы будем принимать решение в пользу него. Все остальные критерии — умение руководить, специфические технические навыки и прочее как бы меркнут перед сильным положительным образом. Или, если руководитель хочет назначить себе заместителя и просит каждого выступить с короткой презентацией на тему, почему должны назначить именно его, то победителем будет, скорее всего, тот, кто произнесет самую яркую речь (ну и тот кто наиболее незаметно польстит, конечно).

Внешние стереотипы. Человек на самом деле ленив. Чтобы выбрать новый кухонный шкаф, можно долго возиться с размерами, прикидывать цвет, читать про материалы, а можно прийти в мебельный магазин и посмотреть модели. Примерно так все обстоит и при оценке персонала. Есть распространенные стереотипы, за которые наш мозг цепляется, когда не хочет думать. Высокие люди воспринимаются как более серьезные, надежные, люди в очках как «аналитичные», одетые со вкусом — как клиенториентированные и т.д. Загвоздка в том, что мы почти не отслеживаем, что идем на поводу распространенных суждений.

Неверная трактовка. Если мы в процессе оценки интерпретируем прошлые поступки человека, то объясняем их его особенностями, характером, квалификацией и т.п. Так, например, руководитель, узнавший во время собеседования, что кандидат уволился с прошлого места работы, припишет уход плохой стрессоустойчивости, слабой профессиональной подготовке, недостаточной коммуникабельности. То, что увольнение может быть вызвано объективными обстоятельствами, обычно предполагается в последнюю очередь.

Тяга к простым решениям. Когда надо сделать выбор, а критериев оценки много, то выбирается один-два «главных» критерия. Так, например, выбирая среди примерно одинаковых сотрудников кандидата на повышение, руководитель устает, если претендентов много. И тогда, сама собой, в голове рождается упрощенная схема оценки, например, рассматривать только тех кому не более 35 и со стажем в компании не менее трех лет. Если рассудить разумно, то такие чисто «демографические» признаки ничего не говорят ни об опыте, ни о квалификации, ни о потенциале, но зато значительно сужают пул потенциальных кандидатов.

Выводы

Чтобы повысить надежность оценок, нужно соблюдать правила.

Алгоритмы. Мало кто любит регламенты, но без них нельзя. Стандарты работ не дают нам полностью попасть под власть эмоций и иллюзий. При оценке персонала, неважно, о каких кадровых решениях идет речь, важна процедура. Если положено провести три собеседования, так и должно быть, если нужно пройти тестирование, это делают все без исключения, а оценку надо проводить с помощью заранее составленных чек-листов, а не придумывать критерии в процессе. Попытки все упростить и «оптимизировать» вредят.

Не доверять интуиции. Простые умозаключения обманчиво привлекательны. Нам хочется, чтобы ответ пришел сам собой, чтобы решение возникло само, без мыслительных усилий, но такой результат ненадежен. Это не значит, что первое впечатление ничего не стоит, его надо учитывать, но полностью полагаться на него нельзя. Интуиция, скорее, вспомогательный, а не главный диагностический инструмент.

Знать себя. Руководители с опытом знают, когда они в форме, а когда нет. Серьезные решения нужно принимать, по возможности, в комфортных условиях, чтобы физиологические неудобства не влияли на эмоциональное состояние. Полезно знать свои слабости, предпочтения, подверженность стереотипам. Мешают видеть проблему и сильные эмоции, будь то влюбленность, ненависть, зависть, эйфория. Трезвый взгляд вырабатывается, а не дается с рождения, и приобрести его можно волевыми усилиями и самонаблюдением. Компетентность руководителя не только в умении организовать и приказать, но и в способности отследить свою первую реакцию, остановить собственный импульс.

[1] Речь идет о «статистическом шуме», здесь имеется в виду большой разброс значений

[2] Даниэль Канеман, Оливье Сибони, Касс Р. Санстейн. Несовершенство человеческих суждений — Изд-во АСТ, 2021

[3] https://www.gazeta.ru/science/2021/03/22_a_13522028.shtml

[4] Майерс Д. Социальная психология — СПб: Питер Ком., 1998

Оперативно получайте самые важные и интересные новости из мира корпоративной безопасности, анонсы ключевых статей и мероприятий, подписавшись на наш канал в Telegram.

Адрес канала «Директор по безопасности» в Telegram: https://t.me/secdirector

Издательский Дом "Советник" – медиагруппа, специализирующаяся на практической информации в области безопасности бизнеса.

В активе ИД "Советник" журналы "Директор по безопасности", "Безопасность компании", специализированные пособия и бюллетени, отраслевые мероприятия.

Рекомендуем оформить подписку на наши издания:

В редакции на любой период с предоставлением полного пакета документов для бухгалтерии.

По тел.: +7(977) 953-20-53, +7(499) 404-21-71 или связаться с нами по

e-mail: podpiska2@s-director.ru или info@s-director.ru

Оформите подписку на 2024 год на наши издания "Директор по безопасности" и "Безопасность компании" по действующим расценкам.

Подписка на доступ к электронным журналам станет оптимальным вариантом подписки на наши издания!

Ознакомиться с условиями ПОДПИСКИ

Если оформите годовую подписку "Доступ к электронным журналам", то уже сейчас сможете читать вышедшие номера за все года.

Ошибки оценок при принятии кадровых решений

Report Page