Ошибки менеджмента. Часть 8.

Эту ошибку я опишу максимально абстрактным примером, т.к. реальная ситуация была пропитана специфической терминологией и родом деятельности подразделения. Проще говоря, только мои коллеги поняли бы.

Но смысл, на самом деле, прост:

У сотрудников каждой организации абсолютно любого профиля существует некоторое количество направлений, в рамках которых они осуществляют свою деятельность.

Взять, к примеру, какой-нибудь сетевой магазин электроники: там есть продавцы-консультанты, мерчендайзеры, кассиры, специалисты по гарантии, специалисты по логистике, штат руководителей разного уровня и ещё множество других структурных единиц.

Если какой-нибудь руководитель этого магазина пытается поставить задачу продавцу-консультанту «Изменить расположение кофеварок на стеллаже N для повышения уровня продаж моделей A, B, C», согласитесь, что это будет неправильно. Как я выше написал, там есть структурная единица «Мерчендайзер».

Вот этому человеку и нужно ставить эту задачу. 

С этой ситуацией я и мои коллеги сталкиваемся постоянно (только на производстве). Никаких смешных цитат тут, увы, не будет, но я бы охарактеризовал эту ошибку так:

Не скажу, что это ведёт к каким-то серьёзным проблемам лично для руководителя, просто при таком подходе, ваши сотрудники будут задавать немой вопрос «А при чём тут я?!» и игнорировать данные поручения. Логика простая: «Я за это не отвечаю».

Ну а нужному сотруднику вы задачу, формально, не поставили (даже если он её слышал).

Можно очень легко просчитать ход развития событий: через 2 дня вы проверяете статус задачи, видите, что она не выполнена, подходите к мерчендайзеру с вопросом «Почему расположение кофеварок ещё не поменяли?!».

А он не в курсе, т.к. вы говорили это продавцу секции пылесосов. Ну и тут вы сами понимаете, что накосячили.

Посыл простой и короткий:

Ставьте задачи нужным людям! 

Опять намёк на Матрицу Распределения Функциональных Обязанностей? Опять база? Простая и очевидная логика? Но на практике, это частенько не выполняется! 

Замечу, что разовая такая ошибка повлияет только на конкретную задачу.

А вот если это повторяется систематически, то это уже начинает раздражать ваших подчинённых: сначала будут шуточки из разряда "Он опять чем-то обсадился?". Потом будет сарказм, выраженный в молчаливом согласии - это значит, что все начали считать вас идиотом и воспринимают это как обстоятельство, которое невозможно изменить. А потом будет злость.

Бывают, конечно, исключения из правил: например, вы планируете ротацию или повышение конкретного сотрудника. Разумеется, вам нужно проверить, справится ли он с новыми обязанностями.

Я бы порекомендовал в этом случае, устно спросить мнение этого человека (как бы он кофеварки расположил + почему) и на основании ответа, поставил бы задачу маркетологу. 

Почему именно так?

- Я поставил задачу нужным людям;

- Я узнал интересующее меня мнение (смоделировал работу продавца на позиции маркетолога);

- Я никому не соврал про «перегруженность» другого человека и что «ему надо оказать поддержку»;

- Даже если решение окажется «провальным или малоэффективным», всю ответственность за результат я лично взял на себя.

Знаю, подход странный - гораздо проще поставить задачу, а не спрашивать мнение. Но я тут пишу о том, как "правильно". А вот следовать или нет - выбираете вы.

Комментарий для недавно Присоединившихся к каналу: не нужно воспринимать мои слова как абсолютную истину. Я высказываю мнение, подкреплённое доводами. Согласиться или нет - ваш выбор. А доводы, разумеется, у вас могут быть свои.

В заключении статьи, хочу коротко подытожить и пожелать вам «Знать Своих Людей» и «Знать Их Функции».

Подписывайтесь на мой Телеграм-канал Mad Manager. Материалы по Менеджменту, основанные на рабочем опыте, публикуются каждый день!