Оркестры и оперные театры вынуждены внедрять инновации на фоне сокращения финансирования

Возможно, управление футбольной командой кажется сложной задачей, но в последние годы, на фоне финансовых трудностей, руководство оперным театром или симфоническим оркестром стало сопоставимым по сложности вызовом.

Основной проблемой остаётся финансовая ситуация, которое по-разному влияет на Европу и США. В Великобритании, где ряд культурных институций получают государственные субсидии, финансирование Английской национальной оперы было значительно урезано, и теперь компания вынуждена покинуть Лондон. По всему Европейскому союзу нарастает напряжённость, поскольку давление на государственные бюджеты возрастает. В США, где учреждения культуры больше зависят от частных пожертвований, Симфонический оркестр Сан-Франциско расстался с выдающимся музыкальным руководителем Эса-Пекка Салоненом из-за разногласий по поводу финансов. В разговоре с представителями трех ведущих музыкальных организаций из Великобритании, США и Германии мы выяснили, что все существующие финансовые модели находятся под давлением.

В начале года лондонский Wigmore Hall, важнейшая площадка для камерной музыки, объявила о создании Director’s Fund, по аналогии с американскими эндаументами. Уже собрано 8,5 млн фунтов из запланированных 10 млн, и художественный и исполнительный директор Wigmore Hall Джон Гилхули поставил перед собой цель собрать 20 млн или больше к 2030-му году. Это можно рассматривать как шаг к полному отказу от государственной поддержки.

Основная проблема заключается в том, что, по всей видимости, Совет по делам искусств Англии сменил приоритеты в отношении музыки и оперы. Несмотря на протесты, финансирование музыкальных проектов в регионах было значительно сокращено, а стратегия «Let’s Create» (Создаём вместе) больше сосредоточена на социальной ответственности, нежели на искусстве.

«Сложно воспринимать упрёки от Совета», — отмечает Гилхули. «Они щедро финансируют нашу работу по взаимодействию с обществом, но не выделяют ни копейки на то, что происходит на сцене, и всё равно требуют отчёты о разнообразии состава участников. Я с уверенностью могу сказать, что у нас самая разнообразная программа классической музыки в Великобритании, но почему мы должны следовать всем их требованиям и тратить столько времени на отчёты? Если сложить все время, потраченное на это, вероятно, треть гранта уходит на отчётность. С экономической точки зрения это нецелесообразно».

Гилхули говорит, что он давно стремится к финансовой независимости. С момента его назначения на должность в 2005 году, он увеличил долю доходов, получаемых от продажи билетов и пожертвований, с 60% до 97% от общего годового дохода, оставив лишь небольшую долю на государственное финансирование.

Он подчёркивает, что сбор средств усилился благодаря международной поддержке, которую Wigmore Hall получила благодаря онлайн-концертам во время пандемии. Важным источником дохода стали завещания, а недавний гала-вечер Director’s Fund принёс 2 млн фунтов вместо обычных 200 тысяч. Некоторые участники программы Wigmore Hall для лиц моложе 35 лет сделали пожертвования до 50 тысяч фунтов.

В отличие от Великобритании, в США эндаументы являются скорее правилом, чем исключением. Существует много историй о том, как оперные театры и оркестры всё больше зависят от своих фондов, но даже Опера Сан-Франциско, с её фондом в 270 млн долларов, вынуждена сокращать количество опер в сезоне с 11 в 2000 году до 6 в сезоне 2024-2025 годов, чтобы снизить убытки.

Положительной новостью является то, что посещаемость в Сан-Франциско вернулась на уровень до пандемии, а специальные акции, такие как программа Dolby, которая предлагает билеты по сниженной цене тем, кто не посещал оперу последние три года, привлекают новую аудиторию.

«В этом заключается вся суть проблемы: у нас одновременно огромный энтузиазм и огромные вызовы», — говорит генеральный директор компании Мэтью Шилвок. «Среди новой аудитории формируется лояльность и поддержка новых опер, которые мы заказывали. Я не видел такого энтузиазма уже 20 лет, и мы не хотим терять эту энергию. С другой стороны, кажется, что финансовая структура исполнительских искусств в США приближается к критической точке».

Он отмечает, что доход от продажи билетов в процентах от общего дохода снизился с 60% до 16% за последние 60 лет, тогда как расходы росли быстрее доходов. «Филантропия должна компенсировать этот дефицит... Сезон 2019 года обошёлся бы сейчас на 15-18 млн дороже, что ошеломляет».

Однако в Сан-Франциско доноры продолжают поддерживать труппу, в этом году они сделали взносы на 57 млн долларов, и действительно хотят быть вовлечены в процесс. «Некоторые доноры даже оставляют свои подписи на декорациях, чтобы оставаться частью проекта через 40 лет», — говорит Шилвок. «Приехав из Великобритании и зная, как может восприниматься филантропическая модель, я думаю, что это удачный момент, чтобы позиционировать её не как односторонние отношения, а как взаимовыгодное сотрудничество, которое обогащает обе стороны».

В Германии, напротив, филантропия традиционно не играла значительной роли, так как государственная поддержка искусства здесь на том уровне, которому завидуют другие страны. По данным немецкой прессы, в прошлом году субсидия на одно проданное место в некоторых ведущих оперных театрах составляла 200 евро или более. Учитывая строгие правила страны по отношению к национальному долгу и возрастающие требования к бюджету, возникает вопрос, как долго сможет продолжаться такая культурная поддержка.

Благодаря четырёхстороннему финансированию: от государства, города и двух радиостанций, Берлинский симфонический оркестр (DSO) находится в привилегированном положении. Управляющий директор Томас Шмидт-Отт говорит, что 85% финансирования оркестра поступает из этих четырех источников, и только 15% приходится зарабатывать самостоятельно.

Он описывает ситуацию как стабильную, но не так давно чиновники высокого ранга высказывали сомнения, что Германии требуется 11 радиооркестров. Поэтому Шмидт-Отт разработал стратегию укрепления как финансового, так и художественного потенциала, опираясь на свой бизнес-опыт. «Я пришёл из туристического сектора, работал в компании Tui, где мы должны были заполнять лайнеры на 100%, и акционеры Tui не принимали никаких оправданий. Я считаю, что государство имеет право ожидать, что мы будем заполнять зал, если они финансируют нас».

Заимствуя идеи из опыта, которую он приобрел, работая в Лос-Анджелесском филармоническом оркестре, он внедрил динамическое ценообразование и «пытается создавать продукты, которые можно продать другим оркестрам, например, наш проект ‘Symphonic Mob’, где любой желающий может прийти и сыграть на инструменте вместе с DSO. Мы лицензировали этот бренд, и он принёс около 100 000 евро в прошлом году».

Однако общая картина остаётся неоднозначной. «В Германии насчитывается 138 оркестров», — говорит Шмидт-Отт, — «и нередко можно увидеть концертные залы в небольших городах, заполненные менее чем на 50%. Я остаюсь оптимистом, так как не думаю, что финансирование культуры прекратится, но оно точно будет сокращаться. У нас множество вызовов, и индустрии необходимо меняться, становиться более прозрачной и гибкой».

Все три примера ясно показали одно: для решения сегодняшних финансовых проблем требуется изобретательность. Чтобы оркестр продолжал играть, придется выходить за рамки привычных подходов.

Оригинал

Переведено специально для канала «Оперного балета». Отблагодарить авторов можно по ссылке. Больше новостей из мира оперы и балета вы найдете здесь >>