Организация управления кризисным предприятием. Дипломная (ВКР). Менеджмент.
💣 👉🏻👉🏻👉🏻 ВСЯ ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Организация управления кризисным предприятием
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
Глава 1. Теоретические
основы организации антикризисного управления предприятием
1.1 Понятие и сущность
антикризисного управления
1.2 Причины возникновения
кризиса, ведущие к банкротству
1.3 Финансовая
стабилизация предприятия как основа организации антикризисного управления
2.1 Краткая характеристика
организации
2.2 Анализ внешней среды ЗАО
«Контур»
2.3 Анализ внутренней
среды ЗАО «Контур»
Глава 3. Разработка
рекомендаций по совершенствованию организации управления ЗАО «Контур»
3.1 Анализ существующей
системы управления ЗАО «Контур»
3.2 Рекомендации по
совершенствованию организации системы управления ЗАО «Контур»
Тема,
выбранная нами для написания выпускной квалификационной работы, актуальна, так
как в современных экономических условиях предприятия оказываются не
подготовлены к выведению предприятия из кризиса, так как традиционные методы ориентированы
на развитие предприятия в благоприятных условиях. Поэтому необходимо
разрабатывать такие методы и программы, благодаря которым можно будет не только
предвидеть возможное влияние кризиса на деятельность предприятия, своевременно
реагировать на изменения в политической и экономической среде, но и решать уже
возникшие проблемы.
В научных
исследованиях современных авторов особое внимание отводиться решению проблем,
связанных с управлением предприятием в условиях кризиса. Также рассматриваются
процедуры банкротства и причины, которые способствуют тому, что предприятие
оказывается не в состоянии отвечать по своим обязательствам. Немаловажным и
стало изучение роли управленческого персонала в решении кризисных ситуаций. Для
нас являются интересными исследования российских авторов, в которых они осуществляют
анализ экономического кризиса, и дополнительно выявляют возможные пути выхода
из него. Из литературных источников мы узнаем, каким образом необходимо
совершенствовать систему управления экономическими процессами [7, с. 9]. Как мы
можем наблюдать, ошибки в формировании системы управления экономикой негативно
сказались на развитии рыночных отношений в России.
Для того
чтобы правильно определить объекты применения антикризисного управления
необходимо комплексно изучить проблему возникновения кризиса, определить факторы
внешнего и внутреннего воздействия на предприятие, сформировать политику
антикризисного управления. В своей работе мы дадим конкретные рекомендации по
осуществлению антикризисного управления предприятием, попытаемся разобраться в
причинах возникновения кризисной ситуации на предприятии и найти выход из нее.
Объектом
исследования является ЗАО «Контур».
Предметом проведенного исследования послужила существующая на
предприятии система управления.
Целью
исследования является изучение подходов к совершенствованию системы управления
предприятием на примере ЗАО «Контур».
Для
достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
1)
изучить
понятие и сущность антикризисного управления;
2)
обобщить
полученные знания по теме антикризисного управления;
3)
изучить
основные принципы антикризисного управления предприятием;
4)
изучить
характеристику ЗАО «Контур»;
5)
проанализировать
внешнюю среду предприятия;
6)
проанализировать
внутреннюю среду предприятия;
7)
проанализировать
существующую на предприятии систему управления;
8)
дать
рекомендации по совершенствованию организации системы управления ЗАО «Контур».
Для
достижения поставленных задач мы будем использовать такие методы исследования
как SWOT — анализ, PEST – анализ, анализ финансовой устойчивости предприятия.
В качестве
методической основы для нашей работы мы использовали работы ученых по
экономике, статистике, теории управления. Изучили и обобщили их наблюдения,
проанализировали и сделали соответствующие выводы. В работе использованы
материалы экономической и статистической литературы, тематических материалов
периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе практической
работы автора.
Теоретической
и методической основой работы послужили работы классиков экономической науки,
статистики, теории управления.
Информационную
базу проведенных исследований составили данные финансовой отчетности
предприятия, его устав, должностные инструкции.
Глава 1.
Теоретические основы организации антикризисного управления предприятием
1.1 Понятие и
сущность антикризисного управления
Управление является
важным ресурсом в любой сфере деятельности. Этот вопрос интересовал людей на
всех этапах развития человечества.
Теория
управления — дает представление о процессах управления в различных сферах
жизни, рассматривает методы и способы управления, изучает развитие
управленческих отношений, анализирует эффективность управленческих решений.
В наши дни в
литературе рассматривается несколько подходов к управлению.
Если анализировать
управление как науку, то можно увидеть систему теорий, принципов, методов и
форм управления.
Как искусство
управление можно определить, как эффективное и умелое применение на практике
теоретических принципов управления.
Как функцию
управление можно рассмотреть в виде направленного влияния на поведение и
мышление людей, реализация которого происходит в соответствии с установленными
целями и задачами
Как процесс
управление можно представить в виде основы управленческих мероприятий, направленных
на достижение поставленных задач.
В общем смысле
можно представить управление как влияние человека на объект управления.
Вследствие
того, как изменяется окружающая среда, социально — экономические и духовные
устои общества, меняются и подходы к управлению. Соответственно следует, что
единой системы управления не существует.
Управление в
современной науке рассматривается в виде системы.
Существует
три вида систем управления, которые в свою очередь являются частью одной
общественной системы.
– машинные (например, система регулирования турбины);
– человеко-машинные (например, система управления машиной);
– организационные, или системы «человек – человек» (например, система
управления отделом или концерном).
Система
управления – это совокупность принципов, методов, средств форм и процессов
управления.
Мы считаем, что
менеджеры являются важнейшими активными субъектами системы управления,
принимающим решения, организующим процесс их выработки и выполнения.
В системе
управления, в свою очередь, выделяются следующие подсистемы: принятия решений;
информационная; планирования; повышения квалификации; мотивации; учета и др.
На наш взгляд,
система управления тем эффективнее работает, чем слаженнее работают все ее
составляющие. Всегда организация находится в тесном контакте с внешнем миром и
существенно зависит от его изменений. Для того чтобы свести неблагоприятное
влияние внешней среды к минимуму необходимо периодически исследовать внешнюю
среду. Внешним окружением предприятия являются поставщики, конкуренты, покупатели,
партнеры и т.д.
Организации в
процессе своей жизни проходят несколько этапов развития от образования до
закрытия. Компании, которые приспосабливаются к изменениям окружающей среды,
оказываются на вершине, а компании, которые не успевают отреагировать на эти
изменения, слабеют и зачастую заканчивают свое существование. Для руководителя
очень важно правильно оценить, на каком этапе жизненного цикла находится его
предприятие и выбрать наиболее подходящий данному этапу стиль управления.
Жизненный
цикл организаций – это последовательные изменения организации в течение некоторого
времени. Эти изменения предсказуемы и характерны для всех предприятий [8, с.
103]. Используя графическое представление жизненного цикла, мы можем видеть,
что существуют этапы, через которые проходят организации. Также мы можем видеть,
что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 –
Основные этапы жизненного цикла организации
Длительные
наблюдения за организациями дают возможность сделать вывод о том, что те
компании, которые придерживаются выбранной стратегии и активно используют
ресурсы, как правило, уверенно развиваются, а те, которые не в состоянии
своевременно реагировать на возникшие изменения – погибают. В случае, если
компания перестала отвечать поставленным целям, главная цель перестроиться [3,
с. 57].
Таким
образом, управление на предприятии можно представить как процесс выполнения
последовательных действий управленческого персонала, главной задачей которого является
достижение поставленных целей. Этот процесс носит циклический характер.
Возможно
рассмотрение процесса менеджмента с двух точек зрения:
1) содержательная.
Раскрывает сущность и последовательность деятельности на всех этапах
управления.
С содержательной
точки зрения в процессе менеджмента можно выделить следующие этапы:
прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, учет и
контроль, анализ;
2) информационная.
Анализирует процессы обработки, передачи, хранения информации, которые
происходят в системе управления.
С
информационной точки зрения процесс управления представляет собой
последовательность следующих этапов:
2) фиксация,
передача и сохранение на информационном носителе;
3) логическая
и математическая обработка начальной информации, в последствии чего получается
синтетическая информация, которая может быть оформлена в виде документа;
4) снабжение
синтетической информации субъекту управления;
5) если
субъект управления видит, что данной информации хватить для принятия
управленческого решения, то сбор информации приостанавливается. Исполняется
переход к пункту (6). В противном случае продолжается сбор дополнительной
первичной информации, ее регистрация, обрабатывание и предоставление субъекту
управления вновь полученной синтетической информации;
6) принятие
субъектом управленческого решения;
7) документальное
оформление решения;
9) доведение
решения до исполнителей.
В дальнейшем исполнители
совершают определенные действия, после чего происходит изменение состояния
объекта, обновление первичной информации.
В современных
условиях рыночной экономики, по нашему мнению, успех предприятия зависит от
того, насколько предприятие конкурентоспособно, насколько оно результативно и
насколько оно продуктивно. Эти показатели напрямую зависят от уровня
менеджмента на предприятии.
На наш
взгляд, эффективная работа компании определена грамотным управлением.
Кризис – это
такой момент в социально- экономической системе, при котором обостряются все
противоречия. Такая ситуация грозит стабильности предприятия и его
конкурентоспособности [8, с. 73].
Мы понимаем,
что причин кризиса может быть несколько. Существуют объективные причины, когда
назрела необходимость модернизации и производственных процессов и
управленческих, и субъективные, которые возникают в результате ошибок,
допущенных управленческим персоналом в результате своей деятельности. Можно
выделить и природные причины, которые возникают в результате землетрясений и
наводнений.
Подразделяются
причины кризиса на внешние и внутренние. Внешними причины называют те, которые
связаны с макроэкономическим развитием и развитием мировой конкуренции.
Внутренние возникают, когда стратегия предприятия является рискованной, когда
существуют внутренние конфликты, управление несовершенно, а организация
производства имеет массу недостатков.
Важным
моментом в осознании кризиса является не только понимание причин его
возникновения, но и умение оценить возможные последствия. Последствия кризиса
могут вести к крутым изменениям или мягкому долговременному и последовательному
выходу. В результате кризиса компания может существенно изменится, а может и
прекратить свое существование. Последствия кризиса могут зависеть не только от
характера кризиса, но и от антикризисного управления, которое может как
смягчить течение кризиса, так и усугубить его.
Кризис
воздействует на экономические показатели предприятия, в результате чего
снижается эффективность, увеличиваются затраты на функционирование.
В период
кризиса очень сильно обостряются противоречия интересов социальных групп,
удовлетворенность отдельного человека жизнью и работой снижается.
Вместе с
развитием социально – экономической системы стремительно развивается повышается
и значение человека в ее антикризисном развитии. Антикризисное развитие не
исключает кризис, а способствует его предвидению и прогнозированию, оно
включает также своевременное и адекватное решение возникших проблем.
На наш взгляд,
антикризисное развитие есть не отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов,
которые ведут к обновлению предприятия, повышению его конкурентоспособности. Интересы
и цели человека являются основным элементом в распознавании кризисов и поиске
путей его решения.
Антикризисное
управление –
это такое управление, которое имеет возможность предвидеть опасное влияние кризиса,
анализировать его симптомы, принимать меры по снижению негативного влияния
кризиса и использование его факторов для последующего укрепления
конкурентоспособности [8, с. 4].
То есть
антикризисный менеджмент – это такая система управления, при которой возможна
эффективная работа предприятия в условиях риска. Для качественного управления
необходимо уметь не только применять комплекс известных инструментов
менеджмента, но также уметь предугадать возможные изменения окружающей среды.
Правильно
выбранная стратегия определяет ряд последовательных действий, грамотная
координация которых наряду с правильным разделением ресурсов предприятия, будет
способствовать достижению поставленных целей.
С точки
зрения экономического роста в современных литературных источниках выделяется
следующая классификация стратегий:
1) при
осуществлении стратегии концентрированного роста происходит улучшение старой
продукции либо выпуск новой, поиск путей для укрепления позиций предприятия на
рынке в настоящее время, либо переход на другой рынок;
2) стратегия
интегрированного роста осуществляется за счет увеличения количества
собственности и создания новых производственных структур;
3) стратегия
диверсифицированного роста вероятна в том случае, когда развитие предприятия на
существующем рынке невозможно;
4) стратегия
сокращения производства или стратегия ликвидации исполняется, когда необходима
реструктуризация предприятия или его полная ликвидация.
Но, по–нашему,
мнению кризис может не только нанести непоправимый вред предприятию, но и стать
стимулом для дальнейшего развития организации. Это происходит из–за того, что
более слабые участники перестают участвовать в конкурентной борьбе. Так же
возникает необходимость внедрения новых технологий в производство, благодаря
которым возможно будет улучшить качество продукции и снизить себестоимость.
В современной
литературе авторы говорят об отличии антикризисного управления от обычного.
Чтобы определить,
когда начинается антикризисное управление, необходимо точно представлять стадии
развития кризиса.
1) снижение объемов
прибыли и рентабельности. Снижаются финансовые показатели, предприятие
дестабилизируется, уменьшаются источники развития. Решить проблему можно за
счет изменения стратегии либо за счет снижения издержек предприятия;
2) убыточность
производства. Результатом является снижение резервных фондов предприятия. Выход
из сложившейся ситуации, возможен, при изменении структуры предприятия;
3) отсутствие
резервных фондов либо истощение. Для предприятия характерен режим сокращенного
производства, который возникает в результате покрытия предприятием возникших
убытков. В данном случае реструктуризация не может считаться выходом из
ситуации, так как на нее нет средств, поэтому необходимы срочные меры по
стабилизации финансового состояния предприятия. Если такие меры не будут
приняты своевременно, то течение кризиса может усугубиться;
4) неплатежеспособность.
Такое состояние является крайним проявлением кризиса, в этом случае предприятие
не может финансировать сокращенное производство и платить по своим
обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства.
Необходимы срочные нестандартные меры по восстановлению платежеспособности
предприятия и поддержанию производства.
В вопросах
определения кризиса современные авторы схожи во мнениях, но в подходах борьбы с
ними высказывают различные предположения. Спорят о том, существует ли объект
антикризисного управления и на какой стадии кризиса заканчивается обычный менеджмент.
Можно выделить две различные позиции.
1.
Антикризисное управление является комплексным мероприятием, которое направлено
на устранение либо предотвращение неблагоприятных условий воздействия на
деятельность предприятия путем использования управленческого потенциала,
принятия и реализации специальных программ, основной задачей которых являлось
бы сохранение и преумножение позиций компании на рынке при любых условиях [5,
с. 58]. Для эффективного использования антикризисного управления необходимо,
чтобы оно постоянно присутствовало на предприятии. В этом случае, возможно,
предвидеть появление кризиса, предсказать характер его течения и разработать
программу по снижению негативного влияния на деятельность предприятия.
2. По мнению
других авторов антикризисное управление должно начинаться в тот момент, когда
происходит истощение резервных фондов и наступает неплатежеспособность, т.е.
антикризисное управление заключается не в диагностике кризисов и минимизации
потерь, а в выводе предприятия из кризиса. В этом случае предполагается, что
кризис уже наступил, что предотвращать его уже поздно, и необходимо принимать
срочные меры для того чтобы предотвратить наступление неплатежеспособности.
По нашему
мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда мы
можем рассмотреть антикризисное управление как комплекс действий от
предварительной диагностики кризиса до способов по его устранению и
преодоления.
При
характеристике антикризисного управления мы выделили некоторые черты, которые
отличают его от обычного управления, в условиях стабильной экономики. Для
управления предприятием в ситуации кризиса нужно быть готовым к тому, что придется
на ходу трансформировать организационную структуру управления с целью
соответствия его изменившейся среде. Основное различие состоит в формулировке
целей. Цель антикризисного управления заключается в том, чтобы разработать
систему мер, способную предотвратить отрицательное воздействие на предприятие,
которое может снизить финансовую стабильность, и уменьшить влияние на рынке.
Цели антикризисного управления могут изменяться в зависимости от условий
внешней среды и от деятельности предприятия.
Антикризисное
управление начинается в тот момент, когда в окружающей среде происходят
серьезные изменения, которые приводят к банкротству, кризису [2, с. 12].
1.2 Причины возникновения
кризиса, ведущие к банкротству
В современных
условиях жесткой конкуренции банкротство существует, как неизбежное явление
современного рынка. Ухудшение платежеспособности происходит в тот момент, когда
стратегия предприятия перестает соответствовать окружающей среде [20, c. 40].
Ключевыми
причинами неплатежеспособности предприятия являются факторы, за счет которых
выручка резко уменьшается.
Абсолютное
снижение темпа роста выручки либо ее замедление, мы можем наблюдать при:
– затоваривании.
Это происходит, когда на рынке уменьшается спрос на продукцию из – за ее
невысокого качества, завышенной цены или снижения на нее потребности;
– увеличивающемся
невозврате платежей за отгруженную продукцию, при работе организации с ненадлежащими
покупателями или когда отсутствует свобода выбора надлежащего покупателя;
– сужении
рынка, когда доступ ограничивается за счет ввода квот, запретов, таможенных
барьеров и т.д.
Опережающий
темп прироста обязательств наблюдается в случаях, когда организация:
– реализует
неэффективные капиталовложения, не сопровождающиеся должным ростом выручки;
– увеличивает
объем невостребованных запасов, которые не увеличивают производство и выручку;
– увеличивает
средства в расчетах, которые практически не имеют отношения к выручке;
– расходует
выручку на второстепенные цели [21, c. 134].
Причины
неплатежеспособности можно свести к двум основным:
1) отставание
от запросов рынка. В этом случае можно говорить о «болезни» бизнеса;
2) неудовлетворительное
финансовое руководство организацией, избыточное отягощение обязательствами. При
таком положении, можно сказать, что это неэффективный финансовый менеджмент.
Первый
комплекс причин отражается на снижении выручки, второй – на приросте массы
обязательств [22, c. 75].
В современных
условиях неопределенности рыночной среды все очевиднее становиться необходимость
классификации причин неплатежеспособности предприятия [24, c. 70]:
– снижение платежеспособности
населения, снижение уровня настоящих доходов населения;
– замедление
денежного оборота у организаций, следовательно недостаточное количество денежных
средств на их счетах;
– увеличение
в организациях кризисных явлений (в том числе клиентов – потребителей
продукции);
–
неспособность федеральных и муниципальных органов оплатить свои обязательства и
заказы;
–
нестабильность налоговой системы, таможенных правил;
– рост цен на
энергоресурсы, транспорт и т.д.;
–
нерешительные действия правительства и политическая нестабильность;
– неэффективный
механизм исполнения решений арбитражных судов; неудовлетворительная работа
судебных приставов, их коррумпированность;
– обострение
конкурентной борьбы за рынок продукции и услуг;
–
недостаточная государственная поддержка отечественных производителей товаров и
услуг;
– понижение
спроса на продукцию из-за появления на рынке товаров-заменителей, дешевых
товаров из ближнего и дальнего зарубежья или из-за более качественных товаров
конкурентов;
– присутствие
большого количества посредников (в т. ч. мошенников);
– финансовые
кризисы и банкротство кредитных организаций;
– завышенная
стоимость кредитных ресурсов;
– понижение
активности и нестабильность фондового рынка;
–
беспорядочные проверки со стороны налоговой инспекции и других регламентирующих
органов;
– отрицательные
демографические тенденции;
– техногенные
катастрофы, стихийные бедствия;
– криминогенные
ситуации [25, с. 46].
Пути выхода
организации из кризисного финансового состояния могут зависеть от причин ее
внутрифирменной несостоятельности, т.е. прежде всего от внутренних причин.
– простои
оборудования, низкая степень эксплуатации основных фондов;
– слишком высокий
уровень физического и морального износа основных фондов;
– устаревшая
технология производства продукции, оказания услуг;
– завышенный
размер страховых и сезонных запасов;
– неcоответствие
качества продукции, услуг требованиям потребителя;
– низкое
качество продукции и услуг;
– применение
материалов низкого качества;
– отсутствие
качества на входе и на выходе продукции;
– цены на
сырье, материалы, комплектующие завышены;
– слишком высокая
себестоимость изготовления продукции и оказания услуг;
– перерасход
ресурсов, материалов, наличие брака;
– высокие
производственные затраты ресурсов и труда;
– неэффективный
маркетинг по поиску поставщиков;
–
неэффективный маркетинг по продвижению продукции услуг на рынок;
–
неэффективная организация процессов управления;
–
неэффективное выполнение функций управления;
– отсутствие
контроля за выполнением управленческих решений;
– присутствие
управленческих конфликтов;
–
неправильная организация складского хозяйства и хранения материально-технических
ресурсов;
– наличия
нарушений трудовой дисциплины;
–
нерациональная организация труда работников;
– накладные
расходы, непрофильные расходы, транспортные расходы превышают допустимый
уровень;
– численность
работников выше необходимого их количества;
–
недостаточный объем выпуска продукции и оказания услуг;
–
затоваривание продукции и невостребованность услуг;
–отсутствие ресурсосберегающих
технологий;
– отсутствие
развернутой сети сбыта;
– низкая доля
денежной составляющей в выручке;
–
бессистемное поступление материалов, комплектующих;
–
несвоевременный ремонт и обновление оборудования;
– невысокий
уровень использования производственных и вспомогательных площадей;
– небольшой
объем запасов материальных ресурсов;
– высокая
доля краткосрочных источников заемного капитала и их малоэффективное
использование;
– неэффективное
использование кредитных ресурсов;
– высокая оплата
за использование кредитных ресурсов;
– отсутствие
либо неэффективная финансовая политика;
– высокая
доля и рост общей дебиторской задолженности;
– высокая
доля и рост просроченной дебиторской задолженности, в том числе «гиблой»
дебиторской задолженности;
– высокая
доля и рост кредиторской задолженности: поставщикам, бюджету и внебюджетным
фондам, персоналу организации;
– ценовая
политика организации неэффективна;
– высокая
стоимость аренды помещений, оборудования, транспорта;
– высокая
доля и рост: штрафов, пеней, неустоек;
–
нерациональные договорные отношения с поставщиками и потребителями;
– превышение
допустимых уровней финансовых рынков;
– слабый учет
прогноза и изменения внешних факторов или его отсутствие;
– слабый
анализ и учет цен на продукцию и услуги конкурентов;
– рост доли
готовой продукции в запасах и на складах;
– рост
объемов незавершенного производства;
– рост
расходов на энергоресурсы на единицу готовой продукции;
– хищения
продукции, материалов и т.д.;
– слабый
финансовый контроль или его отсутствие за рентабельностью отдельных видов
продукции и услуг;
– неэффективная
организационная структура управления;
– использование
недостоверной экономической информацией;
– утечка
конфиденциальной информации из организации;
– отсутствие
статистической информации для проведения маркетинга;
– подчинение
бухгалтерского учета целям налогообложения, следствием чего является низкое
качество информации, используемой для анализа [26, c. 52].
1.3 Финансовая стабилизация
предприятия как основа организации антикризисного управления
Благодаря
исследованию финансово-экономического состояния организации можно определить
общие, типовые и индивидуальные причины наступления кризисной ситуации. Есть
несколько показателей, по которым можно определить кризисную ситуацию:
– уменьшение
размеров товарооборота, и как следствие, снижение стабильности финансового
положения предприятия. В данном случае речь идет уже о кризисе в широком
смысле;
– предприятие
терпит убытки, что ведет к уменьшению резервных фондов.
– неплатежеспособность,
которая грозит предприятию остановкой деятельности.
Эффективное
управление в период кризиса заключается в умении быстро и конструктивно
реагировать на ухудшение условий окружающей среды. Эта способность не зависит
от того, осуществляется процедура банкротства или возникает лишь ее угроза. И в
том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений,
совокупность которых и представляет собой антикризисное управление.
Для каждого
этапа финансовой стабилизации характерны определенные механизмы.
Выделяют три
механизма: оперативный, тактический и стратегический.
1.
Оперативный механизм финансовой стабилизации основан на защитной реакции
предприятия и не характеризуется принятием активных управленческих решений.
Ускоренная
ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного
потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных
мероприятий:
-
ликвидации
портфеля краткосрочных финансовых вложений;
-
ускорения
инкассации дебиторской задолженности;
-
снижения
периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;
-
увеличения
размера ценовой скидки, за наличный расчет за реализуемую продукцию;
-
снижения
размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
-
уценки
трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены
спроса с обеспечением последующей их реализации и других.
Ускоренное
частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост
положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет
следующих основных мероприятий:
-
реализации
высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного
портфеля;
-
проведение
операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в
собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным
оформлением договора их финансового лизинга;
-
ускоренной
продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;
-
аренды
оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств
и других [17, с.89].
Ускоренное
сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее
снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде,
достигается за счет следующих основных мероприятий
Похожие работы на - Организация управления кризисным предприятием Дипломная (ВКР). Менеджмент.
Деятельность Учителя Реферат
Контрольная работа по теме Маркетингова діяльність та планування діяльності підприємства
Курсовая работа: Электрические машины
Ревматизм Реферат Заключение
Курсовая работа: Теоретические подходы к изучению глобализации
Реферат по теме История возникновения и эволюция теории предпринимательства
Реферат На Тему Технологія Створення Цифрових Карт Місцевості (Цкм)
Реферат: Основы ATL-маркетинга. Скачать бесплатно и без регистрации
Контрольная Работа 2 Класс Сложение И Вычитание
Написать Сочинение На Тему Памятное Событие
Психологический Анализ Привычек Людей Реферат
Учет Материально Производственных Запасов Отчет По Практике
Реферат: Сознание и искусственный интеллект
Реферат О Героях Вов
Реферат по теме Совершенствование сбытовой деятельности малых предприятий в составе НПКХ Азовский фермер
Реферат: Апелляционный суд в судебной системе Украины
Реферат: Транспортная инфраструктура Великобритании
Курсовая работа: Трудовая и социальная адаптация работников в условиях рыночных отношений
Реферат: Фикельмон, Дарья Фёдоровна
Требования, предъявляемые к тактическим планам
Реферат: Характеристика Либерии в XIX веке
5
Похожие работы на - Цели, задачи, функции государства