Организация учета и калькулирования затрат по центрам ответственности - Бухгалтерский учет и аудит курсовая работа

Главная

Бухгалтерский учет и аудит
Организация учета и калькулирования затрат по центрам ответственности

Центр ответственности как основной элемент системы управления предприятием. Основные показатели его деятельности, учет доходов и расходов. Анализ организации учета затрат по центрам ответственности в ООО "Е.В.Т.-71" танцевальном ресторане "Занзибар".


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Центр ответственности как основной элемент системы управления предприятием
1.1 Цели учета доходов и расходов по центрам ответственности
1.2 Формирование центров ответственности и основные показатели их деятельности
2. Анализ организации учета затрат по центрам ответственности в ООО «Е.В.Т. - 71» танцевальном ресторане «Занзибар»
2.2 Учет затрат по центрам ответственности
3. Совершенствование учета затрат по центрам ответственности в ООО «Е.В.Т. - 71» танцевальном ресторане «Занзибар»
Важнейшими задачами современной практики управления являются выработка и исполнение решений, направленных на достижение финансово-экономической устойчивости и эффективности функционирования организации. Для принятия эффективных управленческих решений управляющим необходимы аналитические и оперативные данные, характеризующие реальные финансовые и производственно-экономические процессы на различных уровнях управления. Данная информация формируется в системе управленческого учета.
Большинством российских компаний вопрос о необходимости формирования системы управленческого учета давно решен положительно. Основными объектами управленческого учета являются расходы (затраты, издержки) и доходы предприятия, а также результаты как сопоставление доходов и расходов. Кроме того, в управленческом учете обязательно выделяются такие объекты учета, как центры ответственности и система внутренней отчетности. Данная работа посвящена вопросам организации учета затрат по центрам ответственности.
Система учета по центрам ответственности является базой для системы бюджетирования и обеспечивает руководителей информацией о достижении плановых показателей и причинах отклонений от них. Основой методологии управления через центры ответственности является представление о том, что организация деятельности промышленного предприятия опирается на балансирование доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответственности руководителей.
Цель учета затрат по центрам ответственности - контроль за затратами по местам их возникновения для оценки усилий, приложенных к получению прибыли как основного условия деятельности организации. Организация учета затрат по центрам ответственности и местам формирования затрат дает большой эффект, так как всегда можно видеть конкретные резервы производства: виновников перерасходов, пути снижения и экономии затрат. Такая организация аналитического учета затрат обеспечивает индивидуальную персональную ответственность каждого должностного лица за результаты производства на своем конкретном участке.
Занимаемая позиция учета затрат по центрам ответственности как промежуточного звена между собственно управленческим учетом и управленческим контролем подчеркивает актуальность темы данной работы.
Порядок формирования центров ответственности зависит от сферы деятельности предприятия, от его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры, технологического процесса и даже территориальной расположенности, поэтому решается в индивидуальном порядке. Оценка учета затрат по центрам ответственности в данной работе проводится на основе действующего производственного предприятия - ООО «Е.В.Т. - 71» танцевальный ресторан «Занзибар».
Цель курсовой работы - организация учета и калькулирования затрат по центрам ответственности в танцевальном ресторане «Занзибар».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Определить понятие и назначение учета затрат по центрам ответственности;
2. Провести анализ затрат по центрам ответственности в ООО «Е.В.Т. - 71» танцевальном ресторане «Занзибар»;
3. Оценить систему управленческого учета в ООО «Е.В.Т. - 71» и привести рекомендации по его совершенствованию.
Объектом исследования является ООО «Е.В.Т. - 71» танцевальный ресторан «Занзибар».
Предметом исследования является учет затрат по центрам ответственности.
Курсовая работа состоит из трех глав. Первая глава определяет понятие и назначение учета затрат по центрам ответственности, порядок их формирования в зависимости от объема полномочий их руководителей и обязанностей (центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления). Здесь же определяются основные показатели, характеризующие деятельность каждого выделяемого центра ответственности.
В рамках второй главы особое внимание уделено формированию центров ответственности в ООО «Е.В.Т. - 71» танцевальном ресторане «Занзибар», их классификации и принципам выделения. Кроме того, определяется порядок учета затрат по соответствующим центрам ответственности.
В третьей главе дается оценка существующей методологии учета затрат по центрам ответственности, ее эффективность на ООО «Е.В.Т. - 71». Здесь также приводятся основные рекомендации по дальнейшему совершенствованию учета затрат по центрам ответственности.
Работа написана с использованием работ российских и зарубежных ученых, а также нормативно-правовых документов, регулирующих ведение учета в коммерческих организациях.
1.1 Цели учета доходов и расходов по центрам ответственности
Одним из принципов планирования, учета и анализа издержек, образующих себестоимость продукции, является необходимость их группировки по месту возникновения затрат [6, с. 153]. В общем виде место затрат - это функциональная сфера или область ответственности, которые связаны с определенного вида издержками. Во многих зарубежных фирмах место затрат приравнивается к центру ответственности, объединяющему несколько центров издержек, представляющих собой первичную производственную единицу, которая получает материалы и услуги от других мест, производит собственные расходы и может передавать вырабатываемые материалы и услуги другим центрам. При этом необходимо отличать центры ответственности от центров возникновения затрат. Например, зажженная лампочка в цехе - это место возникновения затрат, человек, отвечающий за показатели счетчика, фиксирующего расход электроэнергии, - центр ответственности. В отличие от места затрат центр ответственности, как правило, более масштабен. Кроме того, что каждый центр ответственности состоит из нескольких мест затрат, он может осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия.
Центры ответственности являются не только местами возникновения затрат - местами первичного потребления ресурсов, но и предполагают возложение ответственности на руководителя за достижение установленных плановых показателей в части доходов и расходов и наделение их соответствующими полномочиями. Центр тяжести в учете затрат по центрам ответственности перенесен с единиц готовой продукции на производственные участки - центры ответственности. Дело в том, что ответственность за колебания себестоимости несут конкретные лица, занятые в производстве, а не сами изделия. Перенос ответственности на исполнителя предопределил и формирование концепции центров ответственности.
При определении центров ответственности, прежде всего, принимают во внимание технологическую структуру предприятия, а далее выделяют его горизонтальные и вертикальные разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятые обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (производства, маркетинга, технических разработок, учета, контроля и т.п.). Это связано с тем, что объектом центра выступает человек, администратор, а не отдельно взятые функции или средства. Рассмотрение центров ответственности предприятия в горизонтальных и вертикальных разрезах позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятий в интересах достижения общей цели. Теперь все внимание в учете переносится с неодушевленных и «безответных» предметов на человека, принимающего решения [9, с. 15].
Структура предприятия, таким образом, может рассматриваться как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Образуется иерархия центров ответственности во главе с генеральным директором, который несет ответственность перед владельцами (учредителями, вкладчиками) предприятия за прибыльное ведение бизнеса. Далее следует несколько функциональных и/или штабных подразделений, тоже являющихся центрами ответственности, еще ниже - центры ответственности, которые могут состоять из секций, подсекций и даже отдельных работников. Для каждого центра ответственности должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться. Работа здесь должна быть направлена на поиск необходимой информации и обеспечение ею лиц, принимающих решения, тогда, когда она им нужна, и в такой форме, которая ее делает пригодной для практического использования.
Учет затрат по центрам ответственности не стоит путать с системой калькулирования себестоимости. В первом случае сбор и распределение затрат осуществляются для расчета показателей, за которые отвечает конкретный руководитель. Во втором случае затраты собираются в целях определения себестоимости выпускаемой продукции. На практике это различие выражается в следующем:
Таблица 1. Отличие учета по центрам ответственности от системы калькулирования себестоимости
Система калькулирования себестоимости
Определение фактического значения показателя затрат, установленного для конкретного руководителя.
Калькулирование себестоимости производимой продукции (работ, услуг).
Центр затрат - подразделение, руководитель которого отвечает за израсходованные ресурсы.
Место возникновения затрат - подразделение (объект), где осуществляется первичное потребление ресурсов, вне зависимости от системы закрепления ответственности.
Регулируемые затраты - затраты, которые находятся в зоне влияния руководителя.
Все затраты, которые были прямо или косвенно потреблены в данном месте их возникновения.
Итак, центр ответственности - организационная единица системы управления экономикой (структурно- и технологически обособленное подразделение или процесс), руководитель которого:
· наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов (товарных, трудовых, финансовых);
· обладает полномочиями, достаточными для обеспечения достижения поставленных целей;
· отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей, в том числе - подчиненных ему подразделений (центров ответственности нижестоящего уровня).
Таким образом, организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализировать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.
1.2 Формирование центров ответственности и основные показатели их деятельности
Основными инструментами разделения организации на составляющие с целью закрепления ответственности являются:
· организационная структура, в т.ч. неформальная, если официальная структура не соответствует реальному распределению полномочий и ответственности;
· технологическая схема в организациях со сложным производством;
· доля расходов (доходов) выделяемого центра ответственности в совокупных показателях организации.
Опыт организации управленческого учета на зарубежных предприятиях свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности выделяют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также функциям, выполняемым каждым центром. Соответственно первому признаку центры ответственности подразделяют на центры текущих затрат, центры инвестиций, центры продаж и центры прибыли [2, с. 47].
Центры затрат - это чаще всего производственные подразделения, отдел закупок, отделы административно-управленческого аппарата и т.д. Руководитель центра затрат отвечает за соблюдение планового уровня затрат по производству заданного количества продукции и работ, оказанию услуг. Эта форма наиболее подходит для производственных и обеспечивающих подразделений. Критерием оценки для таких центров является точность исполнения установленных лимитов затрат при выполнении заданных объемов производства с соблюдением установленных сроков и обеспечением требуемого качества.
Иногда целесообразно выделять центры ответственности не только за расходами подразделений и бизнес-единиц, но и для контроля за расходом ресурсов по статье (виду ресурса) в целом по организации. Руководителем такого центра ответственности назначается функциональный менеджер по конкретному направлению. Например, за расход нормируемых материалов может отвечать главный технолог, за расходы по ремонту и содержанию оборудования - главный инженер, за расход электроэнергии - главный энергетик и т.д. Такой подход применим в холдинговых структурах, где часто управление затратами осуществляется по статьям затрат, и дочерняя компания должна отчитываться перед материнской компанией за выполнение не только бюджета в целом, но и каждой статьи.
Центры инвестиций - это подразделения, руководители которого отвечают за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача центра инвестиций - достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости предприятия.
Центры продаж - коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Руководитель центра в рамках выделенного бюджета отвечает за достижение заданного уровня доходов (выручки). При этом для руководителей таких подразделений могут быть определены полномочия по варьированию некоторых параметров реализации (структура продаж, условия договоров) с целью выполнения установленных планов. Критерием оценки деятельности такого центра, в общем случае, является обеспечение доходных статей.
Центры прибыли - относительно самостоятельные подразделения, руководители которых ответственны и за затраты, и за продажи, а следовательно, и за размер получаемой прибыли. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты.
Выделение центров ответственности по принципу производственных функций чаще всего встречается в организациях сферы материального производства. По выполняемым функциям различают центры ответственности, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению (рис. 1).
Рисунок 1. Взаимосвязь и совмещение центров ответственности и центров затрат
Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-товарных ценностей, но и величину товарных запасов, эффективную работу складского хозяйства, качество товарных ресурсов и т.п. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Ведущую роль в достижении конечных целей предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги. Вышеперечисленные центры ответственности имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них центры ответственности управления, обычно отделы и административные службы, могут иметь только затраты.
При выделении центров ответственности обычно возникают вопросы в отношении некоторых подразделений, которые не подпадают под сформулированные формальные критерии. Общеизвестно, что глубина детализации центров ответственности должна соответствовать требованию, чтобы затраты на управление данным центром ответственности не превышали получаемого от него эффекта. В этом случае можно установить формальный критерий: затраты центра ответственности должны быть не менее 2% затрат организации. Уровень существенности зависит от масштабов организации и ее отраслевых особенностей. Допустим, предприятие машиностроения со сложной цеховой структурой будет иметь уровень существенности для выделения центров ответственности 1-1,5%, а торговая организация может установить такой уровень в 3-5% и определить его не структурными подразделениями, а направлениями продаж.
Как правило, центры ответственности типизируют по видам основных показателей, исходя из предположения, что каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует. Следовательно, для эффективного управления затратами необходима их правильная классификация на переменные и постоянные и регулируемые и нерегулируемые [4, с. 146]. Выделение переменных и постоянных расходов позволяет применить адекватные методы планирования соответствующих затрат, а также провести анализ исполнения целевых показателей с использованием гибкого бюджета. Выделение регулируемых и нерегулируемых статей затрат позволяет включить в бюджет руководителя центра ответственности только те затраты, на которые он может влиять. Степень регулируемости затрат зависит от специфики каждого конкретного предприятия, длительности периода времени, за который определяется их величина; полномочий управленческого персонала, принимающего решения.
Классификация затрат для каждого центра ответственности позволяет закрепить персональную ответственность за каждую статью затрат, определить методы планирования и норм расхода ресурсов по переменным статьям на единицу выпущенной продукции, рассчитать норматив в стоимостном выражении по постоянным статьям затрат или иных методов планирования с учетом влияющих факторов [2, с. 42].
При формировании показателей центров ответственности могут возникнуть сложности, связанные с тем, что, как правило, ответственными за расход ресурсов являются одни руководители, в то время как за приобретение данных ресурсов (или производство), а значит и за ценовой аспект (себестоимость производимых ресурсов), отвечают другие.
При этом в качестве показателя для центра затрат, занимающегося расходованием ресурсов, выбирается стоимостной показатель, включающий ценовую составляющую. В случае роста цен руководитель центра затрат будет вынужден искать резервы сокращения объема потребления ресурсов в целях исполнения бюджета. В ином случае для центра ответственности устанавливается стоимостной показатель, но влияние на него ценового фактора исключается на этапе проведения анализа.
Для оценки деятельности каждого структурного подразделения целесообразно учитывать производимую им продукцию, выполняемые работы и оказываемые услуги по фактической и нормативной (плановой) себестоимости. При этом передача продукции, работ, услуг между центрами ответственности должна осуществляться в последней оценке. Для повышения ответственности руководителей за качество продукции и услуг, поставляемых внутри организации, могут также применяться механизмы трансфертного ценообразования. Такой механизм способен эффективно работать только в том случае, если у потребителей услуг будет выбор: приобретать услугу у внешнего или внутреннего поставщика. В данном случае показателем дохода центра ответственности будет стоимость его услуг, рассчитанная по трансфертным ценам.
В некоторых случаях для производственных подразделений в целях повышения качества продукции и удовлетворения требований клиентов могут быть установлены условные показатели дохода -- стоимость произведенной продукции по цене возможной реализации. Целью установления подобных показателей является поощрение инициативы по улучшению качественных характеристик продукции и услуг.
Таким образом, показатели для каждого центра ответственности выделяются на основании следующих принципов:
· показатели центров ответственности должны детализировать цели, стоящие перед всей организацией, для чего основные цели в количественном выражении необходимо декомпозировать по основным направлениям бизнеса, а затем и по центрам ответственности;
· статьи доходов и расходов должны иметь существенную долю в структуре общих показателей предприятия;
· показатели центров ответственности -- статьи доходов и расходов должны находиться в зоне влияния их руководителя.
Техника определения структуры центров ответственности и выбора показателей не так сложна. Труднее возложить ответственность за показатели, донести до руководителей методы их расчета и добиться их исполнения. Последнее удастся только в том случае, если руководитель центра ответственности будет лично заинтересован в исполнении показателя, причем эта заинтересованность будет материальной.
Организацию учета затрат по центрам ответственности рассмотрим на примере танцевального ресторана «Занзибар». Основной вид деятельности данного предприятия - предоставления услуг общественного питания и развлекательных мероприятиях (реализация готовых блюд, соков, спиртных напитков, танцпол и т.д.).
Структура танцевального ресторана «Занзибар» определяется производственными функциями и состоит из следующих подразделений - отдел снабжения, отдел продаж, столовая, склад, управление (рис. 2).
Рисунок 2. Организационная структура Танцевальный ресторан «Занзибар»
Во главе каждого подразделения находится ответственное лицо, имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения в пределах своей компетентности. Таким образом, выделение центров ответственности в танцевальном ресторане «Занзибар» производится по принципу выполняемых производственных функций - снабжение, производство, сбыт и управление.
1. Центр ответственности за снабжение включает такие места затрат как отдел продаж и склад. Деятельность центра направлена на своевременное обеспечение производственных нужд предприятия в сырье, оборудовании и т.п., то есть во всем том, что необходимо предприятию для осуществления производственного процесса.
Затраты данного центра ответственности включают транспортно-заготовительные расходы, связанные с приобретением товарных ресурсов, затраты на содержание складских помещений, где они хранятся, прочие издержки на сферу снабжения. Помимо контроля за величиной произведенных затрат, центр ответственности за снабжение отвечает за объемы, величину и качество товарных запасов, эффективную работу с поставщиками товарных ресурсов. Ответственность за деятельность центра снабжения лежит на старшего менеджера по продажам.
2. Производственные цеха - это основа деятельности танцевального ресторана «Занзибар». Именно здесь производится готовая продукция, продажа которой приносит предприятию основную часть прибыли. Здесь формируется информация главным образом о затратах и объеме произведенной продукции в количественном и суммовом выражении. Знание этих данных помогает ответственным лицам контролировать издержки, вовремя принимать меры по нерациональному потреблению товарных и трудовых ресурсов, находить причины увеличения выхода недоброкачественной продукции, осуществлять контроль за экономичностью работы вверенного производственного участка.
Производственные центры ответственности танцевального ресторана «Занзибар» представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию групп оборудования внутри производственного цеха (столовой). Основные показатели данных центров ответственности, за которые они отвечают, - это прямые и косвенные затраты, связанные с формированием себестоимости продукции. Ответственные лица - начальник производственного цеха (шеф - повар) и начальник бара. Данные руководители решают задачи распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы.
3. Центр ответственности сбыта включает такие места затрат как отдел сбыта и бар. Центр осуществляет функции по реализации готовой продукции покупателям. Ответственный менеджер - начальник отдела продаж.
К основным показателям центра ответственности сбыта относятся расходы на транспортировку, затраты на содержание отдела сбыта и склада, рекламу и т.д. Помимо затрат, связанных со сбытом продукции, к показателям деятельности данного центра ответственности относится объем выручки, полученной от реализации готовой продукции, дебиторская задолженность и т.д., то есть те показатели, которые характеризуют эффективность работы данного отдела с посетителями. Система показателей внутренних отчетов отдела сбыта включает объем реализуемой продукции в натуральном и стоимостном выражении, который, в свою очередь, детализируется по видам выпущенной продукции. Анализ ассортимента и структуры продукции позволяет отделу сбыта определить текущие и перспективные потребности покупателей, оценить уровень конкурентоспособности изготавливаемых блюд и принять своевременные меры по внедрению новых видов блюд.
4. Обособление мест затрат в центре управления определяется схемой административного управления танцевальным рестораном «Занзибар». Согласно ей затраты учитываются обособленно по следующим административно-управленческим службам предприятия - это бухгалтерия и администрация. Сфера ответственности менеджеров отделов определяется выполняемыми функциями подконтрольных им подразделений. В состав издержек администрации входят: расходы на персонал, командировочные, транспортные расходы, содержание административных помещений, канцтовары, услуги связи, прочие расходы.
Для определения фактической величины затрат центров ответственности в танцевальном ресторане «Занзибар» разработана единая система кодирования по видам центров ответственности и элементам затрат:
1. Центр ответственности «Снабжение»
2 Центр ответственности «Производство»
3 Центр ответственности «Реализация»
4 Центр ответственности «Управление»
Элемент затрат представляет собой вид экономического ресурса, используемого для осуществления процессов производства. Основными элементами затрат являются: оплата труда, отчисления на социальные нужды, расходы на закупаемые товары, амортизация, прочие затраты. Кроме того, в качестве отдельного типа ресурса рассматриваются внутренние услуги, например, транспортные, ремонтные. Анализ по элементам необходим для оценки потребностей в конкретных ресурсах, а также для текущего контроля их потребления (например, с помощью лимитно-заборных карт). Поэтому приведенные выше статьи детализируются исходя из структуры основных потребляемых ресурсов, потребности в планировании количества таких ресурсов (однородных групп ресурсов); разделения по центрам ответственности. Каждому элементу затрат также присваивается свой код.
Использование данной кодировки позволяет проводить группировку первичных данных о произведенных затратах на начальном этапе обработки информации. Коды, по которым производится учетная группировка расходов по центрам ответственности, указываются на первичных документах по учету расхода материалов, запасных частей, заработной платы и других издержек.
Система показателей отчетности, разработанная в танцевальном ресторане «Занзибар» для соответствующих центров ответственности, позволяет сформулировать бюджетные задания, проконтролировать их исполнение и провести анализ фактического исполнения бюджета. Каким образом осуществляется контроль за деятельностью вышеупомянутых центров ответственности в танцевальном ресторане «Занзибар» рассмотрено в следующем параграфе.
2.2 Учет затрат по центрам ответственности
Учетная группировка затрат по местам их формирования осуществляется на основе использования специальных регистров матричной формы, обобщающих виды затрат по центрам ответственности. Информация о произведенных затратах обобщается в виде таблицы, в строках которой отражаются элементы затрат, в столбцах виды мест затрат, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются фактические затраты мест.
Затраты отдельного центра ответственности, как правило, производственного, состоят из затрат основных и вспомогательных мест затрат. Их группировка осуществляется в два этапа. На первом этапе первичные издержки по составляющим их элементам относят на соответствующие основные и вспомогательные места их возникновения. Например, затраты центра ответственности «Производственный цех» собираются по основным местам возникновения затрат в разрезе элементов прямых расходов - заработной платы основных рабочих, прочих расходов, т.е. собираются все те расходы, которые можно непосредственно отнести на себестоимость произведенной продукции.
На втором этапе собранные в разрезе вспомогательных мест расходы, распределяют по основным местам издержек пропорционально объему потребления их работ и продукции. Вспомогательные затраты цеха - заработная плата шеф - повара, вспомогательных рабочих, прочие расходы, т.е. те затраты, которые не связаны с процессами производства и относятся на себестоимость продукции путем распределения. Все затраты отдельного центра ответственности в разрезе прямых затрат, контролируемых и неконтролируемых накладных затрат собираются в уже упомянутых регистрах (см. Приложение 1).
Аналогичную ведомость составляют и для обобщения издержек по другим центрам ответственности. При помощи сводной ведомости собираются все затраты предприятия за определенный период. Между внутризаводскими подразделениями затраты распределяют и списывают на центры ответственности в основном пропорционально объему потребления продукции (услуг) каждого центра (см. Приложение 2).
Матричное представление регистра сводного учета и группировки затрат по центрам ответственности позволяет взаимно увязать учет по видам, местам и целевому назначению расходов, избежать дублирования и обеспечить единую последовательность в формировании показателей издержек.
Эффективный контроль величины издержек осуществляется в танцевальном ресторане «Занзибар» методом бюджетирования. Основу его составляет сопоставление фактических издержек с плановой сметой затрат и результатов - бюджетным заданием. Бюджетное задание определяет полномочи
Организация учета и калькулирования затрат по центрам ответственности курсовая работа. Бухгалтерский учет и аудит.
Структура Сочинения По Русскому Огэ 9.3
Дипломная работа по теме Лексическое развитие речи учащихся в начальной школе
Курсовая Работа На Тему Мужские И Женские Стрижки
Реферат по теме Понятие и задачи уголовного процесса
Шпаргалка: Философское значение науки
Дипломная Работа На Тему Игротерапия Как Средство Развития Межличностных Отношений У Старших Подростков
Реферат На Тему Нарушение Мозгового Кровообращения
Реферат На Тему Боевые Подвиги Чекистов В Годы Великой Отечественной Войны
Дипломная работа по теме Развитие образной речи детей старшего дошкольного возраста средствами народного фольклора
Доклад по теме Фундаментальный дефект мышления
Реферат: Система безналичных расчетов и их основные формы
Сочинение На Тему Стихотворение Пущину
Контрольная Работа Основы Логики 8 Класс
Реферат: Формы и виды финансово-экономического контроля
Экзамен по химии за 9 класс
Отчет по практике по теме Анализ организационной структуры и специфики работы филиала ЗАО 'Москомприватбанк' в регионе
Реферат Введение Про Флешку
Реферат: Роль темперамента в психическом развитии. Скачать бесплатно и без регистрации
Дипломная работа по теме Социально-философский анализ проблемы взаимодействия человека и техники
Реферат по теме Эволюция – да или нет?
Бухгалтерский баланс организации и его роль в анализе финансового состояния организации - Бухгалтерский учет и аудит дипломная работа
Основные типы взаимодействий генов - Биология и естествознание курсовая работа
Бухгалтерский баланс как основа бухгалтерской отчетности - Бухгалтерский учет и аудит курсовая работа