Организация исполнения и контроль управленческих решений (на примере предприятия ООО "Новоторг") - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Организация исполнения и контроль управленческих решений (на примере предприятия ООО "Новоторг")

Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля за их реализацией. Организационно-экономическая характеристика и анализ основных конкурентных преимуществ предприятия. Разработка стратегии по дальнейшему продвижению его на рынок.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Теоретические аспекты организации и контроля исполнения управленческих решений
1.1 Сущность, принципы и этапы принятия управленческих решений
1.2 Значение, функции и виды контроля
1.3 Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений
2. Анализ процесса принятия решений в ООО «Новоторг»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Организация исполнения и контроль управленческих решений на предприятии
3. Пути совершенствование деятельности ООО «Новоторг»
Подготовка и реализация решения - это неотъемлемая часть жизни, как руководителя, так и любого человека. Процесс продвижения к цели доставляет не меньше удовлетворения человеку, чем ее достижение, а сам процесс решения - не меньше удовлетворения, чем само решение.
Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений. Среди них управленческое решение является основным видом решения, осуществляемого линейными и функциональными руководителями.
Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера, коллективного творческого труда.
Разработка, принятие и реализация управленческое решение основано на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также на накопленном и систематизированном практическом опыте.
Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности.
В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды, и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.
Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.
Цель работы - изучение теоретических и практических аспектов организации и исполнения и контроля управленческих решений на примере предприятия.
- рассмотреть понятие и значение организации исполнения управленческих решений;
- изучить порядок контроля за исполнением управленческих решений;
- дать организационно - экономическую характеристику предприятия;
- проанализировать процесс принятия управленческих решений на предприятии;
- на основе анализа разработать рекомендации по повышению эффективности принятия управленческих решений.
Объект исследования - ООО «Новоторг».
Предмет исследования - организация и контроль за исполнением управленческих решений.
1. Принцип организационного соответствия. Организационная форма фирмы должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.
2. Политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
3. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.
4. Этот принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос.
Соблюдение этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.
Само решение может принимать ряд форм и представлять:
1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
3. многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);
4. инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса
Если в причинноследственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору
Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных стадий:
На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.
Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора.
На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, которые желательно проранжировать, выделив наиболее важные, дабы принять наиболее эффективное решение.
На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.
Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Так без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства.
Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Хотя применительно к экономике можно отметить следующие - нельзя, к сожалению, выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным.
На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.
На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.
На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных мнений.
Однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.
К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие: 1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. 2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.
3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению.
4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один.
При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.
В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов
1.2 Значение, функции и виды контроля
Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как принцип управления; контроль как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений. В данной главе курсовой работы контроль характеризуется как заключительный этап разработки и реализации решения.
Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует от том, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел (например, в строительстве в качестве критерия используется показатель- освоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.
Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом [24].
Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.
Процесс контроля характеризуют три составляющие [11]:
- содержательная (что выполняется в процессе контроля);
- организационная (кем и в какой последовательности осуществляется);
- технологическая (как производится).
Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.
Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях [36]:
- распространение передового опыта;
- осуществление авторского надзора;
Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Ориентирующая направлена на указание ориентиров, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания. Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.
Надо иметь в виду глубокое заблуждение руководителей, считающих, что, чем чувствительнее санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше будут работать. Часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании потенциальных возможностей.
Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.
Какой должна быть тактика руководителя в данной ситуации? Прежде всего, ему следует спокойно ознакомиться с результатами контроля, сопоставить их с исходным решением, если необходимо - внести коррективы и помочь подчиненным перестроить работу.
Такой подход, возможно, ущемляет честолюбие руководителя, зато он полезен для решения проблемы. Руководитель должен выбрать, что ему дороже: судьба принятого решения или иллюзорное удовлетворение честолюбивых амбиций ( часто такой выбор, к сожалении., бывает не в пользу дела).
В ходе проверки следует внимательно отнестись к крупицам передового опыта, в том числе у исполнителей, которые не все задачи одинаково хорошо решают. Передовой опыт изучается по ряду критериев [23]:
- повторяемость успехов в работе, их устойчивость;
- законность методов достижения лучших результатов;
- конкретность условий, в которых методы работы достигают цели, а также противопоказания, при которых они неприемлемы.
Опыт может переноситься механически. Таким образом, в ходе контроля можно не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения работы, то есть распространять положительный опыт.
Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию.
Как говорилось ранее, контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.
Известны различные виды контроля и признаки их классификации. В качестве последних могут выступать особенности субъектов контроля, характер задач, взаимоотношения субъекта контроля с подконтрольным объектом, используемые методы и техника контроля, и др.
Так выделяют формальный, реальный, внутренний и внешний виды контроля (в специальной литературе по менеджменту в последние годы авторы чаще указывают три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый).
В зависимости от субъекта различают государственный, ведомственный, а также общественный контроль, которые в свою очередь могут иметь подвиды. Их относят к общим, поскольку эти виды используются во всех сферах общественной и государственной деятельности.
При организации контроля необходимо учитывать следующее [42]:
1. Выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, а также рассмотреть предложения по их устранению.
2. Работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.
К сожалению, не каждое предприятие или организация имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, он должен включать в себя разнообразные формы и способы самоконтроля.
В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.
Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели и определены предпосылки и стратегия.
Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает в себя: измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.
Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.
Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.
На предприятиях может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной взаимодействия на базе автоматизированной системы связи между контролирующими органами и исполнителями. Информационное обеспечение такой системы содержит в банке данных сведения о состоянии деятельности объекта, о решениях, принимаемых руководством, а также о результатах их исполнения. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Кроме этого автоматизированная система контроля может обеспечивать его внезапность, комплексность, оперативность выявления отклонений и внесения корректировок, не нарушая ритма работы предприятия и отдельных подразделений. Например, на одном из московских заводов внедрение системы контроля исполнительной дисциплины на базе ЭВМ в свое время позволило сократить долю нереализованных приказов (распоряжений) с 80% до 4-6%.
Процесс контроля включает четыре стадии [8]:
1. Установление норм деятельности (функционирования).
2. Сбор данных о фактических результатах.
3. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения решения.
4. Разработка и реализация корректирующих действий.
Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.
Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, он должен быть ориентирован на перспективу, иначе контроль может стать формальным и даже бесполезным.
Сбор данных о фактическом исполнении решений - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств снабжения оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий.
Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достаточной). Материалы анализа немедленно направляются руководителю, чей участок работы контролировался.
Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть [38]:
- ошибки, допущенные при разработке решений;
- изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов;
- недостатки в организации исполнения решений;
- появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.
По существу задача внесения корректив является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным, либо дезорганизованным. Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Но возможна ситуация, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.
Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с разного рода трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, так как последствиями могут стать ухудшение морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решение, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.
Следует добавить, что правильное решение может быть принято только при наличии достаточной, достоверной и своевременной информации, которая играет существенную роль при разработке и принятии управленческого решения [30].
2. Анализ процесса принятия решений в ООО «Новоторг»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Объект исследования - ООО «Новоторг».
Основной вид деятельности - производство кондитерских изделий.
Выпуск кондитерских изделий компанией «Новоторг» осуществляется с 1996 года. Первоначально вся продукция компании производилась в одном цехе. Кондитерские изделия появились на прилавках магазинов Хабаровска и прилегающих городов и поселков и заслужили высокую оценку у покупателей, значительно увеличился спрос. В связи с этим расширились производственные мощности компании, и в настоящий момент выпуск продукции осуществляется уже в двух цехах (пер. Байкальский, 4 и ул. Краснодарская, 31а).
ООО «Новоторг» поставляет кондитерскую продукцию ресторанам, кафе, магазинам и супермаркетам, выполняет частные заказы.
Качество, уникальность и вкус тортов, пирожных и печенья компании «Новоторг» высоко оценивает и жюри различных международных конкурсов
- 2001 г.: отмечен торт «Гроздь винограда».
- Большой пир 2003 г. - Дальневосточный конкурс кулинарного искусства и ресторанного дела: I место в номинации «Арт-класс».
- Большой пир 2004 г.: I место (торт «Свадебный») среди кондитерских предприятий Дальневосточного федерального округа в номинации «Арт-класс - профессионал».
-Дальневосточный пекарь 2005 г.: золотая медаль.
- Международный кремлевский кулинарный кубок 2005 г.: Серебрянная медаль в номинации «Изделия из пищевых продуктов». Бронзовая медаль в номинации «Изделия из шоколада».
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Новоторг»
Организационная структура управления является линейно-функциональной и строится на прямом подчинении нижестоящих звеньев управления вышестоящим. Руководитель осуществляет все функции управления, все специалисты и структурные подразделения подчинены непосредственно ему и получают указания только от директора предприятия.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Заместитель директора по производству:
- непосредственно руководит процессом производства;
- отвечает за формирование ассортиментной политики;
- следит за качеством работы цехов.
- отвечает за соблюдение технологии на производстве;
- решает вопросы по внедрению новых технологий;
- разработка стратегии маркетинга и ориентация производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.
- выработка единой коммерческой политики предприятия.
- исследование потребительских свойств выпускаемой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований, исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса па продукцию предприятия, конъюнктуры рынка; изучение спроса на продукцию предприятия и разработка прогнозов потребности в выпускаемой продукции;
- организация рекламы и стимулирование сбыта продукции;
Планово - экономический отдел занимается планирование основных показателей деятельности фирмы, а также осуществляет финансовый контроль за работой всех остальных подразделений.
В функции отдела материально - технического снабжения входит контроль за регулярностью поставок, также качества и комплектности поступаемого на предприятие сырья.
- организация учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
- осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей;
- начисление налогов и контроль своевременности погашения кредитов;
- составление отчетных калькуляций себестоимости продукции, балансов и бухгалтерской отчетности;
- принятие мер к предупреждению различных нарушений и злоупотреблений.
Начальник центральной производственной лаборатории и отдела технического контроля организует проведение лабораторного контроля качества поступающих в производство сырья, полуфабрикатов, материалов, а также готовой продукции с целью определения соответствия их действующим производственным стандартам и техническим условиям, экологическим стандартам и нормативам. Организует проведение работ по контролю качества выпускаемой продукции в соответствии со стандартами. Организует операционный контроль на всех стадиях производственного процесса. Организует разработку мероприятий по повышению качества продукции, обеспечению их соответствия современному уровню, потребностям внутреннего рынка. Принимает участие в аттестации и сертификации продукции, заключает договора на проведение сертификационных испытаний. Обеспечивает контроль за испытанием готовых изделий и оформлением документов, удостоверяющих качество продукции. Принимает участие в разработке стратегических планов и бизнес планов предприятия.
В подчинении у начальника центральной лаборатории и отдела технического контроля находятся: инженер-микробиолог первой категории; инженер-хи
Организация исполнения и контроль управленческих решений (на примере предприятия ООО "Новоторг") курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Курсовая работа: Бизнес-план на предприятии
Сочинение Рассуждение На Тему Россия
Реферат: Сравнительный подход к оценке бизнеса
Реферат: Синтаксический разбор строк и конечные автоматы
Оценивание Сочинения И Изложения Огэ
Сила Духа Человека Сочинение
Почему Война Лишает Ребенка Детства Сочинение Рассуждение
Курсовая работа по теме Учет расчетов с разными дебиторами и кредиторами на примере ЧПУП "Скидельагропродукт" Гродненского района
Реферат: Внутренний рынок и торговый быт Советской России, подпольный рынок и преступная торговля. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат по теме Экономическая и территориальная структура хозяйства
Контрольная работа по теме Исполнение обязанности по уплате налога или сбора
Реферат: Фонетические единицы языка
Реферат: Обычай и закон в античном мире
Реферат: Ощущение: Обоняние и Вкус
Понятие Адвоката Эссе
Реферат: Тунис в годы "второй республики"
Реферат: История возникновения христианства и развитие его догматики
Дипломная работа по теме Формирование и распределение прибыли торгового предприятия
Контрольная работа: Синдром острых аллергозов
Реферат по теме Процесс обучения: сущность, закономерности, принципы и функции
Меріме та Росія - Литература реферат
Художественный стиль "модерн" в западноевропейской культуре - Культура и искусство контрольная работа
Відповідальність за розпивання слабо(-алкогольних) напоїв у громадських місцях - Государство и право реферат