Организационные структуры предприятия - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Организационные структуры предприятия

Характеристика структур организаций с позиций их сложности, степени формализации, степени централизации, их конфигурации. Характеристика линейных, функциональных и гибких организационных структур предприятия. Оценка эффективности деятельности фирмы.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
ГЛАВА 1. «ПОНЯТИЕ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ»
1.1 Понятие организационной структуры предприятия
1.2 Виды организационной структуры предприятия
ГЛАВА 2. «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ»
2.1 Анализ организационной структуры предприятия
2.2 Оценка организационной структуры предприятия
Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, весьма слабая доля вероятности результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки. Функционирование системы управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.
Управление должно обеспечивать выживаемость предприятия, перспективное развитие, а также достойную оплату труда и социальные гарантии его работникам. Поэтому возрастает актуальность рассмотрения вопросов связанных с проектированием и анализом современных организационных структур управления Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров.
Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Экономика предприятия./Под.ред. В.Я. Горфинкеля., Проф. В.А. Швандара.М.: 2002 Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации. Цель данной работы - исследование эффективности различных видов организационных структур. В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи: охарактеризовать структуры организаций с позиций их сложности, степени формализации, степени централизации, их конфигурации; рассмотреть и проанализировать виды организационных структур, в частности, такие как: линейные (и их модификации), функциональные, их комбинацию (линейно-функциональные) и гибкие структуры. Объектом исследования в работе выступает эффективность структуры организации. Предметом исследования - совокупность характеристик. Информационной базой для написания курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных учёных по общим принципам устройства и функционирования организации, социальным аспектам и связям в организациях.
В первой главе работы содержится общетеоретическая информация по теме работы: краткая характеристика организационной структуры предприятия и ее виды.
Во второй главе работы описывается анализ организационной структуры предприятия и оценка ее эффективности. Вторая глава носит более практический характер.
В третьей главе приводится расчетная таблица. Основные выводы сделаны в заключении.
организационный структура эффективность
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие организационной структуры предприятия
Структура - это организационная характеристика системы; совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами. Календарева С.Г. «Организация производства на промышленном предприятии». Т.: 2004. -144с. Организационная структура управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Экономика предприятия./Под.ред. В.Я. Горфинкеля., Проф. В.А. Швандара. М.: 2002 Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.
Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. Кирцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство. М.: 2005 К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. Из западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие «департаментизация», означающее процесс организационного обособления, выполнения отдельных работ, выделения особых подразделений, процесс деления компании на отдельные блоки (отделения, отделы, сектора) с четко определенными задачами и обязанностями. Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:
Ш связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;
Ш отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие «этажность» строения организации;
Ш соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.
По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные
Горизонтальные связи - связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих между ними проблем.
Вертикальные связи - связи руководства и подчинения, субординационные и иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер. Экономика фирмы: Учебник / Под. общ.ред. проф. Н.П. Иващенко.- М.: 2006.
§ Линейные связи - связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.
§ Функциональные связи - связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.
1.2 Виды организационной структуры предприятия
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Ш линейные (административное подчинение),
Ш функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
Ш межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). Тухлиев Н., Таксанов А. Национальная экономическая модель Узбекистана. - Т.: Укитувчи, 2000.
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.Экономика предприятия (фирмы): учебник /Под ред.проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина.- М.: 2006.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется (Рис.1).
Рис.1. Функциональная структура управления
ФН - Функциональные начальники, И - Исполнители
Линейно-функциональная структура - ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Тухлиев Н., Таксанов А. Национальная экономическая модель Узбекистана. - Т.: Укитувчи, 2000 Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (Рис. 2). Экономика предприятия (фирмы): учебник /Под ред.проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина.- М.: 2006.
Рис.2 Линейно-функциональная структура управления
Д - директор, ФН - Функциональные начальники, ФП - функциональные подразделения, ОП- подразделения основного производства
Дивизиональная или филиальная структура. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически (Рис.3).
Рис. 3 Дивизионная структура управления
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей. Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис.4 Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная . Календарева С.Г. «Организация производства на промышленном предприятии». Т.: 2004. -144с (Рис.5).
Рис. 5 Множественная структура управления по проектам
ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР ПОВЫШЕНИЕ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ
2.1 Анализ организационной структуры предприятия
При анализе организации ее структура может быть охарактеризована тремя основными параметрами -- сложностью, степенью формализации и централизацией. Экономика фирмы: Учебник / Под.общ.ред. проф. Н.П. Иващенко.- М.: 2006.
Сложность считается одним из самых основных параметров структуры и в свою очередь определяется двумя параметрами -- дифференциацией и интеграцией.
Дифференциация -- наиболее важный показатель сложности организации -- характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. Махмудов Э.Х. Экономика предприятия. Т.: ТГЭУ, 2004. Существуют три основных типа дифференциации:
1. Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам:
а) разделение по функциям -- наиболее распространенная основа для дифференциации. Например, на предприятии имеются подразделения по производству, контролю, продаже результатов исследований и разработок;
б) разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Например, если в организации работают 30 работников и три руководителя, то можно просто разделить эту организацию на три подразделения по 10 человек в каждом. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов-профессионалов;
в) разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при осуществлении управленческого процесса в крупных организациях. Например, если организация имеет ряд филиалов или очень крупных подразделений, которые достаточно автономны, то каждая из этих системных единиц решает задачу выполнения полного цикла по производству конкретного товара или услуги;
г) разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для организационной деятельности с точки зрения эргономики. Например, крупная фирма, специализирующаяся на выпуске аэрокосмической продукции, может иметь подразделения сбыта, ориентированные на разных заказчиков: военные ведомства, коммерческие и государственные учреждения, частных клиентов, приобретающих авиационную технику. Такой вид разделения целесообразен в организации, работающей с весьма разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны;
д) разделение по технологическому процессу возможно в тех случаях, когда технологический процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов, образующих самостоятельные производства. Например, нефтяная промышленность ориентируется на производство различных видов топлива (керосин, мазут и т.д.), и для каждого из них может быть выделено отдельное производственное подразделение.
Требования горизонтальной дифференциации накладывают отпечаток на поведение членов организации. Обычно наблюдается следующее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем меньше сплоченность организации, больше трудностей в управлении организацией, ниже уровень интеграции.
2. Вертикальная дифференциация говорит о глубине организационной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.
Степень вертикальной дифференциации определяется показателем, который в теории организации носит название «объем управления» и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Берг А.И. Организация и управление. Вопросы теории и практики. / Берг А.И. - М., 1968. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит прежде всего от степени зрелости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческого контроля. Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качественном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в организации и уменьшается количество уровней управления, а, следовательно, издержки на управление.
3. Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Боумен К. - М., 1997 Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствует о распылении ресурсов по многим регионам и в то же время -- о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Мерами пространственной дифференциации могут быть:
1) количество географических точек, где располагаются производства и службы организации;
2) среднее расстояние между расположенными по отдельности подразделениями организации;
3) численность работников, занятых в отдельно расположенных подразделениях, по сравнению с численностью административно-управленческого персонала. В целом сложность организации возрастает с увеличением количества пространственно разбросанных структурных организационных единиц.
При любом увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная автономия отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможностей использования властных полномочий со стороны центральных органов управления организацией. В этих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространственно отделенных производств, отделов и служб.
Интеграция -- второй показатель сложности структуры организации -- характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. / Виссема X - М., 1996 Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам:
1. Количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Например, лаборатория или отдел реагируют только на указания высшего руководства организации и при этом минимально контактируют с другими подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не увеличивает сложности организации, так как количество взаимосвязей минимально и они легко контролируются. В то же время деятельность других подразделений может осуществляться только в ходе тесного взаимодействия с рядом подразделений. Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции такого рода сложность организации резко увеличивается.
2. Нормативная основа интеграционных связей является прежде всего показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, принятые в организации, могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. / Герчикова И.Н. - М., 1995. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, основанный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции.
3. Характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь. Можно выделить следующие основные типы связей по данному показателю:
интеграция на основе отношений власти и подчинения;
интеграция на основе материальной взаимозависимости;
интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция);
интеграция на основе обмена информацией;
интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.).
Интеграция, основанная на различных по характеру связях, может в значительной степени повысить сложность организации.
Степень формализации структуры организации.
Различают формальные и неформальные структуры. Между этими основными полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые отражают степень формализации организационной структуры: полуформальные, неформальные, неформальные с наличием элементов формальных связей и др.
Формальная структура организации. Любая организация стремится к формализации своей структуры. Формальная структура организации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. / Гончаров В.В. - М., 1996. Условия жесткой стандартизации норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:
обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организационных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
иерархической системы ролей и статусов, жестко закрепленных за членами организации (выход за пределы роли ограничен соответствующими нормами и по крайней мере не поощряется);
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;
бюрократического аппарата для осуществления контроля и управления организацией и ее подразделениями;
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Подобная структура представляет собой идеальную модель управления, т.е. показывает, как организация должна работать, как следует выполнять работу. Такая структура применяется в основном для решения проблем управления. Формальная структура организации схематично представлена на схеме 1 (приложение 1).
В формальной структуре организации все линии коммуникации и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих руководителей и нижестоящих. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обмениваться информацией между подразделениями без ведома вышестоящего руководства. Джонсон Р. Системы и руководство. / Джонсон Р. - М., 1991.
Незащищенность отдельного работника, вынужденного общаться только с руководством, приводит по крайней мере к двум последствиям:
v руководители стараются максимально использовать прерогативы власти и контроля;
v работники стремятся избегать общения с руководством и налаживать неформальные социальные контакты.
Формальная организация может быть признана полезной только при выполнении условий, что нет альтернатив принятия управленческих решений и не возникает существенных побочных факторов, оказывающих влияние на деятельность руководителей. При соблюдении этих условий формальная организация позволяет достаточно быстро и без двусмысленностей доводить до подчиненных свои решения, а также реализовать необходимый контроль. Но в других случаях формальная структура может быть признана малоэффективной.
Неформальная структура организации. Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, можно представить себе такую организацию, в которой все производственные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. http://www.google.ru При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной организационной структуры, например:
неудобство использования вертикальных связей и потеря времени в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации;
руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях, они не в курсе мелких проблем подчиненных (в чем, собственно, у них нет необходимости), но, согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении (которые могут в значительной степени затормозить производство), используя вертикальные коммуникативные связи, что требует времени и может понизить эффективность производственного процесса;
изначальная ориентация на статусы, а не профессиональные знания или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготовленных работников;
из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организации не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при решении собственных личных проблем, не связанных напрямую с производством, но зависящих от членов социальных групп организации).
Все эти проблемы позволяет решить неформальная структура организации.
Неформальная организация построена на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в иерархические формальные связи. Ценностные ориентации членов организации в системе неформальных связей принципиально иные, нежели в рамках формальной структуры. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. / Старобинский Э.Е. - М., 1994.
В процессе функционирования неформальной структуры члены организации ориентируются не на занимаемый ими статус и выполнение целевых функций, а на следующие личностные качества:
Ш особые знания, навыки и интуицию, приписываемые определенным личностям независимо от их статуса (общение с экспертом);
Ш качества наиболее удобного партнера по деловому сотрудничеству (территориальная близость, владение информацией, наличие необходимых деловых связей и т.д.);
Ш качества инструментального лидера, которые заключаются во владении ресурсами, необходимыми для достижения целей партнеров;
Ш качества эмоционального лидера, которые заключаются в обаянии, наличии других привлекательных личностных качеств.
Неформальная структура распадается практически на две сферы -- делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения.
Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей.
Вторая сфера неформальной структуры основана на межличностных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприязни, чувстве принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориентирована на достижение организационных целей, и ее основу составляют прежде всего эмоции и личностные интересы (социально-психологические моменты). Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны.
Одним из важных последствий функционирования неформальной структуры можно считать создание неформальных ассоциаций членов организации -- коалиций , представляющие собой первичные социальные группы; они основаны на межличностных отношениях, а их члены связаны взаимными обязательствами. Коалиции могут быть чрезвычайно активны и действовать как единое целое, преследуя достижение целей неформальных лидеров или только членов данной коалиции. При взгляде со стороны действия коалиций часто непонятны и не поддаются объяснению с точки зрения формальной структуры организации. Например, члены коалиции, которую составляют руководители подразделений, могут заблокировать важное и нужное решение руководства организации только потому, что оно не устраивает одного из членов коалиции (остальные будут голосовать в поддержку «своего» человека). Кроме того, такая коалиция способна оправдать неправильные и опасные для организации действия одного из своих членов. Коалиции часто представляют опасность для престижа высокого руководства организации.
Но неформальные ассоциации могут быть и весьма полезны для достижения организацией своих целей. Например, постоянное общение специалистов между собой в рамках неформальной структуры может привести к выработке важных управленческих решений, созданию новых видов продукта или услуг, повышению мотивации и усилению неформального контроля за деятельностью отдельных работников.
С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация представляет собой важную характеристику структуры и определяется степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность.
Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо свободы при его исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня и включающий в себя систему жестких норм, регламентирующих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные. Мескон М. Основы менеджмента. / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. - М., 1994
Для функционирования механизма формализации в высокоцентрализованной организации необходимо наличие двух взаимосвязанных систем -- высокоэффективной системы коммуникации и системы всеобъемлющего контроля. Например, руководитель организации, который в условиях высокой централизации держит все нити управления и своих руках, должен принимать большое количество управленческих решений, используя при этом коммуникативные каналы управления и обратной связи. Для всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен большой объем информации и ее постоянная оценка и сравнение с нормами, эталонами и целями. В связи с этим в процессе управления неизбежно происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение, выборочное исключение, что приводит к потере информации и ее искажению. Из-за того что руководитель не может справиться со всей информацией, иерархические единицы структуры организации начинают использовать неполноту информации в своих целях.
Централизованные структуры могут считаться целесообразными и полезными в случаях, когда:
1) ситуация требует ответственных (например, стратегических) решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;
2) централизованные решения могут привести к экономии и сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль;
3) требуется принятие специфических решений (финансовых, юридических и др.), которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;
4) деятельность организации осуществляется в условиях стабильной
Организационные структуры предприятия курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат: Фуке, Фридрих де ла Мотт
Дипломная работа по теме Меры по предупреждению банкротства и досудебная санация
Дипломная Работа Парикмахерская
Курсовая работа по теме Процесс правового регулирования конфликтов в социально-трудовой сфере
Дипломная работа по теме Разработка рекомендаций по повышению эффективности оценки кредитоспособности субъектов малого предпринимательства в Сберегательном банке России
Реферат: Newport News
Проблема Взаимопонимания Людей Сочинение Егэ
Решебники Контрольные Работы
Готовое Сочинение По Литературе Егэ Пример
Курсовая работа по теме Итоги социально-экономического развития Приднестровья к концу 80-х годов
Реферат: Методические рекомендации по истории и философии науки и иностранному языку размещенные на сайте ргэу (ринх) www rsue ru
Реферат по теме Хроники Ростовской АЭС
Чем Опасно Беспамятство Сочинение Егэ
Контрольные Работы 2 Класс Гейдман
Контрольная работа по теме Анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия
Реферат: Аудиторская проверка затрат на производство и реализации готовой продукции
Реферат: Вирусы понятие и виды
Реферат: Жемчужина сибирской тайги. Соболь
Курсовая работа по теме Принципы государственной службы
Курсовая работа по теме Семантика и функционирование широкозначных глаголов в немецком языке (на примере глагола 'machen')
Россия и Всемирная торговая организация: проблемы вступления и перспективы участия - Международные отношения и мировая экономика контрольная работа
Учет научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок - Бухгалтерский учет и аудит курсовая работа
Внутренняя и внешняя политика Александра I - История и исторические личности курсовая работа