Організаційна функція менеджменту - Менеджмент и трудовые отношения контрольная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Організаційна функція менеджменту

Організація взаємодії і побудова структури організації, основні елементи в організації управління. Вибір програмного і апаратного забезпечення електронного офісу. PEST-аналіз стратегії менеджменту компанії АвтоЗАЗ "Daewoo" по продажу автомобілів.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1. Організація взаємодії і побудова структури організації
Організація взаємодії - це процес створення структури управління підприємством, яка дає можливість персоналу об'єднати свої зусилля для досягнення певних цілей.
Організація як функція менеджменту передбачає розподіл завдань між керівництвом підприємства, окремими підрозділами або працівниками і встановлення взаємодії між ними.
Організація забезпечує ефективну діяльність підприємства. Це передбачає формування системи управління та її органів - підрозділів апарату управління, включаючи розподіл між ними функцій, прав і відповідальності, раціональне співвідношення керуючої і керованої підсистем підприємства, взаємозв'язок між елементами цієї системи управління, об'єктами управління та іншими системами; ефективне використання управлінських процесів; розробку рішень та їх виконання; регламентацію управлінських робіт - процедур оброблення інформації, застосування засобів оргтехніки.
Виділяють два основних елементи в організації управління. Перший - організація взаємодії та розподіл повноважень, другий - побудова організаційних структур управління підприємством. Ці елементи взаємопов'язані та взаємозумовлені. В їх основу покладено функції апарату управління підприємства.
Функції апарату управління - це особливий вид діяльності управлінських працівників, які забезпечують виконання поставлених перед колективом підприємства завдань.
Організація взаємодії та повноважень ґрунтується на взаємовідносинах повноважень, які пов'язують вищі рівні управління з нижчими і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.
Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює відносини між рівнями повноважень, є делегування.
Делегування повноважень полягає в тому, що менеджер надає право безпосередньо підлеглим йому особам самостійно здійснювати певні дії або приймати відповідні рішення. Отже, делегування повноважень передбачає делегування обов'язків і прав, тобто частину своїх функцій і прав, необхідних для їх виконання, менеджер передає підлеглим. Відповідальність найчастіше не делегується. її зберігає цей менеджер перед вищим керівництвом, незалежно від того, кому і які функції він делегував.
Отже, менеджер, що делегував свої повноваження, несе відповідальність за рішення і дії, які здійснили особи, яким були делеговані ці повноваження. У свою чергу, ці особи несуть відповідальність перед менеджером.
Очевидно, що одне з найважливіших завдань менеджера будь-якого рангу - вибрати безпосередньо підлеглих йому осіб, здатних виконувати делеговані їм повноваження. Свої обов'язки і права менеджер може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Так, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група (команда), керівник якої керівникові підприємства безпосередньо не підпорядкований. Разом з тим, на період виконання керівник підприємства може надати йому певні повноваження, в тому числі й такі, що передбачають дії від його імені.
Делегуванню підлягають не всі обов'язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою менеджера (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів тощо). Чинними законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов'язків і прав, які не можна делегувати.
Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання та його централізацію. Чим більшу частину своїх обов'язків і прав менеджер делегує іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчаснішою має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Тому система контролю, зокрема, повинна передбачати постійну і оперативну інформацію менеджера про хід виконання делегованих обов'язків і використання прав.
При делегуванні слід додержуватись відповідності виконуваних обов'язків обсягу наданих підлеглому працівникові прав. Якщо організація взаємодії та повноважень, обсяг цих обов'язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання; коли прав більше, ніж обов'язків, то створюється атмосфера безвідповідальності, безконтрольності і зловживань.
Делегування повноважень має здебільшого чітко виражений суб'єктивний характер. Кожний менеджер по-своєму оцінює можливості і прагнення підлеглих і відповідно до цієї особистої оцінки надає їм ті або інші повноваження. Делегування допомагає менеджеру управляти великими колективами, сприяє формуванню кращої структури управління.
Найбільш доцільно використовувати делегування в таких ситуаціях:
1) зайнятість не дає змоги менеджеру самому розв'язати проблеми;
2) менеджер бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще за нього;
3) менеджер намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;
4) менеджеру необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.
Реалізація принципу делегування повноважень має ряд переваг:
- підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію;
-у підлеглих розвивається ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;
- керівник вивільнюється від виконання другорядних, рутинних робіт;
- розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація. Практична реалізація делегування повноважень може здійснюватися за такими напрямами:
1. Перерозподіл функцій між членами керівництва організації (підприємства), тобто між менеджером та його заступниками. Основна мета - вивільнити менеджера від участі у розгляді і вирішенні питань, які можуть і розв'язати його заступники. Розподіл функцій з вичерпною повнотою відбивається в наказі або іншому спеціальному документі, який має бути доведений до відома усіх лінійних і функціональних менеджерів.
2.Передача вищим керівництвом частини своїх функцій і прав менеджерам лінійних і функціональних підрозділів середнього і оперативного щабелів управління. Для цього коригують і доповнюють положення про підрозділи, зокрема ті розділи, де йдеться про обов'язки і права їх менеджерів.
3.Перерозподіл функцій між членами адміністрації, тобто лінійними і функціональними менеджерами; їх заступниками, з одного боку, і відповідальними виконавцями - з іншого. Для цього уточнюються посадові інструкції працівників.
4.Тимчасове надання працівників певних прав для виконання конкретного кола робіт, розв'язання завдання та ін.
5.Стимулювання працівників, які в ході виконання своїх посадових обов'язків і доручень керівника виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання, розширюють свої функції, беруть на себе відповідальність за виконання раніше не передбачених робіт і операцій.
6.Введення порядку, при якому на нараді керівника може представляти уповноважена ним особа. У ряді випадків цій особі надається право оперативно розв'язувати всі питання, що перебувають у віданні організації (підрозділу).
7.Надання права менеджерам підрозділів і відповідальним виконавцям у межах їх компетенції, обмеженої посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати документи, які виходять за межі організації (право менеджерів підрозділів у межах їх компетенції здійснювати листування від імені організації).
Відсутність широких повноважень апарату управління призводить до такої небажаної ситуації, коли всі рішення приймає тільки перший керівник.
Делегуючи свої повноваження, менеджер має право вимагати більшої самостійності від підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на реалізацію їхні функцій, виконання завдань і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; вибирати шляхи і засоби для досягнення поставленої мети.
Підлеглі повинні бути впевнені в тому, що в будь-який момент їм з боку менеджера буде надана допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому порозумінню менеджерів і підлеглих, посилить довіру до менеджера, а також надасть йому змогу здійснити контроль, одержати інформацію про дії підлеглих.
Слід об'єктивно оцінювати роботу підлеглого, що дістав найширші повноваження. Можливі помилки, особливо на початкових етапах самостійної роботи, і сприймати їх слід як нормальне явище. Враховувати потрібно не кількість помилок, а повторення їх, що свідчить про недосконалі методи контролю, неправильне оцінювання ситуації, відсутність критичного погляду на свою роботу.
Як уже зазначалось, делегування повноважень не знімає з менеджера відповідальності за результати роботи, за те, що і як роблять його підлеглі.
Вміння брати на себе відповідальність - важливий елемент готовності менеджера до виконання своїх функцій. Особливо це стосується тих випадків, коли рішення приймають в умовах суперечливих поглядів і рекомендації, недостатньої інформації, коли велике значення мають інтуїція, передбачення, досвід, довіра до підлеглих.
Основні фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень:
1.Недовіра до підлеглих, тобто відсутність у менеджера впев-неності у тому, що вони якнайкраще виконають доручену їм роботу. Можна також передбачити реальний опір частини персоналу розширенню своїх повноважень.
2.Недооцінювання здібностей підлеглих. Дуже часто вона має апріорний характер, тобто, не випробувавши підлеглих в умовах самостійної роботи і підвищеної відповідальності, менеджер вважає за неможливе делегувати їм навіть незначну частину своїх прав. Недооцінювання можливостей підлеглих виникає нерідко з упевненості менеджера в тому, що, по-перше, прийняті ним рішення завжди оптимальні, а по-друге, що він сам зможе виконати роботу або завдання краще, ніж підлеглі. Таке переоцінювання своїх можливостей призводить до постійної зайнятості менеджера, бездіяльності і безініціативності підлеглих.
3.Бажання керівника самому брати участь у розв'язанні всіх конфліктів і виробничих колізій. Як правило, такий стиль роботи малоефективний, призводить до втрати відчуття перспективи, пригнічення активності працівників, величезної завантаженості менеджера.
4.Неправильне розуміння престижності. Деякі менеджери вважають, що вони повинні знати все про свою організацію (підприємство) і на вимогу вищої організації дати негайно вичерпну інформацію з будь-якого питання. Проте менеджер не може і не повинен знати все. Він зобов'язаний розв'язувати найважливіші проблеми, що визначають діяльність організації.
Іншою інформацією має володіти штаб головного менеджера - апарат управління, якому й передають відповідні повноваження. Іншою важливою проблемою престижності є встановлений у ряді організацій порядок, відповідно до якого діловий лист або будь-який інший документ, який направляють на їх адресу, має бути підписаний тільки першим менеджером. Як правило, в цих документах йдеться про поточні, часто другорядні питання (наприклад, прохання щось прискорити, роз'яснити, змінити, перенести строк тощо). Постійна увага першого менеджера до таких питань негативно позначається па організації процесу управління.
5. Дріб'язкове оцінювання підлеглих, у тому числі менеджерів підрозділів, бажання першого менеджера постійно вникати в усі деталі і поодинокі моменти роботи, викорінення спроб робити будь-що не так, як він вважає за потрібне. Постійні зауваження, вказівки в процесі оперативної роботи призводять до втрати самостійності, зменшення ініціативи і відповідальності працівника за справу.
6. Прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав, впевненість, що делегування повноважень, довіра до підлеглих, спирання на них знижують роль менеджера в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету. Звідси випливає свідома або інтуїтивна протидія зростанню і розвитку професійних здібностей своїх підлеглих, тенденція стримування їхніх дій у суворо обмежених рамках обов'язків і прав.
7. Наявність несанкціонованих завдань має місце тоді, коли один функціональний менеджер (наприклад, менеджер відділу маркетингу, головний бухгалтер) прагне доручити виконання несанкціонованих першим менеджером організації завдань іншим підрозділам. Така практика дезорганізує роботу апарату управління, порушує принцип єдиноначальності, знижує ефективність контролю.
8. Спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх менеджерів (делегування знизу). Цей прийом відхилення від роботи може набувати різних форм: непередбачене погодження, нарікання на незнання проблеми (джерел, документів, людей, обставин тощо), посилання на невдачу, яка мала місце в минулому при виконанні аналогічного завдання, відсутність контактів з людьми, від яких залежить розв'язання.
9. Побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпевненість у собі, з другого, спричинюють у менеджера намагання робити якнайбільше самому, виявляючи мінімум довіри до своїх співробітників. Негативним є також побоювання помилок, які бувають на перших етапах делегування.
На ефективність делегування може серйозно впливати стиль роботи менеджера з переважанням жорстких, адміністративних методів управління. Такий керівник намагається сам приймати рішення з усіх питань, він вимагає безумовного виконання прийнятих ним рішень і безпосередньо в усьому особисто контролює підлеглих. Таким чином, пригнічується ініціатива, самостійність, творчий підхід. Поступово працівник перестає удосконалювати свою кваліфікацію, стає безпорадним, не пристосованим до самостійної, відповідальної роботи.
У деяких випадках об'єктивний аналіз показує, що абсолютна більшість функцій, які виконує менеджер, досить успішно можуть здійснюватися на більш низькому рівні управління (помічниками, іншими підлеглими). Це означає, що немає підстав для збереження посади менеджера і її слід скоротити.
Менеджер повинен враховувати, що підлеглі можуть виконувати делеговані їм обов'язки і добиватися потрібних результатів, проте при цьому дії, принципи і методи виконання можуть бути зовсім іншими, ніж у нього. Не завжди менеджери готові з цим миритися.
Своє вміння делегувати повноваження менеджер може оцінити аналізом відповідей на такі питання:
1. Чи працюєте Ви довше, ніж Ваші підлеглі?
2. Чи виконуєте Ви рутинну, нетворчу роботу, яку могли б зробити Ваші підлеглі?
3. Чи забороняєте Ви підлеглим підписувати документи, що виходять за межі Вашої організації?
4. Чи багато документів чекають Вашого розгляду, якщо Вас з будь-яких причин немає на робочому місці?
5. Чи берете Ви участь у вирішенні питань або виконанні робіт, доручених Вами підлеглим?
6. Чи складно Вам додержуватися графіка роботи?
7. Чи виконуєте Ви обов'язки, з якими справляються Ваші підлеглі?
8. Чи доводиться Вам розглядати питання і проблеми, які Ви вже неодноразово вирішували раніше?
9. Чи намагаєтесь Ви завжди знати, чим зайняті Ваші підлеглі?
10.Чи часто Ви сумніваєтесь у можливостях підлеглих, не досить довіряєте їм?
Якщо 6-7 відповідей на ці запитання стверджувальні, то доцільно переглянути існуючу систему делегування повноважень.
2. Вибір програмного і апаратного забезпечення електронного офісу
Ринок інформаційних технологій, особливо персональних комп'ютерів і пов'язаних з ними апаратних і програмних засобів, значно диверсифікований. Різке загострення конкуренції, розмаїття торгових марок, зниження вартості продукції забезпечує користувачам можливість приймати більш виважені рішення у процесі придбання програмного й апаратного забезпечення.
Вибір персонального комп'ютера зводиться до оцінки пропозицій, що є на ринку, за критерієм вартість/ефективність або до співвідношення суми, заощадженої при покупці більш дешевого комп`ютера, з вірогідною сумою збитків через його некоректну роботу або простоїв у зв`язку з ремонтом.
Дискусія, що розгорнулася відносно переваг і недоліків комп'ютерів фірменної (brand name) і “місцевої” зборки триває вже не перший рік.
Поняття brand name - це техніка високої якості з високим рівнем обслуговування. Це упізнавання торгової марки, підкріплене високою якістю товару, загальною доступністю сервісу, який його супроводжує.
Такі компанії як Hewlett-Packard, Compaq, IBM вважаються brand name практично в усіх країнах. Часто світові brand name у нас такими не є. У переважній більшості компаній обслуговування виконується у сервіс-центрах, тобто замовник не може у будь-якому місці країни протягом 12-24 годин одержати якісне сервісне обслуговування. Купуючи brand name за відповідними цінами, користувач не завжди одержує той сервіс, який входить у цю ціну.
Комп`ютери оригінальної зборки купують ті організації, для яких критична втрата або пошкодження інформації через несталу роботу комп`ютера або його простої значно перевищать різницю в ціні між комп`ютерами оригінальної та місцевої зборки. Інколи при покупці ПК оригінальної зборки враховуються і міркування престижу.
Щодо переваг і недоліків комп`ютерів місцевої та оригінальної зборки слід зауважити:
- у принциповому плані вітчизняні збірники працюють за тією ж технологією, що і їх зарубіжні колеги (і з тими ж комплектуючими);
- комп`ютер не є простою сумою декількох якісних компонентів.
Рівень конструктивного відпрацювання і доведеності комп`ютера надає можливість відчути різницю між комп'ютерами оригінальної та місцевої зборки у продуктивності і надійності, бездоганній сумісності і стійкості функціонування комп`ютера з різними додатками і периферійними пристроями, легкість і коректність інсталяції програмного забезпечення.
- комп`ютери місцевої зборки - значно більш низької якості і надійності, а виграш у ціні тягне за собою суттєві втрати у “ціні володіння” за рахунок більш частих відмов, збоїв і пов`язаних з цим втратами інформації, а також простоїв, меншого терміну служби і більш швидкого морального застарівання - більшість місцевих моделей є просто сумою деяких більш-менш сумісних комплектуючих. Але значна частина дрібних збоїв, зависання й інших неполадок у роботі, характерних для ПК, не пов`язана виходом з ладу апаратної частини і без ускладнення усувається за наявності у штаті сітьового адміністратора або іншого комп`ютерного спеціаліста.
- технікою оригінальної зборки торгують фірми, які мають відносно високий рівень організації роботи та обслуговування клієнтів.
- у солідних місцевих збірників є склад комплектуючих, що дозволяє швидко виконувати заміну компонентів.
Оскільки в Україні найбільшого розповсюдження одержали комп`ютери типу IBM PC і сумісні з ними, як правило, не постає проблема вибору між комп`ютером Apple Macintosh і IBM PC.
Використання Macintosh виправдане у разі роботи з високопродуктивними графічно-орієнтованими додатками, написаними спеціально для Macintosh. Оскільки всі найбільш розповсюджені додатки для бізнесу (включаючи текстові процесори і електронні таблиці) не відповідають цим вимогам і для них PC-платформа більш прийнятна.
Якщо при покупці вибір робиться не на користь Apple, називають три основні причини:
- система базової конфігурації на базі Intel-процесора є більш дешевою;
- PC можна придбати у багатьох постачальників, тоді як Macintosh поставляє тільки Apple;
- кількість додатків, що працюють на платформі PC, набагато перевищує кількість додатків для Apple.
Майже всі виробники претендують на 100% сумісність апаратної і програмної частин. Однак, як свідчить досвід, повна сумісність - поняття відносне, яке існує між комп'ютерами і програмами однієї моделі та її копіями.
Деякі фірми-виробники апаратних засобів, щоб не підпадати під закон про авторські права, розробляють власні системи введення-виведення (BIOS). Вони мають аналогічні функції і більшою мірою сумісні на рівні вхідних точок, векторів переривань, функцій підпрограм, але на рівні використовуваних кодів істотно розрізняються, що призводить до несумісності програмного забезпечення.
При тестуванні апаратних засобів у першу чергу, слід розглянути такі питання:
- який мікропроцесор використовується;
- чи можлива зміна тактової частоти і в яких межах;
- яке програмне забезпечення знаходиться у пам'яті комп'ютера і чи є вихідні тексти вбудованих програм;
- чи проводилось тестування комп'ютера, які результати і у яких спеціалізованих виданнях опубліковані результати тестів;
- в яких локальних мережах може працювати комп'ютер і які додаткові модулі і програми необхідні;
- з якими інтерфейсами працює комп'ютер і які периферійні пристрої можуть бути до нього підключені;
- чи відрізняється ціна даного комп'ютера від середньої ціни аналогічної групи;
- яка підтримка гарантується виробником і на який час;
- які вбудовані засоби передбачені для захисту від комп'ютерних вірусів і несанкціонованого доступу до ресурсів;
- які параметри блоку живлення та його потужність.
При оцінці апаратних засобів використовується досить широкий спектр показників, об'єднаних у такі групи: надійність, загальна якість, наявність прикладних програм, сумісність з існуючим програмним забезпеченням, апаратна сумісність з вже використовуваними комп'ютерами, простота використання.
Користувачам на ринку пропонується велика кількість програмних продуктів, а методологія оцінки якості їх відрізняється трудомісткістю і її важко використовувати на практиці. Досвід свідчить про складність об'єднання всіх ознак програмного забезпечення у загальному показнику якості.
При традиційній взаємодії користувача і фірми готові програмні продукти не вирішують всіх проблем користувача, у зв'язку з чим необхідний серйозний аналіз можливостей використання цих продуктів з інтеграцією їх у кінцеву систему - основну мету інформаційних технологій, або потрібна розробка спеціалізованого (модифікованого) пакета у відповідності з потребами користувача. Досі не розроблено критеріїв і підходів, за допомогою яких встановлювалась би відповідність апаратної і програмної складових вимогам користувачів, а також виконання цілісної інтеграції систем, визначення необхідних засобів підтримки і супроводження систем.
Фірми, які займаються розповсюдженням програмних продуктів, часто не в змозі виконати дієву інтеграцію й адаптацію відповідних пакетів, в той час як специфіка програмних додатків потребує серйозної оцінки програмного пакета та досвіду роботи з ним, для вирішення питання щодо доцільності його використання.
Постійне удосконалення апаратного і програмного забезпечення і внаслідок тісного взаємозв'язку між апаратними засобами та операційною системою кількість можливих варіантів при покупці комп'ютера може бути обмежена або навіть жорстко визначена. З іншого боку, вибір операційної системи визначається тим, які програми надалі будуть використовуватись. Перспективи інформаційної системи у майбутньому є теж вирішальним фактором, як і витрати на обслуговування і управління.
При тестуванні до основних характеристик належать:
- сумісність, в тому числі з апаратною частиною;
Для оцінки додаткових характеристик виділяється декілька категорій:
- продуктивність, тобто робота з електронними таблицями, текстовими редакторами, базами даних, графічними і видавничими програмами;
- робота з мовою SQL, обробка транзакцій у реальному масштабі часу, засоби розробки користувацьких програм, засоби захисту;
- групова робота, тобто робота з груповим плануванням, електронною поштою, можливість пов'язування мереж;
- графіка і мультимедіа - робота з системами CAD, 3D-моделювання, анімація, настільні видавничі програми високого рівня; презентаційна графіка. Додатки для мультимедіа включають обробку відео, звук і програмне забезпечення з використанням аудіо і відео.
Перевірка системних вимог виражається у визначенні мінімального і максимального об'єму диску та ін.
При придбанні програмних продуктів необхідно проаналізувати ринок програмного забезпечення. Міжнародна політика фірм-постачальників програмних продуктів спрямована на пільги користувачам. Існує процедура реєстрації користувача, яка надає можливість купувати подальші копії продукту зі знижкою 25%, вдосконалені (оновлені) версії зі знижкою 70%, купувати інші програмні продукти цієї фірми за зниженими цінами, протягом двох місяців одержувати безкоштовні зміни, безкоштовно користуватись “гарячою лінією” (hot line) й одержувати поштові надходження від фірми. При невиконанні фірма має нести юридичну відповідальність перед клієнтами.
До загальноприйнятих підходів належать:
- обов`язкова реєстрація всієї клієнтури фірми з періодичним інформуванням зареєстрованих користувачів про зміни на ринку та оновлення спектра послуг фірми;
- політика продажу нових версій зі знижкою і поставки доповнень безкоштовно;
- організація підтримки з виділеною телефонною лінією і виїздом спеціаліста на місце.
Вибір програмного забезпечення передбачає значні витрати часу і ресурсів. Виробники хвалять свої продукти, стверджуючи, що їх розробки - найбільш зручні та економічно ефективні. Постачальники готових систем представляють різноманітні графічні інтерфейси, численні функції аналізу та ін. Для вибору недорогої системи, але такої, що відповідає вимогам фірми, слід користуватись такими основними правилами:
- проаналізувати характер діяльності фірми-покупця програмних засобів;
- проаналізувати вимоги до функціональних можливостей продукту;
- скласти план аналізу технології й архітектури
- необхідно реально оцінити свій бюджет
- піддати програмний продукт ретельній перевірці
Необхідно пам'ятати, що вибір продуктів - тільки початок роботи, хоча деякі компанії вважають, що на цьому клопіт закінчується.
Не слід починати з глобальної інсталяції зі складною і докладною методологією встановлення. Більш раціонально почати з локальної інсталяції у невеликому філіалі або відділі. З пілотного встановлення можна одержати багато корисних уроків.
Важливим аспектом при виборі програмного продукту є інтерфейс користувача.
Інтерфейс користувача - це сукупність правил, методів і програмно-апаратних засобів, які забезпечують взаємодію користувача з комп'ютером. Інтерфейс користувача включає всі аспекти, які впливають на взаємодію користувача і системи і визначається такими чинниками:
- набір завдань користувача, які він розв'язує за допомогою системи;
- використовувана системою “метафора” (наприклад, робочий стіл та ін.);
- навігація між структурними компонентами системи;
Існують такі типи інтерфейсів користувача:
- інтерфейс командного рядка, наприклад, в MS-DOS: а:> або с:> запрошує користувача ввести команду;
- інтерфейс на основі системного меню, який використовується у більшості сучасних прикладних програм, пропонує користувачу вибрати потрібну команду зі списку, або натисканням певних клавіш або за допомогою мишки;
- графічний інтерфейс (GUI) - особливість так званих “віконних” систем (які представляють програми, документи та інші елементи у вигляді вікон); використовує деякі традиційні прийоми і метафори, наприклад, робочий стіл і його аксесуари, показуючи елементи системи як значки.
Графічний інтерфейс користувача - форма представлення інформації на екрані дисплея, яка надає користувачеві можливість давати команди, завантажувати програми і проглядати списки файлів вказуючи на піктограми, що представляють ці елементи на екрані, або на списки меню. Вибір того чи іншого елемента відбувається за допомогою клавіатури або мишки.
Прикладним розробникам GUI-інтерфейси пропонують середовище, яке бере на себе безпосередню взаємодію з комп'ютером. Завдяки цьому розробник може зосередитись на розробці програм, не займаючись деталями виведення на екран і введення з клавіатури або за допомогою мишки. Крім того, програмісти одержують можливість створювати програми, які завжди будуть однаковим чином обробляти задачі, що часто зустрічаються (наприклад, збереження файла даних), оскільки інтерфейс передбачає стандартний механізм контролю у вигляді вікон і діалогів.
Однією з важливих функцій інтерфейсу є формування у користувача однакової реакції на однакові дії додатків, їх узгодженість. Узгодження повинно бути у трьох аспектах:
- фізичному, що належить до технічних засобів;
- синтаксичному, що визначає послідовність і порядок появи на екрані (мова спілкування) та послідовність запитів (мова дій);
- семантичному, що обумовлений значеннями елементів, які визначають інтерфейс.
Узгодженість інтерфейсу заощаджує час користувача і розробника. Для користувача зменшується час вивчення, а потім і використання системи, скорочується кількість помилок, з'являється відчуття комфортності і впевненості. Узгоджений інтерфейс дозволяє розробнику виділити спільні блоки інтерфейсу, стандартизувати окремі елементи і правила взаємодії з ними, скоротити час проектування нової системи.
Великі виробники частіше за все працюють саме у напрямі дружності інтерфейсу до користувача. Тут можна виділити 3 аспекти:
- програма має бути побудована таким чином, щоб робота з нею могла бути здійснювана на інтуїтивному рівні;
- додаткова інформація, яку користувач може одержати у вигляді допоміжних текстів і підказок;
- активні засоби допомоги, наявні у програмі.
Важливою умовою для інтуїтивної роботи є однакове оформлення рядків меню в усіх модулях одного офісного пакету. Допоміжні тексти і підказки можуть показувати, яку функцію виконує та чи інша кнопка. Активна допомога у вигляді підказки може надаватись у разі неправильних дій користувача.
Випробування будь-якої системи - тестування - є одним з найбільш відповідальних етапів її розробки і часто пов'язане із найбільшими складнощами і втратами часу. Мета тестування будь-якої програми полягає в тому, щоб впевнитись, чи дійсно вона вирішує те завдання, для якого була призначена і видає правильну відповідь за будь-яких умов.
Навіть якщо програма не конфліктує з апаратною частиною, повністю трансльована і видала результати ще не можна робити висновок, що програма працює правильно. В ній все ще може залишатись велика кількість логічних помилок, а між тим, задача, яка ставиться при написанні програми, це не просто одержання відповідей, а одержання правильних відповідей. Після того, як відлагодження повністю закінчене, навіть у програмі досвідченого програміста існує приблизно одна помилка на 20-30 написаних операторів. Ці помилки можуть бути як “катастрофічними”, так і незначними, і пов'язані як з неправильним алгоритмом, так і з несуттєвими помилками кодування.
Існує поняття “жи
Організаційна функція менеджменту контрольная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Сочинение На Тему Моя Родина Дербент
Контрольная работа по теме Сутність організації бухгалтерського обліку в Україні
Лекция по теме Сердце (cor)
Реферат по теме Рабочие жидкости
Доклад по теме Hot Tuna
Доклад по теме Технология и организация строительства
Курсовая Работа По Теории Государства И Права Виды Правоотношений
Объем Сочинения В 9 Классе
Реферат: Предмет социальной культурологии
Реферат На Тему Этикета
Дипломная работа: Визнання та виконання рішень іноземних судів
Курсовая работа по теме Окупаемость затрат на качество
Скандинавская Ходьба Реферат По Физкультуре
Реферат: Развитие взглядов на сущность, причины возникновения и формы инфляции. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Коммерческая деятельность предприятия 2
Дипломная работа по теме Роль координационных способностей в греко-римской борьбе
Реферат по теме Послідовні інтерфейси ПК
Контрольная Работа По Теме Основы Кинематика
Эссе О Жизни И Творчестве Шаинского
Результаты Регионального Этапа Всероссийского Конкурса Сочинений 2022
Технология производства вареной колбасы - Кулинария и продукты питания курсовая работа
Информационный менеджмент как важнейшая составляющая стратегии формирования конкурентоспособного предприятия - Коммуникации, связь, цифровые приборы и радиоэлектроника контрольная работа
Особенности дискретных автоматов - Коммуникации, связь, цифровые приборы и радиоэлектроника контрольная работа