Опыт ничему не учит

Принимая решения, люди полагаются на свой опыт. Они осмысливают прошлое — то, что видели, то, что им говорили, — и таким образом готовятся к будущему, уверенные в разумности собственных умозаключений. В конце концов, благодаря именно способности осмысливать пережитое мы оказались там, где мы сейчас находимся. Значит, черпать из того же источника в преддверии новых решений — правильно. Или нет?

Хотя опыт и кажется надежным помощником, порой он играет с нами злую шутку. Ведь, оборачиваясь назад, мы смотрим на прошлое сквозь наслоения «фильтров» и многое видим искаженно. Наши интерпретации пережитого субъективны, а суждения часто ошибочны, так как основаны отчасти на ложной картине. Но мы свято верим, что истины нам открывает именно опыт.

Если мы хотим принимать решения так, чтобы свести к минимуму ошибки, то надо разобраться, что это за фильтры, а разобравшись, — понять, чему же нас учит опыт. Проштудировав множество посвященных этой теме научных трудов, мы рассказываем об искажениях, возникающих из-за фильтров трех типов.

Первый — бизнес-среда: тут принято оценивать результаты, прежде всего успехи, не обращая внимания на то, как они были достигнуты.

Второй — наши советчики: они могут подвергать цензуре информацию, которой делятся с нами.

Третий — несовершенство наших аналитических способностей.

Главное то, что мы видим

В бизнес-среде результаты решений наглядны. Но в каких обстоятельствах принималось решение, это мало кого интересует. Если мы хотим учиться на опыте, то не учитывать обстоятельства принятия решений нельзя.

Представьте себе, что у двух компаний одна и та же стратегия, но одной везет и она процветает, а другая нет. Мы хвалим первую и осуждаем вторую, не учитывая истинной причины такого положения дел. Эта склонность — переоценивать результаты решения и недооценивать его качество — известна как ловушка последствия. Она исподволь влияет на наши действия. Если однажды все сложилось хорошо, мы и дальше следуем сомнительной стратегии, а если хорошо не получилось, стараемся изменить или обесценить ее, даже если она вполне жизнеспособна. Из-за внимания к результатам — и невнимания к процессам, из-за которых они появляются, решения кажутся важнее, чем предваряющие их действия. Того, кто решает насущную проблему, знают и чествуют, а того, кто принимает меры, чтобы предотвратить ее же, выявить куда труднее.

Что касается самих результатов, то успехи заметнее неудач. В мире бизнеса только говорят о бестселлерах, стартапах, победных корпоративных стратегиях, о неудачах же быстро забывают. Руководствоваться показательными историями и анализом того, что их объединяет, — дело ненадежное. Джеркер Дэнрелл подчеркивает в своей статье для Organization Science, что выявлять общие управленческие принципы нынешних организаций опасно по двум причинам. Во-первых, у провалов и удач могут быть некоторые одинаковые черты. Во-вторых, если к неудаче всегда приводят определенные факторы, их не обнаружить, изучая лишь образцово-показательные истории.

Не слишком доверяйте авторам, которые предлагают что-нибудь вроде «10 признаков преуспевающих компаний», — не важно, преподносятся подобные списки как очередное откровение или как итог солидного исследования. В книге «Одураченные случайностью» Нассим Талеб утверждает, что игнорирование неудач приводит еще к одному последствию: не учитывается частота неудач. Но если она высока, то наверняка положительного результата не может быть в принципе. И значит, нельзя обвинять руководителя за его отсутствие. Если же тот факт, что неудач больше, чем удач, скрывается, сама среда мешает учиться на ошибках. И нам начинает казаться, что все в нашей власти, хотя, конечно, это не так.

Мы доверяем своим советчикам

Грамотных решений не бывает без честной критики. Но нередко руководителей окружают люди, которые в своих интересах сообщают им не всю информацию, а лишь выгодную им самим. И речь идет не только о толпе подпевал. Цензура — мощный инструмент влияния. Если человеку, который принимает решение, предоставить информацию в урезанном виде, он будет неверно представлять себе происходящее. Даже если мы догадываемся, что нам говорят не все, невозможно отмахнуться от того, что нам сообщили. Наша интуиция обычно «подпитывается» памятными для нас случаями, даже если они не имеют прямого отношения к делу; эту психологическую особенность ученые-когнитивисты называют эвристикой доступности.

Люди, которые хотели бы получить прибавку в зарплате, повышение или что-нибудь в том же духе, не станут критически высказываться о работе начальника или искренне оценивать ее, боясь ляпнуть что-нибудь неприятное ему. Как пишет психолог Линн Офферманн в статье «Опасное окружение» (HBR — Россия, октябрь 2005 года), «порой проблемы у руководителей начинаются по вине подчиненных, которые опутывают их лестью и пытаются изолировать от реальных проб­лем». И лесть может стать мощным орудием. Конечно, не все ваши советники стараются ради вашего расположения; кто-то искренне хочет подстроиться под вас, а потому всегда соглашается с вами. Соглашаться вообще проще, чем возражать. Если все ваши советники делают именно так, оппозиционеров у вас точно не будет. Многое зависит от того, как вы руководите.

Если вы «казните» гонцов с дурными вестями, здорового обмена информацией у вас не будет. Хотя, признаем, принимать критику не просто, особенно тем, кто занимает высокое положение. Из-за двух перечисленных факторов — цензуры и конформизма — у человека, принимающего решение, складывается неверное представление о себе как о стратеге, и это может стать ­причиной провала.

В недавней статье Administrative Science Quarterly говорится, что именно из-за таких иллюзий «гендиректор вряд ли предложит изменить стратегию, даже если экономические результаты фирмы оставляют желать лучшего». И это может привести к его отставке. Кроме того, руководители, окруженные людьми, которые во всем им поддакивают, часто принимают не самые верные и творческие решения. Формулирование идеи или стратегии — задача обычно непосильная для одного человека. Удачное творческое начинание требует участия разных людей. Если каждый в группе предпочитает быть «как все», значит, группа не пользуется преимуществами, которые дают разное образование, разные взгляды и разный опыт тех, кто в нее входит.

Мы переоцениваем свой опыт

Нельзя возлагать вину за свои неверные представления о мире только на окружение. Отчасти в этом виноваты мы сами. Когда мы собираем информацию и оцениваем ее, нас могут подвести наши аналитические способности. Из-за них мы извлекаем неверные уроки из своего опыта, даже если ничто не мешает извлечь правильные. Одна из причин заключается в том, что мы невольно выбираем факты, подтверждающие наши взгляды и гипотезы, а все, что им противоречит, мы «редактируем» или отсекаем. Такую избирательность в формировании или интерпретации своего знания называют эвристикой подтверждения своей правоты.