Описание Модели Развития Предприятия Эссе
Описание Модели Развития Предприятия Эссе
© Studref - Студенческие реферативные статьи и материалы (info{aт}studref.com) © 2017 - 2020
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с политикой обработки персональных данных
Формируемые общекультурные компетенции : ОК8 — готовность к кооперации с коллегами, к работе на общий результат, наличие навыков организации и координации взаимодействия между людьми, контроля и оценки эффективности деятельности других.
Формируемые профессиональные компетенции : ПК 78 — способность участвовать в реализации программы организационных изменений (в том числе в кризисных ситуациях) в части решения задач управления персоналом, способность преодолевать локальное сопротивление изменениям.
Основой мира менеджеров является организация, которая обусловливает существование самого менеджмента. Проникнуть в суть организации пытались многие выдающиеся теоретики менеджмента, которые давали свои авторские определения. Ч. Бернард под организацией подразумевает «такой вид кооперации людей, которую от других социальных групп отличают сознательность, предсказуемость и целенаправленность» [1] . Д. Марч и Г. Саймон [2] под организацией понимают «сообщество взаимодействия человеческих существ, которое является самым распространенным и содержит центральную координационную систему». А. Этциони под организацией подразумевает «социальное объединение, которое сознательно конструируемо и реконструируемо для достижений специфических целей» [3] .
Для того чтобы группа могла считаться организацией, она должна обладать некоторыми обязательными характеристиками [4] : необходимо наличие двух человек или более, которые считают себя членами единой группы; наличие цели и совместной деятельности этих людей; наличие у членов группы намерения действовать вместе и сообща для достижения общей цели.
Достижение поставленной цели и соответственно успеха является приоритетом для организаций, поскольку они существуют для реализации первоначально заявленных целей. По мнению М. Мескона, среди составляющих факторов успеха организации можно выделить:
О выживание, возможность существовать насколько возможно длительное время. Для того чтобы оставаться сильной и выживать, большинству организаций необходимо периодически корректировать свои цели в соответствии с изменяющимися требованиями внешней среды;
О результативность и эффективность, необходимые для успешности организации в долговременной перспективе. П. Друкер отмечает, что результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность — «правильно создаются эти самые вещи»;
О производительность, характеризующая эффективность организации, одновременно являющаяся фактором, который позволяет определить, сможет ли организация выжить и добиться успеха в условиях усиливающейся конкуренции;
0 практическая реализация. Успешность управленческого решения любой организации определяется тем, что достижение поставленной цели практически реализуемо, превращено в действие, соответственно результативно и эффективно [5] .
Отсюда понятно, почему идентичные организации с одинаковыми условиями на первоначальном этапе под влиянием перечисленных выше факторов успеха, которые в равной степени влияют на развитие организации, достигают различных целей и получают совершенно разные результаты.
Развитием системы может быть изменение, которое носит необратимый, направленный и закономерный характер. Только наличие этих трех свойств выделяет процессы развития среди других изменений [6] , так как обратимость изменений характерна для процессов функционирования, а не развития; отсутствие закономерности свойственно случайным процессам, которые имеют катастрофический характер; если отсутствует направленность, изменения не накапливаются, и по этой причине процесс теряет характерную для развития способность целостной, внутренне взаимосвязанной линии. В процессе развития возникает новое качественное состояние объекта, выступающее как изменение его состава или структуры.
На развитие организации могут влиять изменения, которые происходят: о во внешней среде;
Как известно, ни одна организация не может долго находиться в одном и том же состоянии. Организация проходит определенные этапы развития, которые меняются последующими; эти переходы могут быть спокойные, но, как показывает практика, чаще они являются непростыми.
В общих чертах можно выделить следующие четыре стадии развития организации [7] :
На каждой стадии развития организации реализуется специфическая стратегия, адекватная основным целевым и стратегическим установкам, соответствующая внутренней ситуации в организации. Организация может успешно развиваться лишь в том случае, когда они имеют обоснованную стратегию и эффективно используют имеющиеся в своем распоряжении ресурсы.
В процессе развития организации вынуждены корректировать свои цели, стиль управления, организационные механизмы и корпоративную культуру. Внесение коррекции на разных стадиях развития организации позволяет довольно быстро устранить проблемы организации, характерные для ее текущего состояния, что позволяет перейти организации на следующий уровень развития.
Концепции жизненных циклов развития организаций начинают свою историю во второй половине XX в. и красноречиво обобщаются словами Дж. Гарднера: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой староста... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками» [8] .
В 1967 г. Г. Липитт и У. Шмидт разработали первую модель развития организации, проходящей три стадии — рождение, юность и зрелость. По мере того как накапливались эмпирические и теоретические данные, появлялись все новые и новые модели. В 1972 г. Б. Скотт утверждал, что организации развиваются от неформальной до формализованной бюрократии, и в том же году Л. Грейнер в качестве основной предпосылки теории высказал мысль, согласно которой будущее организации определяется ее историей, играющей большую роль, чем внешние силы. В 1974 г. У. Торберт связал организационное развитие с развитием чувств персонала — от индивидуальности до чувства принадлежности и причастности. В 1975 г. Ф. Лиден высказал мысль, что в процессе развития организации приходится решать разные функциональные проблемы, которые связаны с отношением к окружающей среде, приобретением ресурсов, достижением целей. В 1979 г. появилась модель И. Адизеса, называемая эволюционно-теологической, которая рассматривает указанный процесс как подобие процессам в развитии живого биологического организма.
Современная стадия теории организационного развития связана с именами Р. Дафта, Е.И. Емельянова, Э.М. Короткова, А.Я. Кибанова, С.Е. Поварицыной, которые рассматривают развитие не только в рамках организации, но и учитывают те изменения, которые происходят под воздействием факторов внешней среды, а также анализируют процесс развития с социальной и культурной точек зрения.
Одной из наиболее известных и цитируемых моделей, не потерявшей актуальности и по сей день, выступает модель, разработанная в 1972 г. профессором школы бизнеса Университета Южной Калифорнии Л. Грейнером, который в своей работе «Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции» представляет организацию как развивающуюся систему. По мнению Грейнера, организационное развитие можно характеризовать как «эволюционную» модель жизненного цикла организаций. Автор выделяет пять ключевых факторов, которые наиболее значимы для построения модели организационного развития [9] :
О возраст организации, который является важным параметром, поскольку организация с течением времени поэтапно переходит от решения одних проблем к решению других;
О масштаб организации — увеличение численности работников приводит к изменению проблемного поля организации, на котором она ведет борьбу за выживание;
О этапы эволюции — Грейнер ввел понятие «эволюционный период», суть которого в том, что непрерывный рост организации происходит без особых осложнений и проблем, которые, возможно, могли бы вызвать смерть организации;
О этапы революции — происходит очень сильная и губительная для организации встряска, которая ставит перед менеджерами организации новые требования, а те организации, которым не удалось адаптироваться к происходящим изменениям, будут вынуждены уйти с рынка.
По мнению автора, чем быстрее развивается отрасль, тем быстрее происходит смена стадий развития организации; чем медленнее развивается отрасль, тем длительнее периоды покоя и эволюции и реже периоды революций.
Развивающаяся организация должна пройти пять «стадий роста» организации, причем каждая стадия является одновременно следствием предыдущей и причиной следующей стадии (рис. 1.5).
Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает высокий творческий уровень, воплощает идею в жизнь и добивается того, чтобы остальные поверили в нее. При условии, что предпринимателю удается убедить работников, организация начинает расти, но одновременно предприниматель теряет прямой контроль над своими подчиненными. Одной «идеи» мало — необходимо профессиональное руководство, актуальным становится делегирование полномочий подчиненным. Возникает противоречие во мнениях и решениях, наблюдается беспорядок в обязанностях и ответственности.
Выходом из сложившейся ситуации может стать выстраивание функциональных ветвей власти, которые будут выполнять нужные для выживания функции (финансы, маркетинг, персонал, бухгалтерский учет, планирование и т.д.). Наступает так называемый кризис лидерства.
Рис. 1.5. Модель развития организации 1
Стадия 2. Рост через директивное руководство (направленный рост). На данной стадии развития внедряется регулярный менеджмент, происходит формализация бизнес-процессов, процедур управления и обязанностей персонала; менеджеры выстраивают организационную структуру организации. На данной стадии появляются наемные специалисты, в коллективе формируется организационная культура, руководство учится более четко формулировать задачи, превращая органи-
1 Филоновин С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики // Социс. 2005. № 4. С. 6.
зацию в «конвейер». Формируются системы коммуникаций, поощрения, наказания и контроля. Среди проблем данной стадии можно отметить развитие функциональных структур, замедление скорости принятия управленческих решений, возникновение барьеров во взаимодействии подразделений. Руководитель перегружен потоками информации, не уделяет должного внимания стратегическому развитию организации, планированию, изменениям факторов внешней среды. Основной задачей организации становится сохранение рабочих мест, происходит ослабление личной ответственности работников, соответственно снижается общая эффективность организации. Возникший кризис автономии можно решить путем делегирования полномочий, диверсификации обязанностей.
Стадия 3. Рост через делегирование. На этой стадии наделяются властью руководители подразделений, повышается заинтересованность бизнес-единиц в эффективности управленческих механизмов, ответственность распределяется между работниками, которые участвуют в доходах организации. Среднее звено становится более самостоятельным, а высшее звено занято стратегическим развитием. На данной стадии возникает кризис контроля, так как повышается сложность регулирования разросшейся системы и информационных потоков, которые используются и для контроля. Выходом из кризиса может быть создание центра, который будет контролировать товарно-материальные и денежные потоки, разрабатывать систему оплаты труда, учитывающей как общие, так и личные результаты. Кризис контроля также возможно преодолеть с помощью развития координации.
Стадия 4. Рост через координацию. Организация, перейдя на более сложный и высокий уровень управления бизнес-процессами, использует такие технологии, как всеобщее управление качеством — TQM (англ. Total Quality Management), в соответствии с международными стандартами, ISO. Руководитель, выполнявший роль командира, становится консультантом и наставником. Принимая решения, он проясняет ценности и подает личный пример. Расширяется штаб организации, разрабатывается система планирования и контроля за выполнением планов. При этом возникает кризис запретов или волокиты, имеет место перегрузка системы контроля, замедляется реакция организации на изменения во внешней среде. Все это свидетельствует о снижении организационной эффективности. Выходом из кризиса может стать рост показателей, которые характеризуют goodwill (деловую репутацию).
Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация пытается придать гибкость бюрократизированной системе управления и организационной структуре. На этой стадии вводятся команды консультантов, которые помогают руководству компетентными советами, поощряются новые идеи и критика старой системы, происходит сокращение численности персонала, снижается планка постоянного контроля. Происходит кризис «психологической пресыщенности» работников, которые устали от постоянных инноваций и интенсивной командной работы.
Но модель Грейнера выделяет только в общих чертах стадии развития организации. В модели отсутствует временная оценка существования организации, не указываются причины, по которым неожиданно перестают существовать успешные организации, нет характеристики качеств, которыми должны обладать работники, и т.д.
И. Адизес предположил, что организационное развитие носит циклический характер, и свою идею заложил в основу теории жизненных циклов организации, выделив 10 последовательных этапов, которые проходит организация в процессе своего развития (рис. 1.6) [10] .
Этап 1. Выживание. На этом этапе основатель организации — автор «идеи» собирает людей, которым «идея» кажется интересной, они ее принимают, соглашаются, гласно или негласно, рискнуть и попытаться воплотить «идею» в реальность.
Этап 2. Младенчество. Организация, не обладая четкой структурой, запускает процесс перехода от «идеи» к конкретным действиям. На этом этапе очень важно уделить внимание производственным результатам и степени удовлетворения потребностей конечных потребителей.
Этап 3 .Детство {«давай—давай»). Организация начинает свою деятельность, преодолевает первые препятствия, среди которых может возникнуть и такое, как недостаток ликвидности. Работники осознают, что «идея» заработала, предполагают, что она экономически эффективна, меняют свое представление о будущем организации, видение будущего расширяется. Но в организации все еще отсутствуют четкая структура, субординация, не определены функциональные обязанности.
Рис. 1.6. Модель развития организации по И. Адизесу 1
Этап 4. Юность. Организация развивается быстрыми темпами. На этом этапе основатель четко понимает, что ему сложно самостоятельно руководить растущим бизнесом, необходимо нанимать профессиональных управленцев, менять структуру организации, мотивации и контроля, вводить делегирование полномочий. В организации появляются новые работники, возникает конфликт двух культур — «старого косяка» и «новых специалистов».
Этап 5. Расцвет. На данном этапе организация имеет относительно сформировавшуюся структуру, зафиксированные функции, системы мотивации и наказания. Успех организации можно оценить такими факторами, как удовлетворенность конечных потребителей, достижение поставленных целей, умение предвидеть будущее. Организация может открыть дочерние структуры, которые начинают свое развитие с нуля.
1 Филонович С.Р. Указ. соч. С. 11.
Этап 6. Стабилизация. На данном этапе начинается старение организации, когда она отходит от политики быстрого роста, захвата новых рынков, расширения присутствия на существующих рынках. Организация уделяет больше внимания межличностным отношениям, не стремится к изменениям, избегает возможных рисков в ведении бизнеса.
Этап 7. Аристократизм. У организации накоплены значительные финансовые средства, которые можно расходовать на укрепление системы контроля, обустройство собственной деятельности. В организации появляются негласные формальные правила, которые определяют стиль одежды и прочие традиции. Организация изыскивает возможности «купить» инновационность, новые идеи и продукты, поглощает более слабые организации, которые находятся на ранних стадиях развития.
Этап 8. Ранняя бюрократизация. На пути организации возникают сложные, порой неразрешимые структурные конфликты, которые она пытается решить увольнением работников, но не меняет сложившуюся структуру. Возникшая волокита снижает эффективность компании, все чаще возникает неудовлетворенность конечных потребителей.
Этап 9. Поздняя бюрократизация. Организация все больше сосредоточивается на своих внутренних неразрешимых проблемах, пытается внести изменения, которые позволят соблюдать все процедуры, процессы и предписания, надеясь, что это позволит решить существующие проблемы. В организации отсутствует склонность к повышению эффективности, ориентация на потребности потребителей. Складывается сложная и громоздкая система контроля за текущей деятельностью, которая исполняется благодаря соблюдению набора правил и процедур, но не приводит к повышению эффективности труда.
Этап 10. Смерть. Когда потребители массово перестают пользоваться услугами организации, наступает ее смерть. Можно рассчитывать на отсрочку во времени, если организация является монополистом или поддерживается государством. В данном случае увеличивается степень бюрократизации, которая в итоге достигает апогея, что приведет к неминуемой смерти организации.
Адизес объясняет причину «гибели» крупных и успешных организаций, выделяя параметры жизнедеятельности организации — гибкость и контролируемость (управляемость). Модель Адизеса позволяет прогнозировать возможность наступления кризисных ситуаций и подготовиться к ним должным образом.
Р. Дафту принадлежит модель организационного развития с выделением четырех укрупненных стадий развития (рис. 1.7).
Рис. 1.7. Модель развития организации по Р. Дафту
Стадия 1. «Предпринимательство». В момент создания организации предприниматель бросает основные силы на создание продукта и выживание на рынке, направляет весь потенциал и энергию на производственный процесс и маркетинг. Организация чаще носит неформальный характер, отсутствует бюрократия, у персонала очень часто ненормируемый рабочий день, функцию контроля выполняет владелец.
На этой стадии особую роль играет внешняя среда организации, так как на начальном этапе предприниматель вступает в
1 Модели развития организации, модель И. Адизеса и модель Р. Дафта // Live- Journal. — 11.07.2011. — Электронные данные. — http://andrey-shad.livejournal.com/ 1456.html отношения со всеми факторами внешней среды как прямого, так и косвенного воздействия.
Для данного этапа характерны яркие «идеи» и довольно быстрые темпы развития организации. Но в это время очень часто предприниматель думает о высоких дивидендах, которые вскоре у него появятся, теряет бдительность и соответственно контроль над организацией, следовательно, наступает кризис недостатка руководства.
Стадия 2. «Коллективная работа». Предприниматель начинает обдумывать все «за» и «против» своей бизнес-идеи. При наличии замечательной «идеи» возникает полный беспорядок, налицо хаос. Предприниматель понимает, что для дальнейшего развития организации необходимы четкие ориентиры. Генератор бизнес-идеи направляет свое внимание на внутренние переменные организации — цели, структуру, задачи, технологии и на людей. Наступает время нанимать профессионального менеджера, который может собрать команду из своих работников, наладить обратную связь с конечным потребителем, наладить и структурировать взаимоотношения с поставщиками и при этом удовлетворить акционеров. Но через некоторое время становится очевидно, что управляющий не может справиться со всем потоком обязанностей, и возникает кризис делегирования или децентрализации.
Стадия 3. « Формализация ». В период делегирования и децентрализации формируется новая иерархия власти — формируются отделы, подразделения. Для исполнения функции контроля вводятся служебные обязанности, задания и регламенты. На данной стадии эффективно для сплочения коллектива определить миссию организации, что позволит работнику уже сложившейся организации по-прежнему идентифицировать себя с ней и помогать организации в достижении поставленных целей.
С течением времени организация развивается, увеличивая свою внутреннюю структуру, разрабатываются все новые и новые нормы, регламенты, положения. В конечном счете творческая инициатива ограничивается, ее более не поощряют, происходит бюрократизация, следовательно, возникает кризис избытка бюрократии.
Стадия 4. «Развитие групповой работы». Во избежание дальнейшей бюрократизации необходимо проведение реструктуризации, которая позволит внутри организации создать новые группы из наличного персонала, перед которыми ставятся разнообразные задачи, поощряются креативность, новизна. На этой стадии основной задачей остается поддержание уровня доходности организации и соответственно вновь возрастает влияние факторов внешней среды. Организация может находиться достаточно долгое время на стадиях 3 и 4, но она постепенно теряет свою эффективность. Работники, сплоченные в команды, «притираются» и начинают думать в одном и том же направлении, возникает чувство однообразия и монотонности, неудовлетворенности, теряется мотивация, возникает необходимость проведения «оживления». Здесь у организации есть несколько вариантов:
О «мышление малых организаций» — возможность найти новую «идею», которая позволит кардинально перестроить организацию, можно сказать, возврат к началу (в структуре, а не в масштабах);
О «продолжение зрелости» — возможность найти новые подходы в пределах имеющейся системы организации, но затяжная «зрелость» чаще всего заканчивается «упадком» и «смертью»;
О «упадок» организации, за которым следует ее «смерть».
Характеризуя этапы развития организации, Дафт уделяет внимание не только происходящим в организации изменениям, но и процессам, проходящим на межличностном уровне, а также изменениям во внешней среде и отмечает изменения стиля управления организацией на разных этапах, описывая смену роли генератора идей на роль управляющего. Данная модель неплохо показывает цикличность развития: организация эволюционирует от небольшой организации на первом этапе до крупной организации со сложной структурой на четвертом этапе и заново возвращается к принципам первого этапа.
Модель Дафта очень распространена и довольно часто применяется практикующими консультантами.
Б. Ливехуд, голландский исследователь, в 1970-х гг. предложил следующую концепцию. По его мнению, человек и организация развиваются по одному сценарию, который имеет биологическую основу. В то же время организацию следует рассматривать как совокупность трех подсистем — экономической, социальной и технической, которые равны по своей значимости как части единого целого — организации, но целеустремленность у целого появляется только благодаря социальной подсистеме.
Как отмечает Ливехуд, все организации проходят следующие друг за другом четыре фазы.
Ведущие российские специалисты и консультанты в области организационного развития Е.И. Емельянов и С.Е. Повар- ницына характеризуют жизненный цикл организации с социокультурной точки зрения, основываясь наличном опыте практического консультирования. Авторы выделяют четыре этапа организационного развития (рис. 1.8), каждый из которых характеризуется системой взаимоотношений между работниками, организацией и факторами внешней среды [11] [12] .
Этап 1. «Тусовка», когда преобладают неофициальные отношения, которые можно охарактеризовать равноправием, харизматическим лидерством и дружеским или патерналистским управлением.
Рис.1.8. Модель развития организации по Е. Емельянову и С. Поварницыной 2
Этап 2. « Механизация ». На данном этапе в организации формализуются отношения, происходящие процессы и процедуры, организация начинает вводить регулярный менеджмент, разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка, принимаются организационные стандарты. Но всем нововведениям персонал оказывает существенное сопротивление.
Этап 3. «Внутреннее предпринимательство». На данном этапе главной задачей организации является повышение эффективности деятельности за счет делегирования полномочий, децентрализации власти, четкого регулирования инициативы работников и подразделений, которые детально разработаны в политике и стратегии развития организации. Особо значимы такие характеристики работников, как профессионализм, желание и способность достигать поставленных целей, способность работать в команде.
Этап 4. «Управлениекачеством». Организация, создав собственные стандарты качества, ставит перед собой цель завоевать стратегические приоритеты на рынке. На данном этапе внедряется идеология «внутреннего клиента», когда одно подразделение организации становится заказчиком или исполнителем у другого. Конечная цель — удовлетворение клиентов.
Каждый из указанных макроэтапов делится на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис и распад. Смена этапов позволяет разрешить кризис каждого отдельного этапа.
Г. Левитт разработал модель, основанную на системной природе организации, в отличие от представленных выше моделей, рассматривавших развитие организации в динамике и на каждом отдельном этапе. «Алмаз Левитта» представляет собой целостность четырех компонентов — технологии, задач, структуры, людей [13] [14] . Основная идея модели заключается в том, как меняются «грани алмаза» при воздействии на одну из них.
Известный британский консультант М. Сейнер разработала подробную модель, которая развивала идею Левитта. Ее модель состоит не из четырех граней, а из восьми — люди, задачи, структура, принятие решений, культура, информационные системы, системы контроля и вознаграждения.
Наибольшее распространение получила модель организации 7S, разработанная в 1980 г. группой консультантов Т. Питерс, Р. Уотерман и Дж. Филлипс из компании McKinsey на основе «алмаза Левитта» и характеризуется перечнем принципов, которые позволяют провести анализ сущности организации.
Модель 7S представляет организацию как целостную структуру и позволяет диагностировать проблемы организации и разрабатывать программу действий. В модели рассматриваются семь основных областей, названия которых начинаются с буквы S: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), стиль (style), сумма навыков (skills), сотрудники (staff) и совместные ценности (sharedvalues) (рис. 1.9). Благодаря этому модель 7S очень легко запоминается.
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЯ И САМОПРОВЕРКИ
/. Раскройте роль и значение основных моделей развития организации.
Используя веб-круиз, проведите анализ развития ОАО «Газпром» и сделайте прогноз следующего этапа его развития. Аргументируйте свой ответ. [15]
Анализ структуры управления ОАО «Газпром». — http://www.gazprom.ru/ about/management/
д ) стадия 5: Рост через сотрудничество.
Модели развития организации - Организационное поведение
Эссе : «Концепции жизненного цикла организации »
Модели развития организации
Эссе на тему "Перспективные планы предприятия " - готовая...
ВВЕДЕНИЕ, Модели развития организации - Цикл развития ...
Стандарты Гост Курсовая
Домашняя Контрольная Работа Номер 2
Дипломная Воспитание Ребенка В Семье
Правовое Регулирование Рабочего Времени Курсовая
Понятие Коллизии В Праве Курсовая