Опасные «звезды»

Александр Мальцев

Мудрый руководитель знает, что сотрудники по-разному соображают, по-разному включаются в работу, один лучше трудится утром, другой вечером, а идеальных людей не бывает, но все плюс-минус похожи и выдают примерно одинаковые результаты. Однако встречается достаточно редкая категория работников, которая не вписывается в общую картину. Это, так называемые «звезды». Они либо обладают высокой производительностью, либо фонтанируют ценными идеями, либо обладают другими специфическими талантами. Одни руководители всячески приветствуют появление неординарных работников и создают условиях для их развития, другие относятся настороженно. Некоторые менеджеры и вовсе считают, что от «звезд» надо по возможности избавляться. Мы попробуем разобраться в этом вопросе.

Типы «звезд» и типы рисков

Прежде всего, рассмотрим небольшую типологию и оценим, какие возможности и опасности несет каждая категория.

«Стахановцы» берут производительностью. Если речь идет о линейном персонале, то на долю таких суперзвезд приходится львиная доля заказов, наибольшее число клиентов, самая большая выручка и так далее. Кажется, что они физиологически способны работать не как все, а раза в два-три больше. Такое положение дел раздражает в первую очередь рядовых сотрудников, поскольку они, как все люди, повсеместно нарушают десятую ветхозаветную заповедь, которая предписывает не завидовать.

Смущается и начальство. Руководители оценивают результативность постоянно сравнивая одних с другими, а когда в коллективе есть выдающаяся личность с выдающимися же успехами, то волей-неволей закрадывается мысль о том, что с остальными что-то не так: то ли набрали ленивых сотрудников, то ли имеет место сговор, то ли шкала оценки неточна. Руководитель начинает повышать «планку», то есть пересматривает нормы и KPI, но когда производительность подчиненных не растет, начинаются разного рода ухищрения – депремирования, поиск новых сотрудников, которые будут такими же, как «звезда», попытки обучить всех «передовым методикам» и т.д.

«Новаторы». В отличие от «стахановцев», они в каких-то аспектах более опасны. Их КПД, часто, не превышает средних значений, но они активно придумывают и внедряют новые способы и методы работы. Например, «новаторы» открывают нетрадиционные каналы продаж, упрощают процессы так, чтобы тратить меньше усилий на рутинные операции, придумывают применение различным приложениям. Кажется, в этом ничего плохого нет, но только на первый взгляд.

«Новаторы» волей-неволей стремятся изменить устоявшиеся процессы. Это может создавать нестабильность и риск потери эффективности, если изменения не будут правильно реализованы или согласованы с другими аспектами работы организации. Так, например, они могут предложить принимать заявки от клиентов не только по телефону, но и в чате, что повлечет за собой увеличение нагрузки на линейный персонал, затраты, необходимость дополнительного набора сотрудников, закупку нового программного обеспечения и т.п. А в итоге окажется, что изменение бизнес-процесса существенно не повысило общую производительность.

«Вожаки» – так называемые эмоциональные лидеры. Бывает, в подразделении появляется человек, генерирующий коллективные активности – то предложит поздравить начальника, записав на видео выступления коллег, то организует какой-нибудь экстремальный корпоративный отдых. Он влияет на состояние окружающих, «заводит», подбадривает и успокаивает.

Эмоциональные лидеры не обязательно претендуют на роль руководителя, но являются теми, кого в СМИ называют ЛОМами (лидерами общественного мнения). Они популярны, поэтому их точки зрения пользуются доверием. Наличие «вожаков» ускоряет групповые процессы. Например, если руководство допускает ошибку или возникает какой-нибудь системный сбой в работе организации, то коллектив, где эмоционального лидера нет, продолжает работать, даже если и испытывает неудобства. Но там, где есть «вожак», происходит небольшой социальный взрыв. Такой человек чувствует ситуацию и заряжает остальных, люди начинают реагировать: перестают работать, задают вопросы, суетятся. Кто-то впадает в панику, кто-то пытается «качать права», в зависимости от ситуации. Впрочем, справедливо и обратное. Если «вожак» проявляет выдержку, то и у окружения настроение выравнивается. В целом, он полезен коллективу, если контролирует собственные эмоции и реагирует на эмоциональные вызовы как зрелый человек. Опасность ждет в том случае, если по каким-то причинам он расстроен или обижен на руководство. Его состояние мгновенно передается коллегам, а заражение негативом отражается на общей работе.

Ошибки в работе со «звездами»

Следует понимать, что появление в коллективе людей с выдающимися качествами – нормальный процесс. Участники любой социальной группы – это касается и подразделений организации, – специализируются, находят свою нишу, стремятся быть полезными. Скорее стоит беспокоиться, когда подчиненные никак себя не проявляют. Восхождение «звезд» - часть группового процесса и говорит о здоровой среде, также как наступление полового созревания у подростка и появление связанных с ним проблем свидетельствует не о болезни, а наоборот о том, что со здоровьем все нормально. Некоторые руководители, не понимая естественности процесса, делают ошибки.

Конкуренция. Психологически незрелый менеджер видит в подчиненном-«звезде» угрозу своему социальному статусу. Когда работник демонстрирует высокую компетентность, это воспринимается начальником чуть ли не как нарушение административной иерархии. Руководитель преследует подчиненного, придирается, провоцирует, дает трудновыполнимые задания. Суть подхода понятна: поставить на место «зарвавшегося» работника и еще, «чтоб другим неповадно было». Между тем, здесь есть риски. Когда соперничество затягивается, оно становится видимым окружающим, и тогда авторитет начальника и настроение коллектива стремятся к отрицательным значениям. Борьба не должна занимать умов персонала, так что, если уж очень хочется избавиться от неудобной «звезды», надо сделать это максимально быстро, либо договориться «по-хорошему».

Игнорирование – еще одна неверная тактика. «Звезду» как бы не замечают, в надежде, что она постепенно «потухнет». Иногда это срабатывает, но только с «псевдозвездами» – сотрудниками, активность которых носит временный характер, и которые стали популярными лишь на время. У лидеров же энергия сохраняется, и они продолжают свою линию поведения. Истинные «звезды» обладают высокой самооценкой и достаточно независимы психологически, чтобы обижаться на невнимание руководства.

Попустительство. Некоторые менеджеры, наоборот, излишне благоволят выделяющимся сотрудникам, вводят их в круг руководителей, дают доступ к информационным ресурсам, когда этого лучше было бы не делать. Возможно, «звезда» принесет определенную пользу, но фаворитизм – не самая лучшая политика. «Любимчикам» с особыми условиями завидуют, но, в то ж время в компании возникают нездоровые отношения: подчиненные переходят к тактике манипуляций (начинают льстить начальству, например), чтобы самим войти в круг избранных. Для командной работы это плохо.

Что надо делать

«Звезды» – чувствительный прибор, фиксирующий сбои и отклонения. Основная масса сотрудников не проявляет себя, если в компании давно не пересматривались нормы производительности, система мотивации, регламенты. Чтобы обнаружить и отреагировать на неправильный ход вещей, нужна энергия и мотивация, которые есть у «звезд». Именно поэтому они работают больше, чем другие, видят недостатки чаще остальных и социально активны.

Контакт и еще раз контакт. С выделяющимися членами коллектива надо взаимодействовать. Это важно, в первую очередь, с точки зрения кадровой безопасности, поскольку такие люди:

- выявляют потенциальные конфликты в коллективе;

- указывают на неблагонадежных сотрудников;

- обнаруживают проблемы и риски, связанные с неправильной мотивацией;

- показывают ошибки, допущенные руководством на этапе подбора, адаптации и обучения.

Продвижение. Сотрудники развиваются, приобретают навыки и со временем перерастают свою должность. Фактически они уже делают больше, чем должны, но остаются на рядовых позициях, они – «звезды» поневоле, система сама способствовала их появлению. Часто так происходит с «вожаками». Они имеют авторитет, помогают новичкам, выполняют функции руководителя, но статус в иерархии у них такой же, как и у человека, только пришедшего в компанию.

Оптимальным вариантом может быть наличие в организации кадрового резерва, наставничества, ротации персонала, системы грейдов. Так предприятие обеспечит себя квалифицированными и лояльными специалистами и менеджерами.

Анализ бизнес-процессов. Если постоянно появляются «звезды», особенно если речь идет о «стахановцах» и «новаторах», значит что-то не так с процессами. Может быть:

- существуют дублирующиеся должности или функции, а может на каком-то этапе нет ответственных (или их неоправданно много);

- возможно цепочка создания стоимости слишком длинна и ее надо уменьшить.

В организации с правильно выстроенной последовательностью процедур возможностей для оптимизации со стороны сотрудников быть не должно, по крайней мере, не должно быть условий для радикального перестраивания деятельности.

Когда внезапно появляются передовики производства, демонстрируя сверхспособности, это не всегда их заслуга, а слабость системы, которую они используют. Например, сотрудники увеличивают показатель количества обработанных заявок за счет частых консультаций клиентов, стимулируя их обращаться повторно, либо обманывают систему контроля и превращают нерабочие часы в рабочие – то есть по факту ничего не делают, но система фиксирует это время как рабочее. Возможностей для такого «творчества» много.

В работе со «звездами» есть психологическая ловушка. Они отвлекают внимание руководителя, заставляя искать причины в поле психологии личности, а не менеджмента. Ему кажется, что дело в сильных личностях и уникальных способностях. На самом деле, предпосылки «звездности» часто организационно-технические и смотреть надо не на человека, а на организацию: процессы и систему работы с персоналом.

Оперативно получайте самые важные и интересные новости из мира корпоративной безопасности, анонсы ключевых статей и мероприятий, подписавшись на наш канал в Telegram.

Адрес канала «Директор по безопасности» в Telegram: https://t.me/secdirector

Издательский Дом "Советник" – медиагруппа, специализирующаяся на практической информации в области безопасности бизнеса.

В активе ИД "Советник" журналы "Директор по безопасности", "Безопасность компании", специализированные пособия и бюллетени, отраслевые мероприятия.

Рекомендуем оформить подписку на наши издания:

В редакции на любой период с предоставлением полного пакета документов для бухгалтерии.

По тел.: +7(977) 953-20-53, +7(499) 404-21-71 или связаться с нами по

e-mail: podpiska2@s-director.ru или info@s-director.ru

Оформите подписку на 2024 год на наши издания "Директор по безопасности" и "Безопасность компании" по действующим расценкам.

Подписка на доступ к электронным журналам станет оптимальным вариантом подписки на наши издания!

Ознакомиться с условиями ПОДПИСКИ

Если оформите годовую подписку "Доступ к электронным журналам", то уже сейчас сможете читать вышедшие номера за все года.

Опасные «звезды»

Report Page