Оценка работы службы управления персоналом - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Оценка работы службы управления персоналом

Понятие и сущность управления персоналом. Принципы и назначение работы отдела управления персоналом на предприятии. Анализ эффективности работы, разработка путей и направлений совершенствования деятельности кадровой службы в торговой сети "Монетка".


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1 Теоретические аспекты оценки службы управления персоналом
1.1 Понятие и сущность службы управления персоналом
Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т. к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т. к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере» [9, с. 342].
Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом.
Система работы с персоналом организации состоит из 6 взаимосвязанных подсистем [5] представленных на рисунке (Приложение 1):
- кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу;
- подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест;
- оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности на основе разнообразных методов;
- адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а также рабочему мест;
- обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления;
- расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки потенциала.
Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая все эти подсистемы и находить отражение в главных нормативных документах организации.
В прошлом кадровая служба в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками и применяла такие методы управления персоналом:
1 Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.
2 Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.
3 У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
4 Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
5 Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.
Для более четкого представления о сложившейся проблеме необходимо провести сравнительную характеристику функций старых и новых кадровых служб представленных в таблице 1.
Таблица 1 - Сравнительный анализ деятельности кадровых служб.
Планирование трудовых ресурсов - определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства.
Оформление приема, переводов, увольнений, отпусков
Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва.
Разноска новых сведений о сотрудниках по личным карточкам, трудовым книжкам, личным делам
Ознакомление работников с приказами под расписку.
Оценка трудовой деятельности каждого работника.
Перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов работы.
Профориентация и адаптация - включение набранных работников в коллектив, в процесс производства.
Составление отчетов, оформление пенсий
Определение системы заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения, закрепления кадров.
Оформление документов для назначения пособий детям
Составление описи дел, формирование дел в архиве
Подготовка приказов о поощрении и наказании
Организация технического обучении, подготовки, повышения квалификации
Подготовка договоров по повышению квалификации
Ознакомления руководства организации с предложениями по повышению квалификации сотрудников
Организация повышения квалификации рабочих, обучение учеников
Контроль за успехами студентов, обучающихся вузах и техникумах по направлению организации
Оформление оплаты руководителей групп, находящихся на производственной практике от института
Участие в работе квалификационной комиссии
подготовка списков сотрудников на выслугу лет на премии по итогам работы за год
Переписка со сторонними организациями - биржей труда. Редакциями газет.
Подготовка приказов руководителя по личному составу
Как можно видеть, функции старых кадровых служб достаточно многообразны. И имеют как свои плюсы, так и минусы. Рассмотрим положительные моменты в работе кадровой службы:
1 Тщательное ведение дел и обязательная сдача в архив. С помощью их хранения можно отследить деловую карьеру. Дело просматривают на 20 лет вперед и выискивают возможности дальнейшего продвижения.
2 Основы резервирования кадров на номенклатурные должности. В настоящее время в нашей стране практически отсутствует система подготовки предпринимателей. А ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильными становятся требования к её держателю.
3 Меры, связанные с организацией профессионального технического образования и повышения квалификации. Многие предприятия стали посылать детей учиться на профилирующие специальности, стараясь мотивировать их.
Но, несмотря на все положительные моменты, главным недостатком деятельности старых служб управления персоналом является то, что они не уделяли достаточное внимание именно работе с персоналом, а в большей мере занимались бумажной работой.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п. Так же необходимо четко знать цели новых кадровых служб управления персоналом.
При рассмотрении новых кадровых служб необходимо учитывать, что структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение [7, с. 417].
Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.
1) охрана труда и техники безопасности;
2) расчет и выплата заработной платы;
3) оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.
В развитии управления персоналом выделяют следующие устойчивые тенденции [10, с. 212]:
1 Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности предприятий. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.
2 Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.
3 Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.
4 Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.
Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно - штатными структурами и уставом организации [19]. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
- общая численность работников организации;
- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;
- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.д.);
- техническое обеспечение управленческого труда и др.
Существует норматив численности работников организации, обслуживаемых одним сотрудником кадровой службы в разных странах он свой в России на 1 менеджера по персоналу по нормативу приходится 50 работающих.
В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.
Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.
И в заключение - о верхней и нижней границах управления кадрами. Субъект системы и при минимальном размере должен быть в состоянии выполнять все функции, присущие ему, и обладать для этого всеми необходимыми правами. Естественно, что таким требованиям может удовлетворять лишь совокупность работников. Отдельный же руководитель - это лишь элемент субъекта управления, выполняющий часть управленческих функций и к тому же в ограниченной сфере.
Максимальный размер субъекта диктуется размерами системы, в рамках которой ведутся анализ и управление проходящими в ней процессами, сохраняющие единство целей.
Анализируя все вышесказанное можно сделать такие выводы:
1 Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами в организации. Которая, включает 6 подсистем: кадровую политику, подбор персонала, оценку персонала, расстановку персонала, адаптацию и обучение персонала.
2 Для эффективной работы кадровой службы необходимо четко сформулировать функции, и убрать те которые только мешают или являются лишними в работе с персоналом. Количество функций службы персонала зависит от организации ее деятельности и, в большей степени, от понимания их важности в процессах организационного развития. Если руководство организации считает, что основным инструментом привлечения специалистов является заработная плата, а технической организацией и осуществлением этого процесса должны заниматься инспекторы отдела кадров, то и процесс привлечения и качество специалистов будут соответствующего уровня.
3 Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.
4 Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
Для выявления эффективности функционирования службы управления персоналом необходимо проводить оценку ее деятельности.
1.2 Оценка деятельнос ть службы управления персоналом
Оценка деятельности служб управления персоналом - это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.).
При проведении оценки можно использовать методики разных авторов Кибанова А.Я., Егоршина А.Я., Розарёновой Т.В., Шаховой В.А. [5, 7, 10, 13, 16].
Рассмотрим некоторые методики более подробно. По мнению А.Я. Кибанова [5] оценка деятельности службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
К основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в таблице 2. Рассмотрим подробнее важнейшие из них количественная оценка показателей собственно экономической активности деятельности служб управления персоналом предлагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует прибавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой.
Таблица 2 - Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом
Показатели собственно экономической эффективности
Показатели степени удовлетворенности кадрового состава
Показатели степени удовлетворенности работников
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности.
Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава).
Степень удовлетворенности работой в данной организации.
Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника.
Соответствие профессионально - квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава
Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом.
Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом.
Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала.
Уровень производственного травматизма и профзаболеваний.
Еще одним показателем характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.
Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава , оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования практического опыта работников требованиям занимал рабочих мест (должностей).
Показатели степени удовлетворенности работой оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работе данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, оплатой труда.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.
Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления перcoналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.
Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:
- выполнение обязательств по подбору предусмотренного расписанием организации количества работ;
- выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых; профессий, специальностей и квалификации;
- количество случаев нарушений установленного оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов);
- степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов; своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;
- количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;
- степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;
- степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;
- эффективность предложений по реализации кадровой политики.
И так, при оценке эффективности деятельности службы управления персоналом по методике А.Я. Кибанова [5] используются такие показатели как: количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом, показатели степени укомплектованности кадрового состава, показатели степени удовлетворенности работой, показатели текучести кадров и абсентеизма. Для более правильной оценки деятельности службы управления персоналом нужно руководствоваться всеми этими показателями.
Чтобы провести оценку эффективности деятельности служб управления персоналом можно использовать тест разработанный А.П. Егоршиным [7], тест состоит из 10 критериев оценки и дает представление о фактическом положении работы службы управления персоналом («как есть»), а так же его проектное значение («как должно быть») представленных в таблице 3.
Таблица 3. Оценка эффективности деятельности кадровой службы
- только оформление документов - 1 балл;
- выполняет также ещё одну - две функции - 5;
- выполняет восемь стандартных функций - 8;
- выполняет более восьми функций - 10.
- по договорам с др. организациями, ведомствами - 2;
- через краткие публикуемые объявления - 3;
- благодаря публикациям с перечнем требований к работникам -5;
- существует специальный работник, который подбирает часть работников - 7;
- специалист, подбирающий большую часть работников - 10.
3 Комплектование подразделений, отделов:
- случайно и по профессиональному принципу - 1;
- руководитель подбирает работника «на глаз», кто с кем будет работать - 3;
- существуют социально-психологические методы, но не применяются - 5;
- такие методы применяются только в отдельных подразделениях - 8;
- методы применяются в обязательном порядке - 10.
- используется только для отдельных работников - 2;
- для многих работников в общем виде - 4;
- для немногих работников, но чётко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон - 7;
- практически для всех работников сверху донизу в чётко выраженной форме - 10.
- существуют для отдельных работников в самом общем виде - 2;
- для многих работников в обобщённом виде - 4;
- для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций - 5;
- для немногих, но с очень подробным перечнем обязанностей и функций, дополняемым регламентом, контактами и режимом работы - 7;
- такие инструкции введены повсеместно - 10.
- касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям - 3;
- эпизодически устраиваются лекции и отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации - 4;
- лекционные курсы регулярны и на повышение посылаются многие работники - 6;
- существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учёбу - 8;
- система охватывает весь персонал - 10.
- продвижение по службе случайно и зависит от начальства - 0;
- зависит от начальства, которое учитывает деловые качества и отношение к работнику - 2;
- зависит от руководителя, которые объективно оценивают, проявляя волевые решения - 4;
- производится на конкурсной основе по объективным критериям - 7;
- существуют модели должностного и профессионального продвижения - 10.
- проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала -1;
- для большинства категорий персонала, но чисто формально - 3;
- практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно - 5;
- по этим же методикам строго регулярно, каждые три, четыре, пять лет - 6;
- по тестовым методикам обеспечивающим автоматическое получение результатов каждые три года - 8;
- по тестовым методикам каждый год - 10.
- осуществляется просто, без проволочек и является рутиной - 0;
- руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию - 1;
- работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за факт увольнения - 5;
- каждый факт увольнения «по собственному желанию» (и несобственному) отражается на кармане работников службы персонала - 10.
- работников немедленно увольняют согласно трудового законодательства - 0;
- увольняющихся заранее предупреждают об этом - 1;
- стараются подыскать какую-нибудь другую работу - 3;
- ищут им другую работу обязательно по специальности - 5;
- профориентируют или дают новую специальность за свой счёт или совместно с предприятием, где будет работать сотрудник - 10.
Проведя этот тест для более четкого представления можно составить диаграмму, на которой виден потенциал службы управления персоналом.
Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла [7].
Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.
Для того чтобы провести оценку и сделать правильные выводы необходимо четкое управление этим сложным процессом.
1.3 Управление оценкой кадровой службы
Процесс оценки кадровой службы является важным составляющим элементом в процессе управления персоналом.
Оценка - это, безусловно, сквозной процесс, результаты которого, так или иначе, используются практически во всех кадровых процедурах: приеме на работу, обучении, создании кадрового резерва. Кроме того, концепция оценки персонала, принятая на том или ином мероприятии, является динамическим процессом. Она соответствует целям и задачам бизнеса и, скорее всего, будет меняться вместе с изменением бизнеса.
Чтобы управлять оценкой работы кадровой службы необходимо подчинить ее логике управленческого цикла [5]:
1 Провести диагностику работы кадровой службы.
2 Принять решение, составить план работы по оценки деятельности.
Далее рассмотрим каждый этап с точки зрения применимый для подсистем кадровой службы.
Диагностика - это выявление проблем и причин их возникновения, а также установление отклонений в признаках, характеризующих состояние объектов.
Предметом диагностики выступают свойства, состояния, условия и результаты функционирования системы управления в целом или ее отдельных подсистем и элементов. Диагностика персонала является одним из элементов организационной диагностики, целью которой является помощь собственникам и / или руководителям организации в понимании:
- текущих проблем и причин их возникновения;
- возможных негативных сценариев развития организации;
- потенциальных источников организационного роста и развития;
- путей изменения сложившейся ситуации.
Рассмотрим диагностику кадровой политики, которая направлена на:
1) текущую ситуацию в области кадровой политики фирмы;
2) анализ документов и статистических данных (анализ устава организации, коллективного договора, контрактов сотрудников организации, кадровых данных и т.д.);
3) рассмотрение правил внутреннего трудового распорядка.
Диагностика же системы работы подбора персонала включает в себя:
1) анализ документов (личное заявление о приеме на ра
Оценка работы службы управления персоналом курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат по теме Военные реформы Петра I, их историческое значение
Реферат: Процеси застосування норм права
Контрольная Работа По Алгебре 7 Выражения
Реферат по теме Развитие образования в Азии
Какой Я Родитель Эссе
Контрольная работа: Понятие нормы в современном русском языке
Курсовая работа по теме Реализация принципа законности органами местного самоуправления в Красноярском крае
Реферат: Queen Victoria Essay Essay Research Paper Queen
Отчет Прохождения Научно Исследовательской Практики
Курсовая работа: Исследование влияния изменения параметров и структуры ПТС ПТУ с турбиной типа ПТ-145–130 на показатели тепловой экономичности
Дипломная работа по теме Гражданское общество и правовое государство
Влияние Войны Сочинение
Дипломная работа по теме Анализ основных политических аспектов развития французско-турецких отношений на современном этапе
Курсовая работа по теме Последствия и условия вступления России в ВТО
Курсовая работа: Оцінка структури джерел фінансових ресурсів підприємства
Эссе По Обществу Деятельность
Реферат по теме Цена и рентабельность во внешней торговле
Курсовая работа по теме Характеристика системы учета затрат 'Абзорпшен-костинг'
Реферат по теме Познавательный туризм
Курсовая работа по теме Розв’язування рівнянь з параметрами
Определение понятий протеинурия, глюкозурия, гематурия, кетонурия, билирубинурия, индиканурия - Медицина презентация
Менеджер по продажам и его статус в структуре торговой организации - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа
Монгольская Республика на международной арене 2008-2010: анализ имиджевых стратегий - Международные отношения и мировая экономика реферат