Обратная связь в конце года

Если с ударниками труда подводить итоги года легко и приятно, то с уверенными середнячками или откровенно отстающими разговор будет не таким радужным. А возможно и неприятным. 

Тут точно стоит подготовиться к разговору и наметить основные темы, которые я считаю стоит обязательно обсудить. Какие же могут быть темы? Предлагаю следующий список (не утверждаю, что он закрытый):

Проблемы/сложности, которые были в течение года. 

Тут обозначить какие были трудности и дать сотруднику возможность выразить своё мнение о них. Чтобы у сотрудника было меньше поводов не согласиться и начать спорить проблемные события стоит обозначать на сколько возможно объективно. Это может быть: нарушение сроков, какая-то существенная ошибка, которую выявили в процессе аудита или которая привела к дополнительным расходам компании.

Обсуждаем только измеримые, максимально объективные замечания. Такие моменты как «мне не нравилось, что ты в июне часто опаздывал» или «бардак на твоём столе говорит мне о том, что ты не уважаешь коллектив» лучше опустить. 

Выслушав мнение сотрудника, стоит обозначить своё отношение. Как вы видите это с позиции руководителя, как это сказывается на коллегах и отделе. Важно донести и вашу обеспокоенность, и причины её возникновения. 

При этом избегать эмоциональной окраски. Неважно, что это не понравилось лично вам, или что вы стали хуже думать о человеке, но важно как то или иное действие отразилось на отделе/компании.

Далее важно уточнить, что по мнению сотрудника необходимо предпринять вам как руководителю, чтобы таких проблем больше не возникало. Вариантов может быть огромное множество. И, конечно, далеко не все из них будут выполнимы. Но всё же узнать их стоит. Даже если реализовать их невозможно, сотруднику будет приятно выговориться и поделиться своим видением. А у вас как у руководителя будет шанс показать свою заинтересованность. 

Снижение мотивации. 

Бывает, что всё с производительностью сотрудника в порядке. Но вы видите, что она, хоть и на хорошем уровне, но заметно ниже, чем на прошлой контрольной точке. А возможно сотрудник пару раз отказался от дополнительной и интересной задачи, предпочтя шаблонную операционку. 

Вполне возможно, что мотивация у сотрудника снижается и если закрывать на это глаза, то можно упустить момент, когда коллегу уже будет невозможно вернуть в рабочую колею. Закончиться это может как полным снижением производительности до самых низких уровней, так и увольнением.

Руководитель должен беспокоиться о мотивации сотрудников и много сил прикладывать её поддержанию.

Без мотивации сотрудник будет топтаться на месте – просто высиживать положенное время. Не будет новых предложений, не будет развития. Допускать такое значит быть плохим руководителем. Что же может служить причиной снижения мотивации? Есть несколько вариантов. Как и в первом пункте, стоит сначала дать высказаться сотруднику, а потом предложить свои варианты.

Сотрудник считает, что его не ценят и он зря старается. 

Возможно это так и есть. Старайтесь узнать подробнее, получите больше конкретики. Возможно, вы действительно что-то не заметили и старания сотрудника стоило отметить. Если так, то не бойтесь признать свою ошибку. 

Сотруднику просто надоело.

Надоела его текущая должность, текущие обязанности. Возможно, он и не видит себя начальником, но на текущем месте у него «перегорело». Спросите, от чего устал, какие задачи ему приелись. Попросите его порассуждать чего ему не хватает в работе, какие задачи его могли бы заинтересовать. Вполне вероятно, что вы сможете найти ему место и новый круг обязанностей в своём же отделе. А если сотрудник ценный, то и порекомендовать его в соседние отделы.

Мало платят.

Распространённая проблема. Утверждение, что денег всегда мало и хочется больше, верным посчитают, пожалуй, все. Но вы не раздаёте деньги из нескончаемого золотого горшочка, а значит нужно понять на сколько такой запрос сотрудника является обоснованным. 

Решается очень индивидуально и тут каких-то шаблонов предлагать опасаюсь. Позволю себе лишь два совета:

Первый. 

Поговорите с сотрудником (да, да – везде поговорить). Почему он считает, что должен получаться больше, ведь он сам соглашался на такой оклад. Наверняка что-то изменилось с тех пор и важно узнать что. На сколько эти причины объективны? Возможно, вы возьмете это себе на заметку и сможете организовать повышение оклада. Или же наоборот постараетесь объяснить, что причины у сотрудника хоть и важны для него, но являются субъективными.

Второй. 

Более глобальный чем первый. В компании (или на худой конец в вашем подразделении) должна быть прозрачная система пересмотра окладов. Прозрачная и известная сотрудникам. При наличии такой системы вам будет достаточно апеллировать к её правилам и подсказывать наиболее заинтересованным сотрудникам шаги, которые им стоит сделать.

Для связи: @managers_assistant_bot