«Обратная связь – дар»

Поговорили с HRD онлайн-школы «Фоксфорд» Анастасией Перелыгиной о ценностях, корпкультуре, которая напрямую влияет на удержание, а также о рекрутинге и развитии сотрудников. 

От главного юриста до HR-директора

– Как начиналась твоя карьера в HR и как ты выбирала это направление?

– Карьера в HR – вторая моя карьера. У меня юридическое образование и больше 10 лет я проработала юристом в судах и с договорами в российских и международных корпорациях. В 2016 году из «Кока-Кола Хелленик» я перешла в «Нетологию-групп», «Фоксфорд» тогда входил в неё. Была первым юристом, пришла выстраивать юридическую поддержку компании. За четыре года настроила все процессы в юридической функции, собрала команду и стала скучать. 

Максим Спиридонов, основатель «Нетологии» и на тот момент генеральный директор «Нетологии-групп», почувствовав снижение моего энтузиазма, (заметил, видимо, что глаза перестали гореть), предложил мне попробовать себя в роли HR-директора. Интерес к работе с людьми был всегда, и к этому моменту был уже хороший менеджерский опыт, подкреплённый обучением в бизнес-школе. В то же время, пока я строила юридический отдел, в отделе по работе с персоналом сменилось 5 или 6 руководителей. Так что это решение оказалось win-win вариантом. Это было в 2020 году, буквально накануне начала пандемии. Так что моя HR-карьера началась с антикризисных задач по адаптации процессов к удалёнке и поддержки команды в ковид. 

Мой случай такого горизонтального перехода, смены функции — не исключительный в компании. Мы в «Фоксфорде» поддерживаем интересы сотрудников и готовы давать возможности пробовать себя в новых направлениях – как через внутренние стажировки, так и через отбор на новые роли. Например, одна из рекрутеров перешла в дизайн, юрист стала проектным менеджером, и таких примеров много.  Так интересы конкретного сотрудника превращаются в его профессиональные достижения и достижения компании.

– По каким критериям ты сейчас себе набираешь команду?

– Сейчас, к счастью, команда укомплектована, ценю всех своих ребят, опираюсь на них. А в целом, при найме в первую очередь смотрю на совпадение по ценностям, взглядам. Стопроцентного совпадения не ищу, это наверное, невозможно, да и неинтересно. Но в какой-то существенной степени мы должны быть про одно и смотреть в одном направлении. В «Фоксфорде», кстати, ценности и корпоративные компетенции формализованы: определены и записаны в методичке, это помогает при найме формировать прозрачные ожидания от работы в компании у соискателя, а нам – находить «своих» людей. Помимо совпадения на ценностном уровне важны, конечно, профессиональные навыки и мотивация заниматься именно этой работой, которую выбрал человек. И последнее, но не по значимости – в команду ищу не подчинённых, а партнёров, с которыми нам будет что дать друг другу, будет чему друг у друга учиться.

Корпоративная культура и ценности «Фоксфорда»

– Расскажи, пожалуйста, о корпоративной культуре «Фоксфорда». Ты уже сказала про мотивацию и про ценности, что они формализованы. Можешь раскрыть про эти ценности? Как строилась эта корпоративная культура?

– Я непосредственно участвовала в трансформации нашей культуры. Понимаю, звучит не романтично, но корпоративная культура — это один из инструментов достижения целей бизнеса. В 2021 году «Фоксфорд» выделился в качестве самостоятельной компании, частично сменилась топ-команда, в 2022 появилась новая стратегия и мы с CEO хотели поддержать все эти изменения, в том числе через определение культурного кода, явно сформулированных ожиданий от команды. В 2022 году через общий опрос всех сотрудников компании, рабочие сессии с группой амбассадоров Фоксфорда и долгие обсуждения с CEO сформулировали ценности компании. Ценностям соответствует несколько корпоративных компетенций, которые в свою очередь разложены на поведенческие паттерны – описание конкретных подходов в работе, которых мы ожидаем от каждого сотрудника. Плакаты с ценностями на стенах не висят, стараемся следовать им в деле, а не на словах. 

В ценности включили не только то, что нам уже свойственно (например, всегда в компании были важны люди, гордимся своей командой), но и то, какими мы хотим быть, куда стремимся: так одной из ценностей стала эффективность. Внутри — конкретные поведенческие паттерны, например: «Задает вопрос "Зачем?" (что-то делать или начинать). Если не видит ценности, проясняет ее, и если по-прежнему не видит, аргументированно инициирует отказ от задачи / проекта» или вот ещё: «Превращает идеи в практико-ориентированные планы, прикладывает усилия для достижения результата», и ещё некоторые важные штуки. В 2023 году мы вышли на самоокупаемость, а в 2024 стали лидерами рынка по продажам в детском сегменте. Считаю, что фокус на эффективности поспособствовал, конечно, достижению этих результатов. 

Обобщая, могу сказать, что наша культура основывается на целях и ценностях, доверии и дисциплине. Цели определяют что мы делаем, ценности – как к этому идём, как достигаем целей. 

Доверие и дисциплина — это тоже две такие уравновешивающие друг друга штуки. У сотрудников и руководителей в Фоксфорде много автономности: начиная с самостоятельно определяемого графика работы, заканчивая целями, которые мы тоже определяем сами, в рамках стратегии компании, конечно. Мы доверяем нашим людям, исходим из их профессионализма и добрых побуждений. При этом требовательны в отношении выполнения взятых на себя обязательств, прозрачности результатов и следования ценностям компании.

Система обратной связи в компании

– Расскажи еще чуть подробнее про открытую обратную связь, как удалось это сформировать. У нас, насколько я в целом вижу, в культуре России нет такого, что мы открыто делимся, особенно позитивной обратной связью, еще комплименты какие-то мы умеем говорить, и то не всегда искренне, но вот чтобы подсветить какие-то зоны роста, это всегда сложно.

– Есть альтернативная точка зрения, что как раз в корпоративной российской среде критической обратной связи гораздо больше. Руководители умеют ругать, но не умеют хвалить. Думаю, что многие коллеги в HR со мной в этом смысле согласятся. 

Наш CEO Андрей Сизов принёс в Фоксфорд девиз «Обратная связь — это дар» и стал личным примером в том, как давать обратную связь бережно и экологично, так, чтобы она помогала людям развиваться. HR-функция создаёт поддерживающие инструменты: мы внедрили оценку 360 градусов (сейчас, правда, переосмысляем этот инструмент), фреймворк перформанс ревью, который включает структурированную обратную связь от руководителя сотруднику, а также запилили внутри корпоративного мессенджера приложение «Обратная связь»: можно оставить обратную связь конкретному сотруднику или целой команде, сделать это открыто или анонимно, по фреймворку (любим, например, BOFF) или в свободной форме. Я сама провожу тренинги по обратной связи и вижу, что ребята в целом давать обратную связь не боятся, научились, знают и используют инструменты. Поэтому сейчас делаю в тренингах фокус на то, что делать с полученной обратной связью, как извлекать пользу.

Ещё хорошо работает опция «Задать вопрос руководству компании», существует у нас уже пару лет. Суть её в том, что анонимно можно задать любой вопрос или оставить любую обратную связь в том же приложении в корпоративном мессенджере, и на общей встрече всей компании этот вопрос (обратная связь) будет без купюр озвучен и прокомментирован CEO или топ-менеджерами компании. Вопросы задают разные: есть и острые, и частные, например, «У меня конфликт с руководителем, что делать», но супер, что их задают! Любой вопрос, заданный к таким встречам, мы разберём. Это даёт возможность протранслировать общую позицию, продемонстрировать на личном примере отношение к тем или иным темам. 

Вот через такие инструменты и через личный пример развиваем систему обратной связи. 

– Настя, очень интересно про анонимные вопросы. Не каждая компания осмеливается давать такую фичу. И иногда говорят «анонимно», а на самом деле нет, потому что бывают разные прецеденты. Были ли у вас моменты, когда вы засомневались в необходимости анонимности? 

– Моменты острые, конечно, были. Но сомнений в том, что эта практика нужна именно в таком виде, в том числе с опцией анонимного задавания вопросов, никогда не было. Отказаться от этого — значит перестать быть собой.

– Приведи пример.

– Такой вопрос задали несколько месяцев назад: «У нас в компании не принято называть вещи своими именами = гендерные праздники мы не отмечаем и избегаем их официальных названий. Может, создадим голосование, чтобы понять, а так ли обижает людей, если их поздравить, допустим, с 8 марта». А мы действительно их не отмечаем, потому что в компании работают разные люди, по-разному относящиеся к этим праздникам. Заменили гендерные праздники днём весны. До следующей общей встречи было далеко, и CEO написал в общий канал в корпоративном мессенджере развёрнутый ответ с личными примерами в том числе. Ребят впечатлило, до сих пор иногда вспоминают. Или, например, был вопрос про внедряемые изменения в одной из команд, заданный в довольно негативном тоне. Попросили руководителя команды публично прокомментировать причины изменений и соотнестись с обратной связью из вопроса.

Давай про открытость еще дополню. В целом для любого сотрудника доступна вся информация о деятельности компании; исключения — зарплаты и новые стратегические/продуктовые инициативы. На общих встречах СEO рассказывает, как мы движемся к стратегическим целям, в том числе с точки зрения бюджета компании. 

Подобные встречи есть у каждой команды — мы называем их чекпоинтами. Раз в месяц или квартал команды рассказывают как они двигаются относительно запланированных целей, план-факт, причины отклонений, корректировки планов, озвучивают запрос на помощь, если есть. Эти встречи также открытые, а материалы к ним публикуются заранее. Любой сотрудник может задать вопрос асинхронно или голосом на встрече. Сейчас степень синхронизации уже высокая, поэтому каких-то поверхностных и случайных вопросов, как правило, не бывает. 

Ещё один пример – открытый рабочий календарь. У меня мой рабочий календарь полностью открыт для своей команды, ребята могут видеть все события и повестку к ним. В Яндекс.Календаре, которым пользуемся сейчас, увы, нет опции открыть календарь всем внутри организации, а до эпохи импортозамещения, когда пользовались сервисами Гугла, календарь был открыт для всех сотрудников. Не только у меня — у большинства топ-менеджеров, включая CEO.

– Ты говорила, что сотрудники сами выбирают время начала и окончания рабочего дня. Как тогда вычислить, во-первых, равномерность нагрузки, а во-вторых, что на одной и той же должности или там условно на одной и той же зарплате люди работают одинаково, вкладываются одинаково?

– Это же не самоцель — равномерность нагрузки или сравнение, кто насколько выложился. Цель в том, чтобы компания достигала запланированных результатов, и чтобы профессиональные интересы сотрудников при этом реализовывались. И если обсуждать, с какими проблемами мы сталкиваемся из-за такого гибкого подхода к рабочему времени, то скорее наоборот, сталкиваемся с проблемой перегрузки. Знакомый всем после пандемии вопрос — когда заканчивается рабочий день при работе из дома? 

Если отвечать на вопрос, как мы оцениваем эффективность сотрудников, то для этого есть система управления перформансом (постановки целей и оценки результатов) и система вознаграждения, включающая переменную часть, привязанную к достигаемым результатам. Если ты сидел и ничего не делал весь месяц или квартал, то тебе нечего будет рассказать на чекпоинтах и не будут выполнены показатели для премирования. На рост по результатам перформанс ревью тоже не приходится рассчитывать в таком случае. В общем, мне кажется, более эффективным для оценки результатов использовать не линейку со временем, проведённым за работой, а линейку с ценностью, которую ты создаёшь для компании в своей зоне ответственности. 

– У вас нет какой-то системы слежения, как часто там через VDI кто смотрит, кто сколько работает?

– Это совсем не про нас. Не хочу сказать, что это плохой подход, хотя лично мне он не близок. Это такой же инструмент; допускаю, что для каких-то конкретных организаций, со своими целями, контекстом и культурой он может быть эффективным. Нам этот инструмент не подходит.

Поддержка и развитие сотрудников

– Вернёмся к карьерным траекториям, ты упоминала процесс внутренней ротации. Как это организовано? Условно, я маркетолог, хочу стать продактом, потому что это модно. Поможет ли мне компания этого достичь?

– Здесь пока похвастаться отстроенными зрелыми процессами не могу. Возможности для внутренних перемещений есть, и мы поддерживаем инициативу сотрудников. Но системы внутреннего карьерного развития как совокупности процессов, инструментов, метрик, пока нет. Это один из наших фокусов. 

Сейчас помогают с карьерным развитием HR бизнес-партнёры. Например, если есть запрос, как в твоём примере, перейти из маркетинга в продукт, то HRBP подскажет, что для такого перехода нужно, соединит с продуктовой командой, поможет подобрать обучение. У HRBP к слову, есть собственный бюджет на обучение для своего департамента. 

Сложности найма и удержания кадров

– Сейчас все новости про дефицит кадров. Кто у вас в дефиците? 

– Мы себя здесь довольно спокойно чувствуем. В целом, мне кажется, тема дефицита кадров, когда она раздувается в медиа без уточнения, о дефиците каких специалистах речь — это какое-то слишком большое обобщение, на грани с кликбейтом. Если посмотреть тут же статистику от hh.ru, но в разрезе по отраслям, то видно, что дефицит не сплошной.

У нас в целом всё в порядке с наймом в бизнес-команду: с маркетологами, биздевами, продактами, даже с разработчиками. С наймом в бэкофис тоже нет проблем. Сложности закрытия отдельных вакансий связаны с внутренней спецификой, а не дефицитом специалистов.

Давление рынка мы чувствуем с наймом на массовые специальности — у нас это специалисты продаж и поддержки. Тоже не такого масштаба проблемы, как об этом рынок говорит, но некоторые сложности есть. Решается поддержанием конкурентоспособной зарплаты, и ничем другим. Если компания этот гигиенический фактор не может обеспечить, то каким бы ты классным ни был с точки зрения культуры, гибкости, карьерных возможностей, системно решить задачу найма это не поможет. Для решения задачи найма нужна конкурентоспособная система вознаграждения. А вот для удержания сотрудников — это как раз уже к корпоративной культуре, качеству менеджмента, возможностям роста внутри и так далее. 

Ещё одно направление, где мы испытываем сложности с привлечением людей — это педагоги. В зависимости от продукта мы нанимаем педагогов как в штат, так и сотрудничаем в рамках гражданско-правовых отношений с репетиторами, для которых выступаем платформой по подбору учеников и технической инфраструктурой для проведения занятий. Педагогов в целом в стране меньше, чем нужно, а мы предъявляем высокие требования к уровню профессиональных навыков педагога и дополнительные требования, как минимум в части навыков преподавания в онлайне. Вот и получается, что с конкурентами конкурируем не только за клиентов, но и за педагогов. В целом логика та же: платить на уровне рынка, а если позволяет финансовая модель — выше рынка, а дальше создавать такой опыт сотрудника, чтобы ему было классно у тебя и не хотелось уходить. Помимо набора различных плюшек и льгот для педагогов мы создаём педагогические и репетиторские комьюнити. Хотим, чтобы среда, в которой работают как штатные педагоги, так и репетиторы была поддерживающей и развивающей. Год назад пересобрали команду, отвечающую за работу с педагогами, перестраиваем процессы. Чувствую позитивную динамику, и метрики удовлетворенности, лояльности и оттока эти ощущения подтверждают, хотя рынок остаётся сложным, да.

– По поводу педагогов интересно. Может быть, они есть, но они не того профиля, который требуется для онлайна?

– Если смотреть на официальную государственную статистику, педагогов меньше, чем требуется для решения задач государства в сфере образования. И государство довольно много пытается сделать для сокращения этого дефицита, ну, по крайней мере, заявляет о намерениях в этой области, в том числе о планах по привлечению студентов в педагогические вузы, повышению престижа профессии учителя. Считаю, что дефицит объективный, а наши требования к компетенциям, в том числе в отношении навыков работы в онлайне, конечно, усложняют задачу. Не все могут работать в онлайне, это правда. Мы проверяем цифровые навыки на этапе найма, хотя это не единственный и не отсекающий критерий отбора. Если мы видим, что преподаватель классный и соответствует другим нашим требованиям, но у него сложности именно с преподаванием в онлайне, с которыми он готов работать, то мы можем дообучить его внутри. А вот качество техники и интернет-соединения для удалённой работы для преподавателя — безусловная необходимость, и если не получается это качество обеспечить – мы вынуждены отказывать кандидатам.

Вдохновение и цели в HR

– Расскажи, что тебя вдохновляет в работе и помогает преодолевать трудности.

– Трудности сами по себе вдохновляют! Вдохновляют сложные задачи — чем значимее вызов, тем интереснее. Люди очень вдохновляют, увлечённые своим делом, у которых есть чему поучиться. Таких, к счастью, в Фоксфорде немало. Ещё автономность — это вот та самая свобода (в комплекте с ответственностью, конечно) самостоятельно определять над чем, как и когда работать. Есть такая книжка «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» Дэниела Пинка. Вот я из тех, кого автономность мотивирует.

Вдохновляют путешествия и искусство как способ переключения контекста и расширения кругозора.

– Говоря о книгах или онлайн-ресурсах, что бы ты порекомендовала?

– Если продолжать про вдохновение – то меня вдохновляют биографии великих людей. Например, в прошлом году читала биографию Сергея Королева. Это же можно воспринимать как великолепный учебник по менеджменту! Хорошие и часто бесплатные онлайн-курсы есть у многих вузов. 

– Какие твои цели как HR-директора на ближайшие несколько лет?

Прямо сейчас мы работаем над новой стратегией всего Фоксфорда. HR-стратегия должна поддерживать общую, поэтому появится после утверждения стратегии компании. 

Если говорить о практических задачах, то они в целом стандартные: обеспечить целевой уровень укомплектованности и текучести, обеспечивать эффективность процессов в HR и создавать лучший опыт сотрудника, улучшать качество и практикоприменимость hr-аналитики.

Если говорить о видении в HR, то я исхожу из предпосылки: человеку нужен человек. Хочу сохранять персональную заботу о сотрудниках и индивидуальный подход, несмотря на то, что это стремление конкурирует с эффективностью, очевидно. И вот как раз цифровизация, в том числе ИИ, должна нам помочь оставаться эффективными и при этом не отказываться от персонального подхода, но это, кажется, тема для отдельного длинного разговора.