Не сотвори себе конкурента.

За свою 12-летнюю историю мы трижды косячили в этом направлении. И сейчас, похоже, можем допустить такое ещё раз, хоть и в гораздо меньших масштабах. 

Да, такие вот лошки. Наступали на те же грабли, но правильных выводов не делали. То есть, вроде бы как делали, но выяснялось, что не те, и каждый случай был не похож на предыдущий. Да уж, конечно...

Общая инструкция по сотворению конкурента.

1. Начинаем с кем-либо толковым сотрудничать. Например, со сторонним производством или с продажниками. 

2. Неумело стараясь автоматизировать бизнес-процессы (а если по-русски, то переложить побольше работы на них, а самим нихрена не делать), вводим их в курс дела по максимуму, наделяем широкими полномочиями, позволяющими им видеть общую картину вашего предприятия, общую схему бизнеса. 

3. Радуетесь какое-то время, как всё прекрасно работает почти без вашего участия, собираете прибыль. 

4. В какой-то момент понимаете, что что-то идёт не так. Например, сотрудники-партнёры живут явно не по средствам, позволяя себе покупки, сильно превышающие их доходы; или производственники, которые обычно гундели, что вы даёте им мало работы и(или) мало платите, выглядят бодрыми, веселыми и спокойными даже тогда, когда явно этого не должно быть; ну или просто начинаете что-то интуитивно подозревать...

5. Начинаете копать в этом направлении и с изумлением обнаруживаете параллельную структуру, работающую эффективнее вашей и, естественно, не на ваш карман. Хорошо если просто параллельно, хуже, когда за счёт вас. 

6. Конкурент готов! 

Вы конечно можете его уволить, отобрать всё, до чего ещё можете дотянуться, не заплатить за работу то, что остались должны с прошлого расчёта... Но, как правило, это уже не нанесёт фатального урона новой структуре. Добро пожаловать в новую реальность, где помимо остальных проблем и конкурентов появилась ещё одна: сильный, молодой, энергичный конкурентик, который знает все ваши фишки, все сильные и слабые стороны, при этом его структура более гибкая, менее затратная и очень агрессивная. Ну как всегда на старте. И ещё один штрих: уходя от вас, он ослабил вашу структуру, потому что до этого момента был вашим подразделением, которого теперь у вас больше нет.

 Чтобы не допустить вышеописанного, важно соблюдать два простых правила: 

1. Не позволять никому из сотрудников, в том числе (и особенно!) сотрудникам на аутсорсе видеть принцип работы вашего бизнеса. Я уже не говорю о фишках и изюминках, их разглашать — совсем преступление. Они должны быть исполнителями Сценария, который написали и контролируете лично вы! Не более. Не ленитесь придумывать регламенты и инструкции, иначе их придумают за вас, обкатают за ваши деньги, а потом применят у себя. 

2. И наоборот: вы должны досконально знать всю работу ваших подчиненных (к ним относятся и младшие партнеры, например, производство на аутсорсинге, которое работает только по вашему заказу). Для вас не должно быть закрытых дверей, запароленных рабочих компов, недоступных административных разделов сайтов или баз данных, "личных" тетрадок, непонятного назначения материалов и оборудования. Вы должны быть для них тем самым Большим Братом в отношении всего, что касается рабочего процесса. 

А вообще, конечно, жизненно важные подразделения на аутсорсе — это всегда потенциальные конкуренты. Их выгодно иметь на старте, в первые год-два. Потом от них желательно избавляться, либо полностью интегрировать в свой бизнес. Подмять под себя со всеми потрохами, если по-русски. Не скупитесь на собственные цеха с наймом работников и со всеми прочими рисками и проблемами; на собственный отдел продаж; собственную бухгалтерию и т.д., если вы уже немного подросли. Да, это увеличивает себестоимость и на первый взгляд не согласуется с одним из моих прошлых постов, но это не так. Там я призывал не увеличивать себестоимость за счёт расходов на антураж, а сейчас — фактически советую не развивать потенциально конкурентноопасные структуры за свои деньги, а вложить их в развитие структуры вашей.