Мышление и практики великолепных СЕО

Наткнулся на лонгрид от McKinsey «Мышление и практики великолепных СЕО». Статья ценна тем, что делает системную попытку ответа на вопрос «Какие действия делают руководителя отличным?»

Перевел (в меру своих сил) и выкладываю реферат в телеграф. 

6 основных элементов в работе генерального директора

1. Стратегия, 
2. Внутриорганизационная координация (оргструктура? оргпланирование? не нашёл адекватного перевода для organizational alignment), 
3. Руководство командой топов, 
4. Работа с советом директоров, 
5. Отношения с внешними стейкхолдерами 
6. Управление собственным временем и энергией.

В каждом из блоков МакКинси выделили по три компетенции. 

Стратегия: Достигайте невозможного

Факт: 10% компаний создают 90% от общей экономической прибыли. 

Видение: Переосмыслите, что означает победа. 

Вслед за видением на 5, 10, 15 лет стоит сделать ещё один шаг вперёд и переосмыслить ориентир для успеха. Например, вместо производителя, стремящегося стать номером один в отрасли, генеральный директор может расширить цель, чтобы быть в топ-25 среди всех отраслей промышленности.

Такое переосмысление признает, что компании конкурируют за талант, капитал и влияние на более крупной сцене, чем их отрасль. Такой подход меняет ключевые показатели эффективности, тем самым преодолевая эффект почивания на лаврах.

Стратегия: Делайте смелые шаги заранее

Согласно исследованию McKinsey, пять стратегических шагов лучше всего коррелируют с успехом:

• перераспределение ресурсов;
• программные слияния, поглощения и продажи;
• капитальные затраты;
• повышение производительности;
• улучшение дифференциации (последние три измеряются по отношению к отрасли компании).

"Делать смелые шаги" — значит сместить один из показателей по крайней мере на 30% больше, чем медиана отрасли. 

Факт: нанятые извне генеральные директора с большей вероятностью будут двигаться смелее и быстрее, чем руководители, выросшие в компании. Гендиректора, вышедшие из организации, должны задуматься «А что бы сделал аутсайдер в нашей компании?»

Распределение ресурсов: Оставайтесь активными. 

Факт: Компании, которые перераспределяют более 50% своих капитальных затрат между бизнес-подразделениями в течение 10 лет, создают на 50% большую ценность, чем компании, которые перераспределяют ресурсы медленнее.

Чтобы обеспечить быстрое перераспределение ресурсов туда, где они будут приносить наибольшую ценность, а не размазывать их тонким слоем по всем направлениям и процессам, отличные генеральные директора занимаются этим непрерывно.

Для этого нужно регулярное сравнение с использованием количественных показателей и личная решимость генерального директора постоянно оптимизировать распределение ресурсов компании.

Внутриорганизационная координация: Управление производительностью

Факт: почти половина топ-менеджеров сожалеют о том, что им нужно много времени, чтобы убрать неэффективных исполнителей с важных ролей или уволить их. 

Лучшие генеральные директора систематически думают о своих людях: какую роль они играют, чего они могут достичь и как компания должна работать, чтобы увеличить влияние людей.

Талант: Сопоставьте талант с ценностной стоимостью. 

Великолепные генеральные директора используют методический подход к сопоставлению талантов с ролями, которые создают наибольшую ценность.

Важным первым шагом является выявление того, какие роли имеют наибольшее значение. Тщательный анализ обычно дает результаты, которые удивляют. Из 50% наиболее ценных ролей в любой конкретной организации только 10% обычно подчиняются генеральному директору напрямую. 60% находятся на двух уровнях ниже, а 20% — ещё дальше. Самое удивительное, что остальные 10% — это роли, которых даже не существует в компании.

Также необходимо разработать надежные каналы для привлечения талантов, чтобы важные роли были хорошо укомплектованными. 

Культура: выходите за рамки вовлеченности сотрудников. 

McKinsey обнаружил, что генеральные директора, которые настаивают на строгом измерении и управлении всеми элементами корпоративной культуры, которые повышают производительность, более чем в два раза повышают шансы на то, что их стратегии будут реализованы. И в долгосрочной перспективе они обеспечивают в три раза больше общей доходности акционерам, чем другие компании.

Это хорошо включает в себя продуманные подходы к ролевому моделированию, повествованию, согласованию формальных подкреплений и инвестированию в развитие навыков.

Организационный дизайн: Сочетайте скорость со стабильностью. 

Отличные генеральные директора повышают гибкость своих компаний, определяя, какие особенности дизайна их организации будут стабильными и неизменными, а какие — станут динамичными и будут быстро адаптироваться к новым вызовам и возможностям.

Команда и процессы: ставьте динамику выше механики

Факт: более половины руководителей высшего звена сообщают, что команда менеджеров отстает от развития компании. Проблема кроется не в интеллектуальных показателях, а в социальной динамике.

Командная работа: Показать решимость

Быстро корректируйте состав команды (размер, разнообразие и возможности), включая увольнения «симпатичных низкоэффективных и неприятных эффективных исполнителей» (так в тексте), а также повышайте людей с высоким потенциалом. 

Поддерживайте дистанцию, чтобы быть объективными, но будьте достаточно близки, чтобы завоевать доверие и лояльность. Кроме того, директора обязаны сделать команду продуктивной — регулярно подводя итоги и улучшая рабочий ритм, обеспечивая подготовку протоколов встреч, повышая качество взаимодействия и динамику.

Они также твердо запрещают членам команды ставить свои интересы выше потребностей компании, проводить пустые обсуждения, отступать от решений или проявлять неуважение друг к другу.

Факт: Команды, которые работают вместе над общим видением, в 1,9 раза чаще обеспечивают финансовые показатели выше среднего. 

Принятие решений: Защита от предубеждений

Когнитивные предубеждения ухудшают суждение каждого. Такие предубеждения способствуют многим общим недостаткам производительности.

Превосходные руководители стараются минимизировать влияние предубеждений, внедряя "предсмертный анализ" (премортемы), официальное назначение ответственных за противоположное мнение (метод "красной команды"), игнорирование прошлой информации (чистый лист) и отказ от плана А (первый план действий обычно считается неверным).

Такие руководители также понимают, что разнообразие команды улучшает качество принятия решений.

Процессы управления: Обеспечьте согласованность. 

Генеральный директор обычно делегирует процессы управления другим руководителям: финансовый директор заботится о бюджетировании, а иногда и о стратегии; директор по персоналу (CHRO) заботится об управлении талантами и кадровом планировании; ИТ-директор заботится об инвестициях в технологии; и так далее. При этом разумные индивидуальные инициативы могут быть в итоге сведены в неуклюжую систему, которая приводит к большей путанице и потраченным впустую усилиям. 

Отличные генеральные директора требуют, чтобы руководители координировали принятие решений и распределение ресурсов для обеспечения приоритетных направлений.

Участие в совете директоров: Помогайте совету помогать бизнесу

Для российского микробизнеса — не самая актуальная глава, можете пролистать дальше, до раздела "Внешние стейкхолдеры"

Исследования показывают, что разумная практика корпоративного управления связана с лучшей производительностью, включая более высокую рыночную оценку компании.

Эффективность: Продвижение перспективной повестки дня. 

Отличные генеральные директора сотрудничают с председателями совета директоров в разработке перспективной повестки дня совета директоров. Такая повестка дня требует, чтобы совет вышел за рамки своих традиционных обязанностей (юридические, нормативные, аудит, комплаенс, отчетность о рисках и результатах деятельности) и вносил вклад по широкому кругу тем, таких как стратегия, слияния и поглощения, технологии, культура, таланты, устойчивость и внешние коммуникации. 

Отношения: Думайте не только о дате совета директоров

Установление хороших отношений и прозрачность позволяют генеральному директору укреплять доверие и четко разграничивать обязанности между руководством компании и советом директоров.

Отличные генеральные директора также способствуют связям и сотрудничеству между советом директоров и топ-менеджерами.

Возможности: Ищите баланс и развитие. 

Отличные генеральные директора помогают своим советам директоров помогать бизнесу — через предложения по составу совета директоров.

Например, генеральный директор может предположить, что определенные виды знаний или опыта — связанные с отраслями, функциями, географическими регионами, этапами роста или демографией — позволят совету директоров лучше оценивать и поддерживать бизнес. 

Внешние стейкхолдеры: Фокус на долгосрочной цели

Каждый генеральный директор должен знать миссию и ценности своей компании. Хорошие генеральные директора знают, что эти заявления должны быть чем-то большим, чем лозунги для офисных плакатов.

Отличные генеральные директора идут дальше: они укрепляют цели и действуют в её рамках, включая в себя не только зарабатывание денег, но и пользу обществу. 

Социальная цель: Посмотрите на общую картину. 

Многие программы корпоративной социальной ответственности (ESG) — не более чем упражнения по связям с общественностью. Отличные генеральные директора настаивают на значимых усилиях по созданию рабочих мест, соблюдению этической трудовой практики, улучшению жизни клиентов и снижению экологического вреда, причиняемого операциями. 

Факт: 87% клиентов говорят, что они будут покупать у компаний, которые поддерживают волнующие их вопросы.

Взаимодействие: Расстановка приоритетов и формирование. 

Отличные генеральные директора систематически расставляют приоритеты, активно планируют и взаимодействуют с важными внешними заинтересованными сторонами своих компаний.

Руководители B2B-компаний обычно сосредоточены на самых ценных и крупнейших потенциальных клиентах. Руководители B2C-компаний часто любят совершать внезапные посещения магазинов, чтобы лучше понять клиентский опыт. 

Другим группам заинтересованных сторон (таким как регулирующие органы, политики, правозащитные группы и общественные организации) также потребуется часть времени генерального директора. Эффективность этих взаимодействий не должна оставляться на волю случая. 

Отличные генеральные директора знают, чего они хотят достичь, хорошо готовятся, передают сообщения, ориентированные на аудиторию, внимательно слушают и ищут беспроигрышные решения, где это возможно.

Моменты истины: Повысьте устойчивость перед кризисом. 

Великие генеральные директора и их советы директоров готовятся к серьезным потрясениям и другим потенциальным кризисам. 

Отличные генеральные директора готовят сценарии реагирования на кризисы, в которых излагаются руководящие роли, конфигурация штаба, тесты на устойчивость, планы действий и коммуникационные подходы. Они ищут возможности для наступления, насколько это возможно. 

И они знают, что гнев заинтересованных сторон, скорее всего, сосредоточится на них так, что это может повлиять на их семью и друзей, и, соответственно, разрабатывают личный план устойчивости.

Личная эффективность: делайте то, что можете сделать только вы

Множество исследований показывают, что генеральные директора сталкиваются с одиночеством, разочарованием, раздражением и истощением.

Отличные генеральные директора знают, что они будут лучше служить компании, овладевая своим благополучием следующим образом.

Офис: Управляйте временем и энергией

Самые успешные генеральные директора быстро создают команду (часто включающий одного или двух помощников руководителей и начальника штаба), которая делает их приоритеты четкими.

Например, офис генерального директора должен тщательно планировать все аспекты встреч генерального директора: повестка дня, участники, подготовка , логистика, ожидаемые результаты и последующие действия. 

Руководители должны ограничить свое участие в задачах, которые могут решать другие, и резервировать время для борьбы с неожиданными событиями.

Лучшие генеральные директора также учат планируют интервалы для практик восстановления (например, время с семьей и друзьями, физические упражнения, чтение и духовность). 

Модель лидерства: Выберите подлинность. 

Образцовые генеральные директора искренни. Они основывают свое поведение на вопросах: Какое наследие я хочу оставить? Что я хочу, чтобы другие говорили обо мне как о лидере? Чего я не потерплю?

Как сказал нам генеральный директор FMCG: "Вы говорите через экстраординарный усилитель. Малейшая вещь, которую вы делаете или говорите, подхватывается всеми в системе".

Перспектива: Защита от высокомерия. 

Руководителю легко стать слишком уверенным в себе. Подчиненные, как правило, говорят только то, что хотят услышать боссы. Вскоре генеральные директора забывают, как сказать "Я не знаю", перестают просить о помощи или обратной связи и отвергают всю критику. 

Отличные генеральные директора формируют небольшую группу надежных коллег, чтобы предоставлять сдержанные, нефильтрованные советы, в том числе те, которые не были запрошены, но которые важно услышать.

Они также остаются в курсе того, как работа на самом деле выполняется в организации, выходя из залов заседаний, конференц-центров и корпоративных самолетов, чтобы провести время с рядовыми сотрудниками.

Наконец, отличные генеральные директора сохраняют свою роль в перспективе, напоминая себе, что она временная и не определяет и не ограничивает их самооценку и важность в мире.

МакКинси пишет, что все 18 обязанностей в одном человеке уместить на 100% невозможно. Большинство великолепных генеральных директоров обычно превосходны в нескольких областях и способны во всех других. Так что если вы видите в себе лишь несколько способностей из этой модели, не переживайте.