Мяу-мяу стоимость в Алмалык

__________________________

Проверенный магазин!

Гарантии и Отзывы!

__________________________

Наши контакты (Telegram):

НАПИСАТЬ НАШЕМУ ОПЕРАТОРУ ▼

>>>🔥✅(ЖМИ СЮДА)✅🔥<<<

__________________________

ВНИМАНИЕ!

⛔ В телеграм переходить по ссылке что выше! В поиске фейки!

__________________________

ВАЖНО!

⛔ Используйте ВПН, если ссылка не открывается или получите сообщение от оператора о блокировке страницы, то это лечится просто - используйте VPN.

__________________________

Blog :: Totul despre rulouri exterioare din aluminiu - pagina

И не только для своей отрасли. Перед моей поездкой в Екатеринбург знакомая журналистка с чувством рассказывала мне о 'Калине': — Все средства сотрудники компании тестируют на себе. Например, сначала голову намыливают шампунем 'Калины', а потом — каким-то другим. И смотрят, какой лучше. Я хочу увидеть их всех. Бывшего психиатра — члена совета директоров. Молодого человека, ставшего финансовым директором компании в 24 года. Выпускника Гарварда, променявшего офис в Нью-Йорке на кабинетик в Екатеринбурге. Сотрудников, самоотверженно намыливающих голову. И конечно, самого Тимура Горяева, бегущего впереди всей этой команды с флажками в руках. Первый ингредиент: энергичность Пять лет назад 'Калина' называлась 'Уральскими самоцветами', производственные мощности на фабрике использовались процентов на двадцать, а рабочие месяцами не получали зарплату. Положение дел на фабрике его не устраивало, и он уволил прежнее руководство. Сев в кресло генерального директора, тридцатилетний Горяев приступил к формированию новой команды, реструктуризации производства, созданию системы сбыта. В компании сразу определили, как будут строить продажи: порядок планирования, отчетности, систему скидок. Затем отобрали людей и обучили их. Сейчас у Калины около дилеров. Практически в каждой такой компании есть специальный отдел, торгующий только продукцией 'Калины'. За рабочий день Александр Петров успевает сделать весь объем дел, который ему положен Структура управления в компании была создана практически заново. Шестеренки большого механизма пришли в движение, стали набирать обороты, и наконец заработали четко и слаженно. В году 'Уральские самоцветы' ежедневно выдавали тыс. Сейчас за то же время цеха Калины производят как минимум 1 млн единиц продукции. После прихода Горяева на фабрике стали создавать собственные брэнды, и теперь ассортимент продукции насчитывает около наименований. Первый брэнд Калины — 'Черный жемчуг' — является сейчас самой продаваемой косметикой в России. Очень быстро компания приобрела репутацию агрессивной и даже наглой. Начиная с года она каждый год покупала по предприятию. Средства, вложенные в покупку Омского завода синтетических моющих средств, окупились меньше чем за год. Инвестиции в Алмалыкский завод бытовой химии удалось 'отбить' через полтора года после его покупки. На рынке о 'Калине' говорят, что она слишком сильно 'прет'. Два года назад 'Уральские самоцветы' переименовались в 'Калину'. У компании не просто сменилось название — она сама стала совершенно другой. Второй ингредиент: дисциплина У офиса 'Калины' вполне европейский вид. По офису ходят аккуратные юноши и девушки с бэджами. Вид у всех очень деловой, и глядя на них, тоже хочется срочно пойти и сделать какое-нибудь важное и полезное дело. Но взять и вот так просто пойти не получается. Передвигаться по 'Калине' можно только в сопровождении пригласившего тебя лица, иначе это лицо будет иметь неприятный разговор со службой безопасности. Так что в курилку я пробираюсь короткими перебежками. Курят в 'Калине' в специально отведенных местах, а пьют чай — в специально отведенное время, раз в день, в столовой. Раньше горячие напитки не предлагали даже во время деловых встреч. Лишь недавно в переговорной 'Калины' появился чайник. Едят тоже по расписанию. Сначала обедают рабочие, потом административный персонал, затем менеджеры. Говорят, Тимур Горяев, как и все, стоит в очереди на раздаче с подносиком. Бывший психиатр Николай Геллер попал в 'Калину' 'по блату' Через несколько часов мне начинает казаться, что в 'Калине' все помешаны на дисциплине и порядке. В кабинете каждого менеджера в рамочке под стеклом висит листочек. Там сказано, что гендиректор оценивает работу руководителя подразделения в основном по трем параметрам. Вторым пунктом значится 'порядок и чистота в подразделении'. В 'Правилах поведения и деятельности' 'Калины' написано: 'Все работники концерна должны иметь аккуратный внешний вид и соблюдать правила личной гигиены Категорически запрещается ношение спортивной одежды, одежды для отдыха, декольтированной одежды и любой другой, которая провоцирует иные, нежели деловые, отношения'. Все знают их наизусть. Рабочие на производстве выглядят так, будто сошли с рекламного буклета. У каждого цеха униформа определенного цвета: цех по производству зубных паст и тубов носит синее, по производству крема — сиреневое, картонажной тары и упаковки — красное. И это не просто так. К примеру, появление в 'синем' цехе 'фиолетового' рабочего — сигнал, что он 'шляется' где не надо вместо того, чтобы работать. Дисциплина в 'Калине' почти армейская. В 8 утра сотрудник должен быть на рабочем месте только дизайнеры могут появляться в концерне в 10 часов. Отлучиться с территории компании в рабочее время можно лишь с письменного разрешения его тут называют 'увольнительным удостоверением' начальника. К концу первого дня на 'Калине' мне становится ясно: Горяев держит всех в ежовых рукавицах. Третий ингредиент: регламентация 'Проделанная работа оценивается только по полезному для компании результату, а не по затраченному времени или пролитому поту',— гласит заповедь 7 менеджеров концерна 'Калина'. Заповедь 9 развивает эту мысль: 'В компании нет места подвигу. Подвиг — это всегда результат некомпетентности или безответственности'. Для меня это генеральный директор, я сам ставлю задачи подчиненным. Но объем функций должен быть такой, чтобы человек успевал все сделать за рабочий день. Когда вы работаете 12 часов в сутки — это неправильно. Выпускник Гарварда Дмитрий Крылов утверждает, что не чувствует в Екатиренбурге дискомфорта Все процедуры в компании регламентированы и прописаны в должностных обязанностях и в стандартах в виде блок-схем: что является результатом на каждой стадии бизнес-процесса продукция, документ или решение , а также ответственные за выполнение каждой стадии. Такая регламентация — результат внедрения на 'Калине' системы качества по стандартам ISO. Прописано все очень подробно. В компании есть даже 'Маршрутные карты документов', состоящие из нескольких пунктов: название документа, от кого его получать, кому передавать, сроки получения и передачи. И примечание: с какой целью документ получают или передают. Четвертый ингредиент: люди Кажется, что людей в 'Калину' отбирают по принципу 'профессиональный, энергичный, лояльный и молодой'. Средний возраст административных сотрудников — года, на производстве — лет. Александр Петров стал финансовым директором 'Калины' в 24 года. До этого работал начальником отдела в Уральском банке реконструкции и развития. Конкурс на вакансию был около 40 человек, но Петров всех обошел. Сейчас ему 28 лет, и он занимается очень ответственными вещами. Директору по развитию Николаю Геллеру тридцать пять. По образованию он психиатр, и на 'Калину' попал 'по блату': они учились с Горяевым в одном классе. Говорил он аутентично, конгруэнтно От его жестикуляции у меня начинает рябить в глазах. А потом проявились другие мои способности — по крайней мере, я так надеюсь — и я стал директором по развитию и вошел в совет директоров. Наталья Десятник стала начальником отдела управления персонала в 23 года Больше всего я хочу поговорить с летним начальником отдела маркетинга Дмитрием Крыловым. До 'Калины' он успел поработать в Западной Европе и закончить Гарвардскую бизнес-школу. Сейчас он сидит в небольшом стеклянном кабинете и руководит 25 подчиненными. У меня большой объем работы. Передо мной поставили амбициозные задачи — повысить с помощью маркетинговых инструментов стоимость компании. Компания сняла ему двухкомнатную квартиру, предоставила служебную 'девятку' с надписью 'Калина', в свободное время он ходит в спортзал и два-три раза в месяц летает в Москву. Наталья Десятник стала начальником отдела управления персоналом в 23 года. У нее я интересуюсь зарплатой сотрудников и системой мотивации. Оказывается, зарплаты на 'Калине' примерно такие же, как в других продвинутых екатеринбургских компаниях. До недавнего времени продвигались в 'Калине' быстро, но когда сформировался менеджерский костяк, возможностей карьерного роста стало меньше. Тогда здесь ввели категоризацию должностей. Отличившемуся сотруднику в рамках прежней должности присваивают более высокую категорию и повышают зарплату. Еще 'Калина' оплачивает обучение сотрудников — правда, это касается в первую очередь менеджеров. Вот, собственно, и вся мотивация. Глядя на одухотворенное лицо Людмилы Ильиной, понимаешь, что ничего плохого она в крем не намешает — Главный мотивирующий фактор — известность компании и уровень ее развития,— терпеливо объясняет Наталья Десятник. Потом я думаю, что в Екатеринбурге, в общем-то, и уходить особенно некуда. Подумав пару секунд, Наталья отвечает: — Предела у наших возможностей нет. Вечером я вижу на улицах Екатеринбурга уставших людей, однообразные здания и мусорные баки, которые, кажется, не опорожняли с прошлой осени. Я вспоминаю Дмитрия Крылова. Скорее всего, Наталья Десятник была права насчет неограниченных возможностей и главного мотивирующего фактора. Пятый ингредиент: маркетинг На 'Калине' любят говорить о том, что все процессы в компании должны быть увязаны в единую систему взаимодействия — от создания брэнда до продвижения готовой продукции на рынок. Затраты на продвижение примерно такие же, как и на создание брэндов. Поэтому разработка продукции начинается только после того, как детально изучен привлекательный рынок. Появились 'Черный жемчуг', 'Чистая линия'. Это было новое поколение российской косметики в новом оформлении. Сразу после кризиса люди стали отходить от брэндового потребления, переходили на марки-заменители, поэтому мы выпускали импортозамещающие. В прошлом году брэндовое потребление увеличилось. Немарочный товар — неинтересный, и рынок неинтересный,— Николай Геллер рассказывает все это с огромным воодушевлением. Правда, стопроцентной гарантии, что у 'Калины' все получится, нет. Далеко не все проекты компании, просчитанные заранее, были успешными. Три года назад 'Калина' решила наладить выпуск подгузников и женских гигиенических средств. За год компания построила новый цех и объявила, что завалит ими пол-России. Проект провалился. Украинский завод 'Алые паруса' 'Калина' купила в том числе и потому, что там было стекольное производство — концерн собирался использовать его для выпуска флаконов. Потом его закрыли. Не принес больших выгод и проект 'Лучший аромат года'. Затраты на 'Лучший аромат года' едва окупились. А 'Лучший аромат года' так и не появился на прилавках — поставщики флаконов и упаковки подвели. Тем не менее доля рынка у 'Калины' растет очень быстро. Шестой ингредиент: производство Новую продукцию на 'Калине' производят на основе технического задания, полученного от маркетологов. Разные варианты рецептур косметологи испытывают при разных температурных режимах. Затем их испытывают на себе сами косметологи, их знакомые и сотрудники 'Калины' с добровольцами проблем нет. Потом рецептура корректируется, и лучший из вариантов отдается на 'слепое' тестирование: добровольцы сравнивают изделия 'Калины' и ее основных конкурентов все образцы 'обезличены' и пронумерованы. И наконец, проводятся клинические испытания на добровольцах по потребительским свойствам нового изделия. Глядя на одухотворенное лицо Людмилы Ильиной, я понимаю, что ничего плохого она в крем не намешает ни при каких обстоятельствах. Людмила наглядно демонстрирует, что такое маркетинг. Она показывает на шампунь с плавающими внутри шариками: — Если это просто шарики, то это маркетинг. А если в них активный компонент, то это не маркетинг, а польза. До конца нынешнего года Людмила Ильина и пять ее сотрудников должны придумать рецептуру для ста изделий. И я ей верю. Ежегодно 'Калина' тратит на модернизацию производства несколько миллионов долларов, но Александр Петров считает, что это немного: 'У нас стоимость оборудования относительно небольшая — это не доменная печь. В огромных желтых чанах емкостью в две тонны варится зубная паста и настаиваются духи, на конвейер непрерывно вываливаются тубы для зубных паст, упаковки для шампуней и крышки. Производство на 'Калине' не останавливается ни на минуту. Движения у рабочих четкие и быстрые — к примеру, работницы на линии по производству помады просматривают и закрывают в футляры по 40 помад в минуту. Контроль качества продукции осуществляется в три этапа: 'на входе' проверка сырья , в процессе производства и 'на выходе'. Главный ингредиент: Горяев Юрист по образованию, бывший продавец копировальной техники и водки, удачливый игрок на фондовом рынке, Тимур Горяев к году имел акции нескольких десятков предприятий в Свердловской области. После краха одного из них Горяеву пришлось избавиться от акций многих компаний. Но 'Уральские самоцветы' он решил оставить себе. Горяев владеет особняком в Екатеринбурге и загородным домом. Территория 'приусадебного хозяйства' — несколько гектаров, огороженных забором. Еще у него есть конюшня и две лошади. Он заядлый охотник и коллекционер холодного оружия. Я жду Горяева в его приемной. Через несколько минут после назначенного времени в нее заходит невысокий человек. Едва кивнув мне головой, он идет в кабинет размером с двухкомнатную квартиру. Я семеню за ним. Это Тимур Горяев. На столе в кабинете я вижу флажок с надписью 'Калина'. Наверное, тот самый. Как-то нас возили на экскурсию на 'Эльмаш', и я был напуган до смерти — огромные цеха, краны над головой. А тут все такое миленькое, компактное, добрые тетечки ходят СФ: Не мешало отсутствие опыта в производстве? ТГ: Ну я очень боялся этого. Я тогда попытался с коллегами-директорами познакомиться. Они выглядели для меня полными идиотами, но снисходительно похлопывали по плечу: 'Ну, ты еще о производстве ничего не знаешь, но ничего, жизнь тебя научит'. Я думал: чему же их научила жизнь и как так они скрывают свою мудрость? Но я пришел уже сформировавшимся матерым торгашом, меня закалили все эти копировально-водочные баталии рыночные, и фондовый рынок хорошую школу дал. СФ: Что представляло тогда из себя производство? ТГ: Довольно убогонько было все: грязные серые корпуса, замызганные окна. Вначале у меня было два сильных впечатления. Пришел начальник охраны и говорит: 'Надо что-то делать — слесарь обещал меня прибить, потому что я решил у него авоську проверить'. Я был в шоке, что начальник охраны ко мне пришел защиты просить. Второй раз я хотел с главным инженером вечером пройтись по территории. Он мне: 'Вы вечером не ходите там, мало ли что может быть Всякие бомжи через забор перелезают и наш одеколон пьют в коридорах'. СФ: И каковы были ваши первые действия? ТГ: Я имел в запаснике несколько людей, их привел и занялся другими делами. Не было ни одной функции, которая тут выполнялась бы так, как должна была. Пришлось создавать службы, которых не было, и перетрясать те, что были. Потом я убрал тех, кто ничем не занимался. СФ: Сколько людей вы уволили? ТГ: За пять лет моего правления на российских только предприятиях было уволено, не считая людей с ограниченными возможностями, 4 тыс. То есть больше ста процентов. На некоторых позициях мы меняли людей по многу раз. Команда, которая играет в сбыте у нас,— это уже пятое поколение. Там из первого набора осталось буквально три человека. Это сложная работа, многие просто не выдерживают. СФ: И когда дошли руки до производства? ТГ: Производство — очень благодарный механизм, который быстро дает отдачу, если в него вкладывать. А есть другие вещи, которые требуют времени и большой ломки сознания. Например, контроль качества. Задать правильный уровень требований просто. Но люди, которые его обеспечивают, служба качества — для них побороть себя, подойти и выключить конвейер очень сложно. Как можно остановить конвейер, если, во-первых, работа сдельная и их 'братья по крови' меньше получат, во-вторых, а что такого? Подумаешь, этикеточка чуть криво наклеена Мы очень просто делали. Стоит продукция, готовая к отгрузке. Все остались после работы, коробки открывают, этикеточки отрывают и снова приклеивают. Либо давайте все собирайте, грузите в машину и поехали на полигон — все под бульдозер. Очень легко спуститься по качеству, а это значит лишить компанию завтрашнего дня. Поэтому каждый день требования нужно только ужесточать. СФ: Что представляла собой 'Калина' на рынке? ТГ: Абсолютный ноль. СФ: И какая у вас была стратегия по продвижению на рынок? ТГ: Никакой осознанной стратегии не было. Легко действовать, когда рынок сформирован, структурирован и понятно, чего хотят, например, розничные сети. Тогда никаких сетей вообще не было. Было общее понимание, что продукция должна быть 'симпатишной', надо упаковочку поменять немножко. Мы знали, что рецептуры наши хорошие, для старта этого достаточно. Когда появились деньги, были сняты ограничения и для косметологов, и для парфюмеров. Это очень сильно всколыхнуло нашу парфюмерную лабораторию, люди получили возможность от души творить. Они прибегали: 'А вот новая рецептура крема, давайте помажемся'. И мы все мазались СФ: Но потом-то стратегия стала осознанной? ТГ: Ну конечно. Когда клубы порохового дыма рассеялись, мы увидели, что мы на правильном пути. Что особенности нашей сбытовой сети, за которую нас все ругали и крутили пальцем у виска, позволяют обогнать конкурентов. СФ: Почему же вас ругали? ТГ: Потому что мы не имели гибкого подхода. Многие дилеры приезжают к производителям, заходят к директору по одному, шушукаются, получают условия поставки и с этой тайной довольные выходят. Кто ближе к телу, тот получает большие скидки. У 'Калины' цена одна для всех. СФ: Кто на тот момент был основным конкурентом? Потребовалось не так много лет, чтобы эту картинку поменять. ТГ: Все наши дилеры в своем ассортименте имели мыло и просили, чтобы мы им его тоже давали. Раз хотите, будет мыло. Нашли завод в Омске. Ситуация была удачная — он стоял брошенный, пакет был в залоге у банка, который не знал, что с ним делать. Довольно дешево купили, миллиона за три. СФ: А затем последовала целая череда поглощений ТГ: Такая структура, как наша, всегда тяготеет к экспансии, к расширению, и мы с этим стараемся бороться. Практически все предложения, которые нам делали по тем или иным предприятиям, вызывали некоторое бурление внутри, потом кто-то ехал, смотрел завод и говорил: 'Надо брать'. Всегда очень трудно сказать: 'Стоп, сейчас твоей компании это не нужно, у нее другие приоритеты, не отвлекайся'. СФ: Как строятся ваши отношения с менеджерами удаленных производств? ТГ : Все зависит от команды, которая там находится. Мы обычно меняем команду. Не потому, что так хотим, а потому что иначе невозможно. Мы привозим отсюда людей, которые тут прошли школу и являются носителями нашей идеологии. СФ: И какие же у них рамки ответственности? ТГ: Они действуют в рамках утвержденного бюджета — им ставится плановая цифра, дается бюджет и что они там делают — это их дело. Но при этом есть ряд функций, которые централизованы — разработка новых изделий, брэндинг. СФ: А западные производства планируете покупать? ТГ: Если будет объект, соответствующий нашим критериям, купим. Новое предприятие дало бы нам новый рынок. Почему вы отказались от этого плана? ТГ: У нас возник план на скорую руку сколотить холдинг жировой. Когда мы в процесс вошли, оказалось, что мы опоздали. Сейчас мы понимаем, что собственность в Москве — особая история. Пришлось скорректировать планы по ходу. Пакет МЖК мы благополучно перепродали, заработали пару-тройку сотен тысяч долларов для родной компании. И сейчас продаем пакет ЕЖК. СФ: Почему вы закрыли производство подгузников и гигиенических средств? ТГ: Мы признали это стратегической ошибкой. С большой самоотдачей, старательно, на западном оборудовании мы делали подгузники и сами понимали, что они почему-то отличаются от Huggies. Причем когда мы их делаем по рецептуре Huggies, это нам обходится вдвое дороже, чем Huggies их продает. Компании, производящие подгузники, занимаются этим несколько десятков лет, и мы с точки зрения ноу-хау от них отстали примерно на этот срок. И менять на бегу зону ключевых компетенций неправильно. Если мы не можем сделать изделия, которыми гордимся, лучше их не делать. СФ: А вы не пытались все просчитать до начала проекта? ТГ: У нас были великолепные бизнес-планы, основанные на маркетинговых исследованиях. Я себя знаете чем утешил? Банкротством компании Iridium. Я подумал: вот они потратили столько на маркетологов, может, даже старик Котлер пару советов дал — и промахнулись. Мы потратили неизмеримо меньше, а эффект тот же. Хороший маркетинг и не должен много стоить — он показывает, где ты сейчас находишься, какая у тебя доля на рынке. Но маркетинговое исследование с высокой долей гарантии не скажет, правильно ли вы приняли решение, туда ли идете. СФ: Со стекольным производством вы тоже ошиблись? ТГ: Мы поняли: чтобы делать стекло, которое устроило бы нас по качеству, потребуются колоссальные затраты управленческой энергии и куча денег. У нас, к сожалению, путь далеко не безошибочный. Мы сделали массу движений, которые можно было не делать, и набивали себе шишки. СФ: Какие у вас сейчас приоритеты — производство, маркетинг, сбыт? ТГ: Ну, производство точно нет. Наверное, сбыт и маркетинг. Сбыт — это деньги сегодня, маркетинг — завтра. ТГ: А мы себе такую задачи ставили, а они нет. Должна быть задача — в крови, мозгу, плоти — быть успешными на рынке, чтобы стоимость бизнеса росла, доля на рынке, прибыль. Мы ее и решаем. Результат — мы обгоняем, но это не значит, что мы ставим задачу обогнать какую-то фирму. СФ: В каких сегментах тяжелее всего конкурировать? ТГ: Да во всех плохо. Ну вот сегодня мы обсуждали ситуацию на рынке шампуней. Ситуация очень тяжелая. Огромные рекламные бюджеты у всех, нет четко выраженного лидера, за исключением Pantene. Нащупать собственное внятное позиционирование и создать план действий очень тяжело. На сегодняшний день все российские фирмы действуют одинаково — нашел симпатичную бутылочку, шампунь делать среднего качества несложно, давайте название приделаем какое-нибудь к нему и два раза покажем по телевизору. У российских компаний нет точной стратегии по формированию марки. Тут подход иной, поэтому и цена решения иная. И для нас рынок шампуней сложный, потому что неочевидна собственная линия поведения. СФ: Вы много экспортируете. Отличаются ли методы продвижения продукции за рубежом от используемых в России? ТГ: Отличаются. Нам гораздо легче работать на постсоветском пространстве — нет особенностей менталитета, которые были бы нам недоступны. Сейчас там сумасшедшая идет кампания по нашим брэндам. Мы решили прозомбировать всех, рекламируя наши российские брэнды. Чтобы когда ты включил телевизор, всегда были мы на экране. Продажи начали резко расти. Самые большие — в Казахстане, на Украине. ТГ: Это либо те, с кем были контакты сложившиеся, либо страны, которые на нас вышли и согласны торговать нашей продукцией. Кстати, в Греции покупают наш крем облепиховый, он у них пользуется спросом сумасшедшим. Причем у нас это одно из изделий, которое стояло в списке на снятие с производства — немарочный продукт. Мы сначала думали, что они используют его как продукт двойного назначения. Решили проверить, что они еще им мажут. Оказалось, все по назначению. В США хорошо пошла наша дорогая косметика. Я думаю, ее покупают наши бывшие сограждане — заказы идут из Нью-Йорка и Калифорнии. В Америке небольшой объем продаж, но для нас было важно пройти сертификацию. Чтобы серьезно работать на американском рынке, нужны серьезные продукты, специальные программы продвижения — много чего нужно. СФ: А на московском рынке какая доля? ТГ: Достаточно невысокая. У нас там проблемы с представленностью всего ассортимента, но это вопрос времени. Для нас гораздо важнее рынок Украины. В этом году нам нужно 'ухлопать' 'Линду' по полной программе. Они просто раньше нас туда пришли года на полтора и чувствовали себя великолепно. ТГ: Почему я не иду на пенсию? Я, к сожалению, пока не встретил менеджера, который мог бы меня заменить. СФ: Как вы делегируете полномочия? ТГ: У меня семь замов, и из этого можно сделать вывод, что я не перенапрягаюсь. Все знают, что нужно делать. Такая простая, ясная структура. Я участвую в вопросах, которые мне интересны и которые носят стратегический характер. Смотреть каждый день, как станки поют,— в этом нет смысла. СФ: Как принимаются в компании важные решения? ТГ: Есть обсуждение. У нас нет голосования, оно только на совете директоров. Это уберегает компанию от произвола менеджеров. СФ: У вас в компании сейчас идет реструктуризация. С чем она связана? ТГ: Да, люди переходят из отдела в отдел, кто-то лишается работы Дело в том, что мы изменили торговую политику — перешли на Integrated Supply Chain. Ни одна российская компания в нашей отрасли по этому принципу не работает. Если где-то в Вологде продан тюбик пасты '32', это значит, что тубы для нее будут одновременно отгружены откуда-нибудь из Италии. Мы создали специальную службу, которая всю информацию о цепочке — от склада сырья до полки в магазине — держит в руках и ею управляет. Это и информационная система, и алгоритм работы, и изменение мышления. Потом, надо же еще на совете директоров это рассказать. Сидят голландцы и говорят: 'Ребята, вопросов нет. Вы там внедряете свои идеи, мы про них тоже в книжках читали, но у вас в этом месяце продажи меньше, чем вы обещали'. СФ: Но вы же сами их 'пустили' на 'Калину' ТГ: И очень рад, что пустил. Так я увеличиваю ценность бизнеса. И банкиры в совете директоров, имеющие западный опыт,— это очень полезно. Я от них многому учусь. СФ: Западные технологии управления перенимаете? ТГ: Неужели есть какие-то особенные технологии, которые не описаны в книжках? Как развивать марки, что такое регулярный менеджмент — об этом на каждом заборе написано. И есть некие вещи практические. СФ: На какой период вы разрабатываете стратегию? ТГ: На 18 месяцев. Мы до этого жили по месячному плану. Огромный прорыв, когда на 18 месяцев все ресурсы спланированы, прописаны продажи и рекламные бюджеты. СФ: Компания развивается очень быстро. Вам не кажется, что пора сбавить обороты? ТГ: Мы неоднократно обсуждали тему оптимальной скорости роста и проанализировали все возможные риски. Потери могут быть на дочерних компаниях. Импульса управленческого, идущего сверху, может не хватить. Наверху крик, а внизу 'мяу'. Но это венчурные проекты, поэтому мы не очень волнуемся. Ничего фатального, даже если эти проекты погибнут полностью, не будет. Репутационные риски тоже невысокие. СФ: Вы серьезно озабочены вопросами дисциплины ТГ: Чтобы времени не терять. Народу много, и вести душеспасительные беседы с каждым у меня здоровья не хватит. СФ: Вы уходите с работы в шесть часов вечера. ТГ: Я, наверное, не очень успешный менеджер, я не могу сделать кучу дел за день. Я бываю удовлетворен, если один-два серьезных решения приняты. Предположим, я Наполеон и у меня есть план завоевания Москвы. Ну сколько я могу стратегических решений принять за день? Цель есть, всем скомандовал, распределил, кто за что отвечает. Но если будет генеральное сражение, я проявлю свою гениальность. Восьмой ингредиент: амбиции Недавно 'Калина' дала повод для язвительных высказываний в свой адрес. Провести IPO 'Калина' хочет осенью года. Петров считает, что таких показателей 'Калина' достигнет как раз к году. Рецепт все тот же: покупка новых предприятий и внутренний рост компании. В году на его основе построена фабрика 'Уральские самоцветы'. В году производство было приватизировано, в году — переименовано в 'Калину'. За последние годы 'Калина' приобрела: — Омский завод синтетических моющих средств — г. Омск г. Алмалык, Узбекистан г. Николаев, Украина г. Ташкент, Узбекистан г. Основные брэнды: 'Золотая линия', 'Серебряная линия', 'Маленькая фея', 'Черный жемчуг', 'Чистая линия', 'Анжелика Варум', зубные пасты '32', 'Лесной бальзам'. Общая численность сотрудников — человек. Наверное, нет другого предприятия, которое так динамично развивалось бы последние пять лет. Раньше тройка самых крупных предприятий отрасли выглядела так: 'Свобода', 'Невская косметика' и 'Калина'. Сейчас — 'Калина', 'Невская косметика' и 'Свобода'. Они сейчас уходят от многообразия ассортимента и концентрируют усилия на брэндах. Рынок восстановился, обострилась конкуренция, и при определенном насыщении рынка выиграет тот, кто грамотно построит брэндинговую стратегию. В этом плане 'Калина' показывает достойный пример своим конкурентам. Самое важное в канале Коммерсантъ в Telegram. ГИБДД с человеческим лицом. Рабочие будни госавтоинспекторов. Лучшие фото недели. Съезд партии «Коммунисты России», бейсбольный матч в Москве и другие кадры. Как прошел юбилейный конкурс красоты. Лучшие фото за июнь. Королева людских сердец. Какой запомнилась леди Ди. Красный Китай. История коммунизма в КНР. Неловко получилось. От кого из футболистов на чемпионате Европы отвернулась удача. Победы и поражения Майка Тайсона. Космические катастрофы. Кто, куда и зачем нес символ президентской кампании Предыдущий слайд. Следующий слайд. Спецпроекты все. Экономический прогноз на июль. Валютный прогноз. Как будет вести себя рубль. Прогноз на 5—9 июля. Где хранить миллион. Условия по вкладам от 1 млн руб. Гражданские, мужчины и женщины, также нас избивали» 75 лет назад произошел погром в Кельце. Первые лица все. Министр иностранных дел РФ Сергей Лавров о недопустимости насаждения тоталитаризма в мировых делах. Глава Москомстройинвеста Анастасия Пятова о подорожании жилья и двойном контроле над застройщиками. Тенденции все. Есть ли перспективы у крипто-арта. Куда ведет российскую строительную отрасль зависимость от иностранных рабочих. Как российские брокерские компании осваивают зарубежных инвесторов. Партнерский проект все. Набрать классы. Классификация данных как фундамент инфобезопасности. Войти в личный кабинет. За рабочий день Александр Петров успевает сделать весь объем дел, который ему положен. Выпускник Гарварда Дмитрий Крылов утверждает, что не чувствует в Екатиренбурге дискомфорта. Наталья Десятник стала начальником отдела управления персонала в 23 года. Глядя на одухотворенное лицо Людмилы Ильиной, понимаешь, что ничего плохого она в крем не намешает. Что представляет собой 'Калина' В году в результате эвакуации части производства фабрик 'Новая заря' и 'Свобода' в Екатеринбурге появился парфюмерно-косметический цех.

Мяу-мяу стоимость в Алмалык

Героин в Новоржеве

Купить закладки в Трехгорном

Мяу-мяу стоимость в Алмалык

Купить закладки гашиш в Чапаевске

Error seeds пермь