«Мы должны перестать относиться к управленческим позициям как вершине карьеры»: как устроены компании с меритократией 

«Мы должны перестать относиться к управленческим позициям как вершине карьеры»: как устроены компании с меритократией 

О Бизнесе


Отрывок из книги «Открытая организация: страсть, приносящая плоды».

Издательство «Олимп-Бизнес» выпускает книгу «Открытая организация». Её автор — Джим Уайтхёрст, президент и генеральный директор Red Hat, крупнейшей в мире корпорации, выпускающей программное обеспечение с открытым исходным кодом.

Он рассказывает как создать и управлять «открытой организацией» —компанией нового типа, и объясняет, каким образом новая структура помогает сотрудникам развиваться вне зависимости от своего статуса, а руководителям — прислушиваться к каждому сотруднику и выбирать оптимальные решения не в кругу топ-менеджеров, а среди всех коллег.

Публикуем главу из книги под названием «Выбираем меритократию, а не демократию»: в ней раскрываются основные принципы меритократии — подходе, при котором решения принимают наиболее компетентные люди независимо от должности, а также даны советы руководителям и сотрудникам по завоеванию уважения друг у друга.


Выбираем меритократию, а не демократию

Люди в основном хорошо понимают механизмы приня­тия решений в традиционных организациях. От вас не требуется знать конкретных людей внутри компании.

Всё, что вам нужно понять, — как работает система. Чем выше ваша должность, тем больший вес имеет ваше мнение. Если проблема не может быть решена на одном уровне, она движет­ся вверх, пока не остается только один человек, принимаю­щий решение. Это происходит четко и организованно. Но как обстоит дело, когда вы работаете в организации, которая не имеет иерархии «сверху вниз»? Кто принимает решения и что это за решения? Как улаживать разногласия?

В компании Red Hat есть своя структура, но механизмы принятия решений не обязательно отражают ее. Мы сами создали структуру своей организации, и не столько по всем известному шаблону устройства любой традиционной корпо­рации, сколько в соответствии с тем, что древние афиняне, основатели демократии, называли πολιτεία a (полития): этим термином они называли свое общественное устройство.

По мнению Брука Мэнвилла и Джосайи Обера, авторов книги «Компания граждан» (A Company of Citizens, 2003), членство в афинской политии предполагало, что люди размышляли, спорили и принимали решения вместе со своими собратьями — остальными гражданами, и этому они учились в повседневной жизни.

Каждый гражданин активно занимался самообразованием и участвовал в поиске и достижении цели, общей для всех. Короче говоря, афиняне жили в так называемом «сообществе граждан», построенном на меритократии. Это система отношений, применяемая в рамках гражданского об­щества, которая работает следующим образом.

Меритократия предполагает принятие лучшего из предложенных вариантов; при этом ни чье либо привилегированное положение, ни предубеждения не играют здесь никакой роли. В меритократическом сообществе любое решение — результат всеобщих, открытых и исчерпывающих дебатов. Каждый мыслящий и рассудительный сотрудник с интересными идеями, которые опираются на реальное понимание ситуации, будет услышан, а пустые слова некомпетентного балабола — проигнорированы.

Точно так же руководители в Red Hat ответственны за то, чтобы строить и поддерживать меритократию и чтобы сотрудники имели возможность работать вместе над проектами, в которых они наиболее компетентны. Как правило, решения принимают те, кто лучше других разбирается в проблеме, а не те, кто отвечает за общее руководство организацией или командой.

Это требует тесного взаимодействия и взаимного уважения между рядовыми сотрудниками и их руководителями в рамках их профессиональных отношений. Мы стараемся делать так, чтобы за решения отвечали компетентные работники, и надеемся, что они готовы доброжелательно выслушивать стороннее мнение.

Например, в Stew Leonard’s, сети продовольственных магазинов в Нью Йорке и Коннектикуте, которая славится высоким уровнем обслуживания клиентов, буквально каждый сотрудник может решать широкий спектр задач, начиная от консультирования покупателей и заканчивая возвратом некачественной продукции поставщикам, — и им не требуется одобрение руководства на каждом шагу.

В компании Red Hat мы также стремимся к тому, чтобы решения принимали люди, которые лучше всего разбираются в проблеме, независимо от должности. И такое положение дел подразумевает два вопроса. Кто уполномочен принимать решения? Кто решает, кого наделять подобными полномочиями?

Здесь вам не демократия

Многие считают, что если организация не управляется «сверху вниз», то здесь есть какой то привкус демократии — такой системы отношений, где каждый получает право голоса. Как в иерархических, так и в демократических структурах про­цесс принятия решений ясен и определен. Порядок установлен и закреплен.

Однако, как правило, в партисипативных организациях поведение руководителей и процессы принятия решений не обязательно регулируются столь четкими правилами, как в древних Афинах, где каждый равно мог стать и руководителем, и подчиненным. Кто-то наделен бóльшим влиянием. Кто-то высказывает свое мнение и с легкостью заставляет других согласиться. И не потому, что обладает особым авторитетом.

Здесь кроется что-то еще. Мы наблюдаем таких людей повсюду, будь то дочь подросток с синдромом «пчелиной королевы» или один­-два человека, которые управляют происходящим в каждой второй группе людей.

Механизмы появления подобных вожаков и завоевания ими авторитета в организации часто становились предметом аналитических исследований, и это не составляет темы моей книги (хотя рекомендую прочитать «Компанию граждан» для получения более детальной информации по этому вопросу на примере древнегреческого общества).

Важно признать, что неформальные лидеры так или иначе появ­ляются. И в менее структурированных, менее иерархичных организациях они играют ключевые роли во всей системе управления.

В компании Red Hat некоторые из семи тысяч голосов име­ют большее влияние, нежели все остальные. Как правило, решения не принимаются в соответствии с административными указаниями, но и не достигаются путем консенсуса. Вернее, принимают решения те, кто заслужил уважение коллег.

Сотрудники, которые вносят весомый результат в работу и организационную культуру, обретают большее влияние, чем те, кто этого не делает. Вот почему мы называем нашу культуру меритократией, что, согласно «Википедии», означает

принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка

Майкл Янг ввел это понятие в 1958 году в книге «Возвышение меритократии» (The Rise of the Meritocracy 1870–2033). Вообще­-то Янг рисовал сатирическую картину, описывая мрачное будущее, в котором место человека в обществе будет связано с его или ее оценками согласно стандартным тестам. Но термин эволюционировал и со временем обрел более глубокое и позитивное значение.

Например, когда Лиз Элтинг, соучредителю компании TransPerfect (материнская компания Translations.com), задали вопрос о том, каким образом ее бизнес вырос в компанию с оборотом в $350 млн, где работают две тысячи сотрудников, она объяснила это внедрением принципов меритократии:

Мы с первого дня не знали, как будет развиваться эта меритократия и куда она нас заведет. Но мы точно знали, что меритократия — единственная модель, в которую мы по-настоящему верим и которую поддерживаем. Мы создали такую систему подотчетности, которая не только серьезно мотивировала наших сотрудников, но и предоставила менеджерам возможность отмечать успехи тех или иных сотрудников.
Поддерживая в людях чувство ответственности за свою работу, мы сделали так, чтобы каждый служащий компании TransPerfect видел собственный вклад в общее дело и почувствовал свою ценность на предприятии. Этот подход мы разработали с нашими первыми сотрудниками; теперь нас две тысячи, и сегодня в таком же ключе мы управляем нашим бизнесом.
Лиз Элтинг, соучредитель компании TransPerfect

В рамках меритократии, выстроенной нами в Red Hat, у каждого есть право говорить, а также доступ к инструмен­там, которые помогут нам его услышать. Но чтобы оценить, как «работает» меритократия, сначала нужно признать, что не всех слушают одинаково. Иными словами, у всех равные шансы быть услышанными, но меритократия функциониру­ет так, что сама ситуация в коллективе помогает вдохновлять и выбирать лидеров и тех, кто меняет организацию к лучшему.

В большинстве компаний все знают, кто такие «игроки груп­пы А» или «суперзвезды», даже если их формальная должность не вполне отражает уровень влияния этих работников в компа­нии. Когда я работал в BCG, мы условились, что одних называем «термометрами», а других — «термостатами».

«Термометры» — это те, кто отражает температуру (горячую, холодную или теп­лую) в организации; «термостаты» — те, кто ее поддерживает. Когда настала пора привнести в организацию перемены, мы поняли: нам нужно привлечь «термостаты», чтобы управлять этими изменениями, установив новую температуру, которую, в свою очередь, быстро отразят «термометры».

Проблема многих компаний в том, что, хотя они и знают, кто такие «термостаты», их потенциал используется довольно редко. А потому важная задача всех коммерческих предприя­тий — не только открыто признать идейных лидеров, но так ­же использовать и эти самые «термостаты» для продвижения инноваций и принятия решений.

Когда настает время прини­мать важные решения или привлекать людей к новым инициа­тивам, вам нужно найти способ задействовать «термостаты» как можно раньше. Это серьезный шаг к успеху.

Примером того, как нужно вовлекать «термостаты», может служить история дизайнера пользовательского интерфейса в Red Hat — Майрин Даффи. В 2004 году Даффи, окончив колледж, пришла в Red Hat стажером, а потом начала работать на полной ставке. Даффи внесла исключительный вклад в разработку основного продукта — Red Hat Enterprise Linux — и вме­сте с тем приобрела превосходную репутацию в компании благодаря важным и аргументированным предложениям, изложенным через memo ­list, по самым различным вопросам — от разработки миссии компании до внедрения некоторых спорных закрытых программных продуктов.

Как­-то раз Дели­ за Александер, исполнительный вице­-президент и директор по персоналу компании Red Hat, встретилась с Даффи, чтобы обсудить подобный проект. «Делиза подошла ко мне — прежде я с ней лично не встречалась, — так как прочитала в memo­ list, что я против использования компанией Red Hat закрытых программ, — рассказывает Даффи. — Она прознала о проекте, спросила, что я думаю о нем, и мы тепло поговорили. В общем, всё закончилось хорошо. Те, кто берет на себя инициативу, желая убедиться, что всё идет по плану, в конечном счете становятся теми, кто завоевывает авторитет».

Вот пример того, как высшее руководство компании обращается непосредственно к кому-­то, кто трудится рядом с простыми работниками, чтобы собрать мнения о важном корпоративном решении. Исполнительный директор Делиза Алек­сандер знала, что дизайнер Даффи может повлиять на важное решение благодаря своему авторитету в компании. Так функционирует меритократия.

По пути с открытым кодом: право на лидерство надо заслужить

Вот первые вопросы, возникающие при создании мерито­кратической среды. Как вы принимаете решение о том, чьим идеям уделять больше времени и внимания? Каким образом расставлять приоритеты в современной корпорации? Почему чье-­то мнение, например мнение Майрин Даффи, достойно внимания высшего руководства?

Как компания c пятидесяти­летней историей — вроде W. L. Gore — добивается успеха, не­смотря на уникальную эгалитарную организационную культуру, предполагающую крайне малое число традиционных должностей и еще меньше людей, которые считаются начальника­ми в традиционном смысле слова?

Ответ на удивление прост. Чтобы стать руководителем при меритократии, нужно сначала привлечь последователей, а не наоборот, как это характерно для большинства традиционных организаций. Сотрудники сами должны избрать вас лидером, глядя на результаты вашей работы, а не только потому, что у вас более высокая должность или впечатляющее резюме.

Для новичков в культуре компании W. L. Gore, особенно тех, кто привык к более традиционной корпоративной среде, начало работы здесь может оказаться несколько обескуражи­вающим.

«Впервые оказавшись в Gore, я совершенно не понимала, кто чем занимается. Я удивлялась тому, как здесь вообще что-то делается. Это сводило меня с ума». Она не представляла себе работы без чьих-то указаний и постоянно спрашивала: «Кто мой босс?» — «Перестань использовать это слово на букву „б“», — говорили ей. Она также увидела, что люди не обязательно закреплены за конкретным отделом; что есть командные обязательства, которые нередко объединяют функции, традиционно выполняемые различными департаментами.
Потребовалось много времени, чтобы узнать людей, понять, что делает каждый, и заслужить доверие, необходимое для исполнения обязанностей. Всё это удалось ей, и в конце концов она стала тем, кого сама называет «чемпионом в своей категории». В общем, она получила очень полезный опыт. Еще один сотрудник (с двадцатилетним стажем работы в разных организациях) заметил по этому поводу: «Вы присоединяетесь к команде и поначалу чувствуете себя идиотом… Чтобы заслужить доверие, вам нужно года полтора. Сначала вы расстраиваетесь, но, оглядываясь назад, понимаете, что это имело смысл»

Культура организации Red Hat и принятая здесь система управления опираются на принципы открытого кода и до­полняют друг друга. Общепринятое высказывание в культу­ре открытого кода — «Код говорит за тебя». Иными слова­ми, в любом инженерном проекте наибольшим влиянием, как правило, пользуются те, кто разрабатывает лучший код, генерирует новые идеи или обладает даром обнаруживать ошибки первыми.

В таком принципе работы есть своя пре­лесть: должность, опыт и иные соображения оказываются не так важны, как понимание дела и здравый подход. Здесь дают ход лучшим — а не популярным — идеям, и в этом тонкое, но чрезвычайно важное отличие от остальных способов организации труда.

Так мы делаем в Red Hat. Конечно, наши разработчики име­ют большое влияние на коллектив. Но описанный принцип применим ко всем сотрудникам организации, независимо от того, в каком отделе они работают и чем занимаются каждый день. Любой человек может снискать авторитет, идеи каждо­го будут услышаны. Вопрос в том, насколько внимательно вы слушаете их.

Члены сообщества Red Hatters, такие как Майрин Даффи, обретают репутацию и влияние благодаря своему постоянному вкладу в общее дело. Им приходится не только много работать, но и помогать другим, участвовать во множестве внутренних дискуссий, которые могут происходить в любое время.

Одни сотрудники транслируют во внутренней переписке самые раз­ные точки зрения на происходящее, другие выказывают рас­судительность и благоразумие. Однако подлинный авторитет вы заслуживаете, когда качество вашей работы преобладает над ее количеством. Слишком частые посты в общих чатах мо­гут привести к потере вашего влияния.

Это похоже на жизнь в маленьком городке: сколько бы вы ни таились, все прекрас­но осведомлены о том, чем вы дышите.

В мире ПО с открытым исходным кодом (и, как следствие, в открытых организациях) успешными становятся те проекты, за реализацию которых отвечают люди, выполняющие наиболее значимую работу. Иными словами, успешны те проекты и те компании, которые развиваются в условиях меритократии.

Как же данный принцип проявляется в компании Red Hat? Кто решает, кому руководить, а кому следовать за руководителем? Чтобы ответить на эти вопросы, мы просто воспользовались руководством сообщества открытого исходного кода и позволили меритократии работать.

Воспитываем вдумчивых руководителей

В то время как в большинстве традиционных организаций заранее предписано, кто будет услышан, самые влиятельные го­лоса в Red Hat не обязательно связаны с чьей­-то должностью или трудовым стажем в компании. Вместо этого наиболее уважаемыми людьми, как правило, являются те, кто имеет опыт стабильной и бескорыстной работы.

Не надо думать, что сама ваша должность заставляет доверять вам, — не больше, чем в жизни. Люди просто внимательно наблюдают, полагаются на собственное чутье и оценивают вашу значимость по своим собственным критериям.

В Red Hat вы не сможете заработать влияние или обрести последователей, заигрывая с системой, как это часто проис­ходит в традиционных организациях. Все мы знакомы с людь­ми, которых называют лизоблюдами или примерно в таком ключе; все мы видели, как успешно они продвигаются в по­литических и иных бюрократических структурах.

Это самые настоящие «политические животные» в любой организации. Они заводят друзей и союзников в основном для того, чтобы подняться по карьерной лестнице. И хотя всем всё понятно, они продолжают идти проторенной дорожкой, потому что обычные начальники благосклонно взирают на всяческий подхалимаж.

Манипулировать таким сообществом, как Red Hat, го­раздо сложнее. Слишком многие обвинят вас в неискренно­сти, а ваша репутация пострадает. Тогда как люди, наиболее приверженные миссии и целям организации, упорно трудя­щиеся ради достижения общих целей, становятся теми, чье мнение особенно ценится.

Именно по этой причине, время от времени встречаясь, например, с Томасом Кэмероном, я внимательно выслушиваю его — потому что уважаю его огромный вклад в компанию, а не потому, что он пытается меня умаслить. В Red Hat мы уважаем сотрудников, заслужив­ших авторитет, над чем бы они ни работали. В этом суть ме­ритократии.

Когда вы следуете принципам меритократии, вам не нужны люди, заискивающие перед вами, или те, кто хорошо работа­ет из угодливости. С таким положением вещей борются многие организации. Ребекка Фернандес, старший специалист по HR­-брендингу Red Hat, в своей статье «Путь к позитивной меритократии: Это сложнее, чем кажется» (Building a positive meritocracy: It’s harder than it sounds) рассуждает так:

Большинство людей на практике испытали «принцип Питера»: в иерархической системе каждый сотрудник имеет тенденцию расти, пока он компетентен. Иными словами, люди продвигаются, пока преуспевают. Когда их повышают до такой должности, где им начинает недоставать компетентности, они остаются на ней, не в состоянии добиться дальнейшего продвижения по службе, но вряд ли будут и понижены.
Это происходит потому, что продвижение по службе, как правило, означает переход на управляющие позиции. Гениальный инженер становится неумелым менеджером… Чтобы создать позитивную меритократию, мы должны перестать относиться к управленческим позициям как вершине карьеры: есть же множество других — параллельных — направлений работы (например, проектирование или маркетинг), и можно совмещать то и другое в отношении кандидатов с двойной квалификацией.
Ребекка Фернандес, старший специалист по HR­-брендингу Red Hat

В компании Red Hat мы устраняем действие «принципа Питера», предлагая человеку способы раскрыть свои возможности и определить сферу влияния без необходимости менять должность. Люди, к которым прислушиваются, заслужили уважение своих коллег, независимо от положения или роли в компании.

Сотрудники могут заслужить авторитет, не про­двигаясь по иерархической лестнице, а просто продолжая закреплять собственный «бренд». Так, Ян Уайлдбоэр, ветеран Red Hat, официальный титул которого включает слово «евангелист», — пример «непродвиженца», который тем не менее остается ключевой фигурой в компании.

Уайлдбоэр любит на­девать красную шляпу (которая вручается каждому новичку) почти везде, где бывает; при этом он пользуется большим влиянием не только в Red Hat, но и в широком сообществе в сфере программного обеспечения. Его энтузиазм и усилия в продвижении идеи открытого кода принесли ему уважение и популярность.

В компании Red Hat тоже присутствует карьерный рост, связанный с достижениями, есть и продвижения по службе. В обычных организациях дело касается только продвижения: здесь речь идет о том, как далеко вы можете подняться по кор­поративной лестнице, чтобы получить те власть и влияние, к которым стремитесь.

Но частенько бывает так, что даже самые лучшие из работников не хотят расти подобным обра­зом. Например, если вы ведущий разработчик программного обеспечения, единственный способ продвинуться по службе и усилить свое влияние в обычной организации — встать на управленческую ступень, пусть даже вам не по душе сама идея управления другими людьми (и независимо от того, умеете ли вы это делать).

В открытых организациях, таких как Red Hat, всё это перевернуто с ног на голову: мы придерживаемся того мнения, что люди способны преуспеть и укрепить свое влияние, не выполняя в обязательном порядке работу, которая может им не нравиться или быть не слишком интересной. Наши наиболее авторитетные сотрудники не всегда имеют высокие должности и уйму подчиненных.

Например, обязанность Уайлд Бойера — наряду с его товарищами, например Майклом Тименном, вице­-президентом службы открытого ПО Red Hat, — разъяснять, что такое про­граммные продукты с открытым кодом, в частности Fedora и Red Hat Enterprise Linux, и как меняется всё, что мы знаем о программном обеспечении. Они приходили на другую рабо­ту, но показали, что справятся и с этой.

Ведущие программисты и разработчики программного обеспечения с открытым кодом во всем мире никогда не станут уважать шарлатана или скользкого типа, вроде бы пропагандирующего их дело. Уайлдбоэр и Тименн заслужили свой авторитет, а потому играют ключевую роль в будущем открытого кода. Они приносят неоценимую пользу компании Red Hat, помогая укреплять ее репутацию в мире свободного ПО.

В обычной организации признание и вознаграждение — просто еще один процесс, который «сверху вниз» инициируют менеджеры. Но в Red Hat, меритократической структуре, мы давно поняли важность мнения самих сотрудников.

В течение многих лет наша программа Reward Zone позволяла всем определять и вознаграждать отличившихся. Каждый квартал, независимо от ранга или старшинства, каждому члену сообщества Red Hatters — включая меня — предоставляется равное количество очков для награждения коллег; эти очки награжденные будут обменивать на подарочные сертификаты и другие товары.

Иногда мы используем Reward Zone Awards, чтобы отметить чью­-то работу. Например, кто-­то сидит допоздна, стараясь найти необходимое решение для заказчика, или помогает в этом товарищу. Мы также вознаграждаем коллег за то, что они просто живут общими ценностями и делают всё так, как принято в Red Hat, — например, приглашают другие команды поделиться идеями и отзывами о каком­-то проекте.

Одна из важнейших причин вручать и получать Red Hat Reward — поощрение всеобщего сотрудничества; это мощное напоминание о том, насколько необходим в нашей культуре данный компонент.

Еще один пример признания тех членов сообщества Red Hatters, которые лучше всего олицетворяют ценности и культуру компании, — премия председателя совета директоров. Учрежденная несколько лет назад бывшим председателем совета директоров и генеральным директором Мэтью Шуликом с целью распространения культуры взаимного признания, эта премия сегодня является высшей наградой, которую вы можете получить в компании Red Hat.

Между прочим, это довольно сложно: необходимо, чтобы вас номинировали по меньшей мере двое коллег (но не ваш менеджер). В среднем ежегодно семнадцать человек удостаиваются подобной чести. Когда это происходит, мы отмечаем событие на ежегодном саммите Red Hat; награжденный считается восходящей звездой коллектива, мы даже делаем видео, в котором сотрудники рассказывают предысторию своей награды.

Поэтому легко убе­диться, что система «снизу вверх» действительно «работает»; мы постоянно укрепляем фундамент, на котором воздвигнута открытая организация: взаимосвязь, доверие, прозрачность, сотрудничество и меритократия.