​​Мотивация на 100% - Светлана Иванова

Ос­новные идеи

Пра­виль­ная мо­тива­ция сот­рудни­ков поз­во­ля­ет до­бить­ся вы­соких ре­зуль­та­тов.

Сос­та­вить ин­ди­виду­аль­ную кар­ту мо­тива­торов по­могут про­ек­тивные воп­ро­сы, пси­холин­гвис­ти­чес­кий ана­лиз ре­чи и ана­лиз сце­нари­ев по­веде­ния.

Ру­ково­дитель мо­жет це­ленап­равлен­но из­ме­нять мо­тива­торы сот­рудни­ка.

Не­об­хо­димо за­ранее пред­ви­деть, в ка­ких си­ту­аци­ях че­ловек мо­жет ока­зать­ся де­моти­виро­ван­ным, и пре­дуп­реждать их.

Для под­держа­ния мо­тива­ции нуж­но уметь пра­виль­но ста­вить пе­ред сот­рудни­ком це­ли, кон­тро­лиро­вать его ра­боту и оце­нивать ре­зуль­та­ты. Кри­тика дол­жна быть конс­трук­тивной.

Не сле­ду­ет про­еци­ровать на под­чи­нен­но­го собс­твен­ные стрем­ле­ния, пот­ребнос­ти и же­лания.

Соз­дай­те свод пра­вил, ко­торый поз­во­лит каж­до­му сот­рудни­ку по­нять, ка­ков прин­цип дос­ти­жения ус­пе­ха в ва­шей ком­па­нии.

Раз­ви­тие пер­со­нала дол­жно на­чинать­ся с пер­во­го ра­боче­го дня и вклю­чать в се­бя не толь­ко про­фес­си­ональ­ное обу­чение, но и лич­ный рост.

Роль сот­рудни­ка в ор­га­низа­ции дол­жна от­ве­чать его спо­соб­ностям и же­лани­ям.

Кор­по­ратив­ная куль­ту­ра – од­но из са­мых дей­ствен­ных средств прив­ле­чения и мо­тива­ции сот­рудни­ков.

Как оце­нить мо­тива­цию

Мо­тива­торы – это пот­ребнос­ти и мо­тивы че­лове­ка, ко­торые при ус­ло­вии их удов­летво­рения зас­тавля­ют его ра­ботать го­раз­до ре­зуль­та­тив­нее и с боль­шей от­да­чей. На эти фак­то­ры не­об­хо­димо об­ра­щать вни­мание не толь­ко на пер­вом со­бесе­дова­нии, но и при пос­тро­ении даль­ней­шей ра­боты с сот­рудни­ком; при этом нуж­но учи­тывать, что один мо­тива­тор мо­жет за­менить дру­гой в про­цес­се пос­тро­ения карь­еры или с воз­растом. Для од­них лю­дей са­мые важ­ные сти­мулы – ма­тери­аль­ные: вы­сокий за­рабо­ток, вып­ла­та пре­мий, на­личие кор­по­ратив­ных бо­нусов; для дру­гих пер­восте­пен­ны карь­ера и про­фес­си­ональ­ный ста­тус, воз­можность по­выше­ния ква­лифи­кации. Так­же мо­тиви­ровать сот­рудни­ка на ус­пешную ра­боту мо­гут хо­рошие вза­имо­от­но­шения в кол­лекти­ве, об­ла­да­ющий ха­риз­мой на­чаль­ник или про­думан­ное ру­ководс­тво, вы­ража­юще­еся в пос­та­нов­ке чет­ких це­лей и от­сутс­твии ав­ра­лов. Кро­ме то­го, для мно­гих лю­дей сти­мулом яв­ля­ет­ся воз­можность са­море­али­зации, не­об­хо­димость ре­шать твор­ческие за­дачи, со­рев­но­вать­ся с кол­ле­гами. А не­кото­рые счи­та­ют са­мым важ­ным, что­бы ок­ру­жа­ющие приз­на­вали их дос­ти­жения, не за­быва­ли хва­лить и ока­зывать по­чет и ува­жение. Что­бы сос­та­вить пол­ную “кар­ту мо­тива­торов” кан­ди­дата на дол­жность или сот­рудни­ка, вос­поль­зуй­тесь та­кими ме­тоди­ками, как “про­ек­тивные воп­ро­сы”, “си­ту­аци­он­ное ин­тервью” и пси­холин­гвис­ти­чес­кий ана­лиз.

Не­мало ин­форма­ции о че­лове­ке мож­но по­чер­пнуть, ана­лизи­руя “ти­повые сце­нарии по­веде­ния”, на ко­торые нуж­но пра­виль­но ре­аги­ровать. Ес­ли сот­рудник за­ос­тря­ет вни­мание на пос­то­ян­ной нех­ватке вре­мени, то он яв­но нуж­да­ет­ся в приз­на­нии сво­их зас­луг. Хва­лите его за ра­боту, го­вори­те о том, как он ва­жен. Пов­то­рение фраз вро­де “Ник­то ме­ня не по­нима­ет” – сиг­нал о том, что че­лове­ку не­об­хо­димо в пер­вую оче­редь со­пере­жива­ние. Сце­нарии “Все они иди­оты”, “Да раз­ве они уме­ют...” ха­рак­терны для не слиш­ком уве­рен­ных в се­бе лич­ностей, ко­торые, го­воря о не­ком­пе­тен­тнос­ти дру­гих лю­дей, пы­та­ют­ся выс­та­вить се­бя в луч­шем све­те. Тем, кто счи­та­ет: “Я и так все знаю и умею”, не­об­хо­димо пре­под­но­сить про­цесс обу­чения как об­мен зна­ни­ями и опы­том. Объ­яс­ни­те та­кому сот­рудни­ку, что его карь­ера в ва­шей ком­па­нии за­висит от то­го, раз­ви­ва­ет­ся ли он про­фес­си­ональ­но. И на­конец, не­жела­ние ка­сать­ся лю­бых лич­ных тем обыч­но го­ворит о том, что че­ловек за­ком­плек­со­ван и зам­кнут. Что ж, вам ос­та­ет­ся под­держи­вать су­губо ра­бочие от­но­шения.

Мо­тива­тор: ве­личи­на не­пос­то­ян­ная?

Мы не мо­жем из­ме­нить вос­пи­тание и цен­ности, ко­торые бы­ли за­ложе­ны в че­лове­ке с детс­тва. Од­на­ко гра­мот­ный ру­ково­дитель в сос­то­янии по­менять его от­но­шение к ра­боте и раз­вить про­фес­си­ональ­ные ка­чес­тва, ис­поль­зуя “це­ленап­равлен­ное воз­дей­ствие”. При этом нуж­но пом­нить о вли­янии сре­ды, то есть “сти­хий­ном воз­дей­ствии”. Очень важ­но, что­бы в ком­па­нии сло­ва не рас­хо­дились с де­лом. Ес­ли вы тре­бу­ете от под­чи­нен­ных от­ветс­твен­ности, а са­ми пос­то­ян­но опаз­ды­ва­ете, к ва­шим сло­вам ник­то не бу­дет от­но­сить­ся всерь­ез. Так­же нель­зя до­пус­кать, что­бы кол­лектив кон­тро­лиро­вал­ся не­фор­маль­ным ли­дером.

Ес­ли ны­неш­ние мо­тива­торы сот­рудни­ка не впол­не вас ус­тра­ива­ют, преж­де все­го не­об­хо­димо оп­ре­делить, ка­кие имен­но сти­мулы вы хо­тите в нем раз­вить, а ка­кие – “вык­лю­чить”. Один из ме­тодов та­кой кор­ректи­ров­ки зак­лю­ча­ет­ся в том, что­бы при­вязать один мо­тива­тор к дру­гому. К при­меру, глав­ный сти­мул для сот­рудни­ка – рост карь­еры, а вам нуж­но, что­бы он за­ин­те­ресо­вал­ся кол­лекти­вом и ко­ман­дной ра­ботой. В та­ком слу­чае пос­трой­те для не­го ло­гичес­кую це­поч­ку: “В на­шей ком­па­нии счи­та­ют, что ус­пешным ру­ково­дите­лем мо­жет быть толь­ко тот, ко­го це­нят в кол­лекти­ве и кто спо­собен по­вес­ти лю­дей за со­бой”. Один и тот же сти­мул мож­но ис­поль­зо­вать в раз­ных це­лях. Так, один сот­рудник вос­при­нима­ет пре­мии и бо­нусы ис­клю­читель­но как ма­тери­аль­ное по­ощ­ре­ние, дру­гой же ви­дит в них приз­на­ние сво­их про­фес­си­ональ­ных зас­луг. Имен­но на та­ких раз­ли­чи­ях мо­жет иг­рать ру­ково­дитель, что­бы до­бить­ся ре­зуль­та­та. Глав­ное при этом – не про­еци­ровать на сот­рудни­ка собс­твен­ные стрем­ле­ния и же­лания, что ха­рак­терно для мно­гих на­чаль­ни­ков.

Од­на из за­дач ру­ководс­тва – пред­ви­деть си­ту­ации, в ко­торых лю­ди мо­гут быть де­моти­виро­ваны, и де­лать все, что­бы их из­бе­жать. К при­меру, че­ловек, ори­ен­ти­рован­ный на карь­ер­ный рост и про­фес­си­ональ­ное раз­ви­тие, не бу­дет за­ин­те­ресо­ван в ра­боте, ес­ли она не поз­во­ля­ет ему по­казать се­бя. А сот­рудни­ки, для ко­торых важ­на ста­биль­ность, пло­хо от­ре­аги­ру­ют на вне­зап­ные из­ме­нения и но­вов­ве­дения. Ре­ша­ют­ся эти проб­ле­мы до­воль­но прос­то. В пер­вом слу­чае дай­те че­лове­ку воз­можность про­явить свои спо­соб­ности (нап­ри­мер, в обу­чении но­вич­ков), во вто­ром – поз­воль­те под­чи­нен­ным са­мим учас­тво­вать в раз­ра­бот­ке нов­шеств. Кро­ме то­го, ищи­те до­пол­ни­тель­ные ис­точни­ки мо­тива­ции для лю­дей, ра­бота­ющих в ком­па­нии. Ко­ман­дные тре­нин­ги и кор­по­ратив­ные праз­дни­ки от­лично по­выша­ют спло­чен­ность кол­лекти­ва, ко­торая не­об­хо­дима для ус­пешной ра­боты; к то­му же раз­вле­чения здесь мож­но со­четать с обу­чени­ем. Про­веде­ние кон­курсов с вру­чени­ем наг­рад мо­тиви­ру­ет на дос­ти­жение ре­зуль­та­тов. А собс­твен­ная кор­по­ратив­ная га­зета и сайт, где каж­дый мо­жет про­явить се­бя, так­же сти­мули­ру­ет лю­дей ра­ботать с эн­ту­зи­аз­мом.

Мо­тива­ция и де­леги­рова­ние

Ког­да вы по­руча­ете сот­рудни­ку ка­кие-ли­бо де­ла и ста­вите пе­ред ним оп­ре­делен­ные це­ли, важ­но пом­нить, что про­цесс де­леги­рова­ния то­же вли­яет на мо­тива­цию. Пре­пятс­твия де­леги­рова­нию со сто­роны ру­ково­дите­ля мо­гут вы­ражать­ся в стрем­ле­нии к со­рев­но­ванию с собс­твен­ным под­чи­нен­ным, в не­дове­рии к сот­рудни­кам или в де­визе “я сам это сде­лаю луч­ше”. Под­чи­нен­ный, в свою оче­редь, мо­жет поп­росту бо­ять­ся от­ветс­твен­ности, воз­можных оши­бок и да­же ва­шей кри­тики. Ус­тра­нив эти по­мехи, нач­ни­те с пос­та­нов­ки SMART-це­лей (то есть чет­ко пос­тавлен­ных, под­да­ющих­ся из­ме­рению, осу­щес­тви­мых, важ­ных на дан­ный мо­мент и дос­ти­жимых к оп­ре­делен­но­му сро­ку). За­тем оп­ре­дели­те, ка­кую “план­ку це­ли” пос­та­вить для сот­рудни­ка: ос­та­новить­ся на от­метке “нор­маль­но” или стре­мить­ся к не­воз­можно­му. При этом не­об­хо­димо при­нимать во вни­мание как про­фес­си­ональ­ные ха­рак­те­рис­ти­ки, так и внут­реннее сос­то­яние под­чи­нен­но­го: так, не­кото­рые лю­ди мо­гут дей­ство­вать бо­лее энер­гично под воз­дей­стви­ем стрес­са. Сле­ду­ющий шаг – соз­дать для се­бя “инс­трук­цию по де­леги­рова­нию”. Вам нуж­но объ­яс­нить под­чи­нен­но­му, по­чему пос­тавлен­ная за­дача важ­на не толь­ко для всей ком­па­нии, но и для не­го лич­но (ис­поль­зуй­те для это­го его кар­ту мо­тива­торов). Очень важ­но убе­дить­ся, что вас по­няли пра­виль­но. Поп­ро­сите сот­рудни­ка сво­ими сло­вами объ­яс­нить, что ему пред­сто­ит сде­лать, ка­кие средс­тва не­об­хо­димо для это­го за­дей­ство­вать и ка­кой це­ли до­бить­ся в ито­ге. За­тем обя­затель­но ого­вори­те, как вы бу­дете про­верять его ра­боту и по ка­ким па­рамет­рам оце­нивать ее ре­зуль­та­ты.

Что­бы по­доб­рать на­ибо­лее дей­ствен­ный вид кон­тро­ля, учи­тывай­те не толь­ко слож­ность за­дачи, но так­же и про­фес­си­она­лизм сот­рудни­ка, его мо­тива­цию. К при­меру, “ито­говый кон­троль”, ког­да ра­бота про­веря­ет­ся еди­нож­ды – по фак­ту вы­пол­не­ния, да­ет сот­рудни­ку боль­шую не­зави­симость. Од­на­ко здесь есть свой риск: про­цесс мо­жет пой­ти не так, как вы пла­ниро­вали. В этом смыс­ле бо­лее бе­зопа­сен “пред­ва­ритель­ный кон­троль”: до по­луче­ния ре­зуль­та­та про­веря­ет­ся ра­бота, ко­торая вы­пол­не­на при­мер­но на две тре­ти, а зна­чит, есть вре­мя на ус­тра­нение нез­на­читель­ных оши­бок. Еще один вид кон­тро­ля – “по клю­чевым ре­зуль­та­тив­ным об­ластям” – под­ра­зуме­ва­ет от­сле­жива­ние каж­дой вы­пол­ненной за­дачи на пу­ти к це­ли. Его луч­ше вы­бирать для слож­ных по­руче­ний или не­опыт­ных сот­ рудни­ков. Ес­ли же за­дача рас­тя­нута по вре­мени, вам по­дой­дет “пе­ри­оди­чес­кий кон­троль”, при ко­тором про­вер­ки осу­щест­вля­ют­ся че­рез оп­ре­делен­ные пе­ри­оды. При­мером “вы­бороч­но­го кон­тро­ля” мо­жет стать си­ту­ация с “та­инс­твен­ным по­купа­телем”: в мо­мент про­вер­ки сот­рудни­ки о ней и не по­доз­ре­ва­ют. И на­конец, “про­цес­сный кон­троль” под­ра­зуме­ва­ет од­новре­мен­ное обу­чение. Нап­ри­мер, ру­ково­дитель соп­ро­вож­да­ет под­чи­нен­но­го на встре­чу с кли­ен­том и наб­лю­да­ет за его ра­ботой, что­бы за­тем дать свою оцен­ку.

Пла­нируй­те ус­пех

Для ус­пешной мо­тива­ции очень важ­но, что­бы стрем­ле­ния и ожи­дания сот­рудни­ка вов­ре­мя под­держи­вались. Нап­ри­мер, си­ту­ация, ког­да че­ловек слиш­ком дол­го ждет но­вую дол­жность и по­луча­ет ее, уже “пе­рего­рев”, яв­но сни­зит про­из­во­дитель­ность. По­тому не­об­хо­димо соз­дать свод чет­ких пра­вил, ко­торые поз­во­лят каж­до­му сот­рудни­ку по­нять, что и как ему не­об­хо­димо сде­лать, что­бы прод­ви­нуть­ся по карь­ер­ной лес­тни­це, по­лучить при­бав­ку к зар­пла­те и так да­лее. И луч­ше все­го, что­бы кан­ди­дата оз­на­коми­ли с этой ин­форма­ци­ей еще до при­ема на ра­боту. При этом важ­но, что­бы у не­го сфор­ми­ровал­ся пра­виль­ный нас­трой – по­зитив­ный, но не свя­зан­ный с чрез­мерны­ми ожи­дани­ями.

Не­об­хо­димость пос­то­ян­но раз­ви­вать сот­рудни­ков ком­па­нии под­ра­зуме­ва­ет не толь­ко их про­фес­си­ональ­ное обу­чение, но и лич­ный рост. Для это­го вам пот­ре­бу­ет­ся сос­та­вить кар­ту ком­пе­тен­ций и раз­де­лить их три груп­пы: 1) ха­рак­те­рис­ти­ки, ко­торые есть у че­лове­ка сей­час; 2) ка­чес­тва, не­об­хо­димые для ус­пешно­го прод­ви­жения и от­ве­ча­ющие цен­ностям ком­па­нии; 3) ка­чес­тва, обя­затель­ные для эф­фектив­ной ра­боты на раз­ных пос­тах. Ес­ли пер­вый пункт по­казы­ва­ет, что сот­рудник яв­но не до­тяги­ва­ет до ва­шего иде­ала, оп­ре­дели­те, ка­кие имен­но ком­пе­тен­ции вы хо­тите ему “при­вить”.

Од­на­ко раз­ви­тие не­воз­можно, ес­ли че­ловек сам в нем не за­ин­те­ресо­ван. За­дача ру­ково­дите­ля – еще на эта­пе ин­тервью оп­ре­делить по­тен­ци­ал кан­ди­дата, вы­яс­нить, ка­кие мо­тива­торы под­тол­кнут его к лич­но­му прог­рессу и как имен­но он пла­ниру­ет рас­ти. В даль­ней­шем мож­но по вза­им­ной до­гово­рен­ности меж­ду ру­ково­дите­лем и под­чи­нен­ным оп­ре­делить все эта­пы, не­об­хо­димые для слу­жеб­но­го рос­та: обу­чение, учас­тие в тре­нин­гах, под­го­тов­ка сме­ны. За­тем эти пла­ны нуж­но еже­год­но све­рять с ре­аль­ным по­ложе­ни­ем дел.

Мо­тива­ция в кол­лекти­ве

Для боль­шинс­тва лю­дей очень важ­но быть частью ко­ман­ды и со­от­ветс­тво­вать об­щепри­нятым нор­мам. Это так­же мож­но ис­поль­зо­вать для раз­ви­тия мо­тива­ции. Мно­гие ор­га­низа­ции ус­пешно при­меня­ют для это­го пуб­личные наг­ражде­ния: при­сутс­твие кол­лег мно­гок­ратно уси­лива­ет по­ложи­тель­ный за­ряд пох­ва­лы. Вли­яние кол­лекти­ва на сот­рудни­ка пос­то­ян­но толь­ко при ус­ло­вии су­щес­тво­вания кор­по­ратив­ной куль­ту­ры. Важ­но пом­нить, что ос­но­ва та­кой куль­ту­ры – это идеи и прин­ци­пы, близ­кие всем чле­нам ор­га­низа­ции, а ме­роп­ри­ятия и зна­ки кор­по­ратив­но­го от­ли­чия – лишь обер­тка. Выс­тра­ивая кор­по­ратив­ную по­лити­ку, оп­ре­дели­те, что в ва­шей ком­па­нии бу­дет ста­вить­ся на пер­вое мес­то: лич­ность и ее ин­те­ресы; власть; соб­лю­дение ро­лей; вы­пол­не­ние за­дач. При этом очень важ­но учи­тывать сле­ду­ющие мо­мен­ты:

Роль сот­рудни­ка в ор­га­низа­ции дол­жна от­ве­чать его спо­соб­ностям и же­лани­ям. При­рож­денный ли­дер, ко­торо­го пос­то­ян­но вы­нуж­да­ют на­ходить­ся на вто­рых ро­лях, яв­но бу­дет де­моти­виро­ван.

Вве­дение нов­шеств нуж­но про­водить пос­те­пен­но, объ­яс­няя сот­рудни­кам, как и по­чему бы­ла выб­ра­на кон­крет­ная ин­но­вация и ка­кие вы­годы они от нее по­лучат.

Нуж­но знать, есть ли в ко­ман­де не­фор­маль­ные ли­деры и “кла­новые” объ­еди­нения, и при­нимать во вни­мание их воз­дей­ствие.

Кон­фор­мность в кол­лекти­ве тор­мо­зит раз­ви­тие ком­па­нии: из-за нее сот­рудни­ки не склон­ны ис­кать раз­личные ва­ри­ан­ты ре­шения за­дач. По­это­му не­об­хо­димо под­держи­вать тех, кто не бо­ит­ся выс­ка­зывать собс­твен­ные суж­де­ния.

При при­нятии кол­лектив­ных ре­шений не­понят­но, на ком кон­крет­но ле­жит от­ветс­твен­ность. Сле­ду­ет учесть, что они час­то бы­ва­ют рис­ко­ван­нее ин­ди­виду­аль­ных.

Ес­ли по­веде­ние сот­рудни­ка в кол­лекти­ве или стиль его ра­боты вас не ус­тра­ива­ют, не нуж­но бо­ять­ся его кри­тико­вать. Глав­ное – де­лать это пра­виль­но, ори­ен­ти­ру­ясь на мо­тива­торы че­лове­ка. Сос­ре­доточь­тесь на конс­трук­тивном: воп­рос не в том, кто ви­новат, а в том, что де­лать. Дай­те сот­рудни­ку выс­ка­зать собс­твен­ное мне­ние. Не пе­рехо­дите на лич­ности: вы оце­нива­ете ра­боту, а не че­лове­ка. Будь­те кон­крет­ны и не пе­рес­ка­кивай­те с те­мы на те­му; не воз­вра­щай­тесь к тем про­махам, за ко­торые вы уже кри­тико­вали сот­рудни­ка рань­ше. И пом­ни­те: на­чинать и за­кан­чи­вать кри­тику луч­ше все­го по­зити­вом.

Мно­гое за­висит и от то­го, ка­кой вид вли­яния на под­чи­нен­но­го вы­бира­ет ру­ково­дитель. Так, “вли­яние за­кона” бу­дет эф­фектив­но толь­ко для лю­дей, хо­рошо под­да­ющих­ся уп­равле­нию; ес­ли в кол­лекти­ве ца­рит де­мок­ра­тия, боль­ше по­дой­дет воз­дей­ствие “вза­им­ных до­гово­рен­ностей”. Груп­по­вые нор­мы (“у нас в ком­па­нии так при­нято”) бу­дут эф­фектив­но вли­ять на сот­рудни­ков при ре­аль­но дей­ству­ющей кор­по­ратив­ной куль­ту­ре. “Эк­спертное вли­яние”, в свою оче­редь, под­хо­дит для уп­равле­ния людь­ми, мо­тиви­рован­ны­ми на карь­еру и про­фес­си­ональ­ное раз­ви­тие. В ка­чес­тве эк­спер­тов мо­гут выс­ту­пать выс­шее ру­ководс­тво или приз­нанные ав­то­рите­ты. Ес­ли ру­ково­дитель – ха­риз­ма­тичес­кая лич­ность, мож­но ис­поль­зо­вать “вли­яние при­мера”, но в этом слу­чае очень важ­но пос­то­ян­но под­держи­вать хо­рошие от­но­шения с под­чи­нен­ны­ми. От­талки­ва­ясь от ос­новных мо­тива­торов сот­рудни­ка, мож­но ис­поль­зо­вать так­же “вли­яние воз­награж­де­ния” и “вли­яние при­нуж­де­ния” (пос­леднее, впро­чем, но­сит рез­ко от­ри­цатель­ный ха­рак­тер). Еще один дей­ствен­ный ме­тод – “ме­тафо­ричес­кое вли­яние”: вы опи­сыва­ете си­ту­ацию, сход­ную с ны­неш­ней, со­об­ща­ете, ка­ким об­ра­зом ее ге­рой дей­ство­вал и че­го он до­бил­ся. Нуж­ные вы­воды че­ловек сде­ла­ет сам. В лю­бом слу­чае под­би­рать вид вли­яния нуж­но для каж­дой от­дель­ной си­ту­ации.

Са­момо­тива­ция

Са­момо­тива­ция сот­рудни­ков зна­читель­но об­легча­ет жизнь ру­ково­дите­лю, ведь че­ловек, нас­тро­ен­ный на про­фес­си­ональ­ный рост, не нуж­да­ет­ся в до­пол­ни­тель­ном под­сте­гива­нии. Ос­новное пра­вило са­момо­тива­ции: что­бы сох­ра­нять по­ложи­тель­ный за­ряд, не ищи­те при­чины про­валов, сос­ре­доточь­тесь на ус­ло­ви­ях, не­об­хо­димых для ус­пе­ха. Реф­рей­минг по­мога­ет уви­деть лю­бое по­ложе­ние дел по-дру­гому. Срав­ни­те, нап­ри­мер: “Я дол­жен пот­ра­тить вре­мя на обу­чение но­вич­ков” и “У ме­ня есть шанс под­го­товить но­вую ко­ман­ду и стать ее ли­дером”. Всег­да ори­ен­ти­руй­тесь на по­иск вы­хода из слож­ной си­ту­ации. Ес­ли ка­кие-то лич­ные не­дос­татки ме­ша­ют ва­шей ра­боте, соз­да­вай­те си­ту­ации, где они не бу­дут важ­ны. Пос­та­рай­тесь бло­киро­вать не­гатив, ис­хо­дящий от ок­ру­жения, и из­ба­вить­ся от сте­ре­отип­но­го мыш­ле­ния. Нель­зя до­бить­ся ус­пе­ха в том де­ле, ко­торое не вы­зыва­ет у вас ни­каких по­ложи­тель­ных эмо­ций, по­это­му так важ­но дать неп­ред­взя­тую оцен­ку сво­им мо­тива­торам.

Ци­таты

“...Луч­ше все­го при­нимать на ра­боту лю­дей, име­ющих кар­ту мо­тива­торов, ко­торая уже со­от­ветс­тву­ет ожи­дани­ям ком­па­нии и то­му пла­ну раз­ви­тия, ко­торый бу­дет ак­ту­ален для кон­крет­но­го сот­рудни­ка”.

“При де­монс­тра­ции сис­те­мы цен­ностей кан­ди­датом мы име­ем воз­можность оп­ре­делить, ка­кой тип кор­по­ратив­ной куль­ту­ры и вза­имо­от­но­шений меж­ду людь­ми бу­дет для не­го до­пол­ни­тель­ным мо­тива­ци­он­ным фак­то­ром”.

“Всег­да стран­но слы­шать, ког­да го­ворят, что в ка­кой-ли­бо ком­па­нии су­щес­тву­ет еди­ная, об­щая для всех сис­те­ма мо­тива­ции. Та­кого не мо­жет быть по оп­ре­деле­нию”.

“На прак­ти­ке име­ет смысл ис­поль­зо­вать лю­бую воз­можность до­пол­ни­тель­ной мо­тива­ции сот­рудни­ка, да­же то, что ка­жет­ся ме­лочью: мо­тива­ция прак­ти­чес­ки ни­ког­да не бы­ва­ет чрез­мерной”.

“...Очень час­то вмес­то про­ак­тивно­го под­хо­да в ком­па­нии ис­поль­зу­ет­ся ре­ак­тивный: мы ждем, ког­да проб­ле­ма про­явит­ся, ра­зовь­ет­ся до то­го уров­ня, ког­да не за­мечать ее уже бу­дет нель­зя, и толь­ко пос­ле это­го на­чина­ем ре­аги­ровать”.

“В биз­не­се су­щес­твен­ное рас­хожде­ние ожи­даний и ре­аль­нос­ти при­водит к то­му, что сот­рудник ока­зыва­ет­ся не­моти­виро­ван­ным”.

“Од­на из ти­пич­ных оши­бок в уп­равле­нии – от­сутс­твие про­думан­ной сис­те­мы и фор­мы кон­тро­ля, а так­же то, что под­чи­нен­ный не про­ин­форми­рован о том, как его бу­дут кон­тро­лиро­вать”.

“Чем ме­нее ста­биль­ной и прог­но­зиру­емой ви­дит че­ловек кар­ти­ну сво­его бу­дуще­го, тем боль­ше ве­ро­ят­ность про­яв­ле­ния фу­туро­фобии, а она поч­ти всег­да при­водит к сос­то­янию де­моти­вации”.

“Же­лание иден­ти­фици­ровать се­бя с об­щес­твом (кол­лекти­вом) – од­на из са­мых силь­ных мо­тива­ций че­лове­ка”.